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Gestion du Cycle du Projet & Cadre logique

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Présentation au sujet: "Gestion du Cycle du Projet & Cadre logique"— Transcription de la présentation:

1 Gestion du Cycle du Projet & Cadre logique
Aid Delivery Methods Support Team Introduction à la Gestion du Cycle du Projet & Cadre logique 11 juin 2009 with

2 Introduction Programme de la présentation Document de référence:
Manuel PCM – « Lignes directrices – Gestion du Cycle du Projet » (http://ec.europa.eu/europeaid/multimedia/publications/publications/manuals-tools/t101_fr.htm)

3 Objectifs de la présentation
A la fin de la présentation, les participants comprendront mieux: le cycle de projet, les points de prise de décision, les documents-clés et l’utilisation du cadre de qualité tel qu’appliqué par la Commission Européenne les principes inhérents à l’approche cadre logique et aux principaux outils analytiques

4 Objectifs de la présentation
A l’issue de la formation, les participants : Auront échangé leurs points de vue sur les bonnes pratiques et les difficultés en lien avec l’élaboration et l’utilisation du cadre logique dans le secteur des droits de l’homme.

5 Programme 11 juin 2009 (14:00 – 17:30) Introduction et définition de la notion de projet Le cycle du projet: phase et documents Les étapes de l’approche Cadre Logique Pause Echange d’expériences sur les ‘bonnes pratiques’ et les difficultés liées à l’élaboration d’un cadre logique dans le domaine des droits de l’homme. Synthèse et conclusions IB 08: 2 possibilities for the agenda 4 days for a course in Brussels 5 days for a course in Delegations

6 Qu’est ce qu’un cadre logique?
1. Logique d’intervention 2. Indicateurs vérifiables 3. Sources de vérification 4. Hypothèses Objectifs globaux 1 8 9 11 Objectif spécifique 2 10 7 3 12 13 6 Résultats 4 5 Activités (facultatif) slide 6

7 Qu’est-ce qu’un projet?
Définition: Un projet est un ensemble d’activités visant des objectifs concrets dans un temps et à l’aide d’un budget déterminé Un projet doit avoir clairement identifié : les acteurs et bénéficiaires les problèmes à résoudre les modalités de suivi et d’évaluation les avantages durables et les coûts attendus slide 7

8 Evaluer pour progresser Quantifier pour choisir
Le cycle du projet Comprendre pour agir Ex-post: Evaluer pour progresser Ex-ante: Quantifier pour choisir slide 8

9 Les documents du Cycle des Opérations- CE
Décision sur la manière d’utiliser les résultats dans la programmation et l’identification futures Document de Stratégie (pays, région, Thématique) Domaines prioritaires, secteurs, calendrier Programmation Rapport d’évaluation et audit Évaluation Identification Décision de continuer comme prévu ou de réorienter le projet (évaluation à mi-parcours) Etude de Préfaisabilité Mise en oeuvre Formulation Etude de faisabilité Rapports d’avancement et de suivi Décision de financement slide 9 *Si disponible et pertinent

10 La GCP vise à ce que les projets soient
Objectifs de la GCP La GCP vise à ce que les projets soient Pertinents par rapport aux besoins des partenaires et des bénéficiaires visés Faisables – en termes techniques, sociaux et économiques Efficaces et bien gérés Et, en conséquence Capable de produire des avantages durables slide 10

11 Les étapes de l’analyse ‘Cadre logique’
PHASE D’ANALYSE PHASE DE PLANIFICATION Analyse des parties prenantes – identifier et caractériser les acteurs potentiels principaux, évaluer leur capacité. Analyse des problèmes – identifier les problèmes clés, les contraintes et opportunités; déterminer les relations de causes à effets. Analyse des objectifs – trouver des solutions aux problèmes identifiés; identifier les relations entre moyens et fins. Analyse de la stratégie – identifier les différentes stratégies permettant d’atteindre les solutions et choisir la plus appropriée. Construire la matrice du cadre logique – définir la structure du projet, tester sa logique & ses risques internes, formuler des indicateurs de succès mesurables. Calendrier des actions – déterminer la séquence et l’interdépendance des activités; estimer leur durée et attribuer les responsabilités. Calendrier des ressources – à partir du calendrier des actions, élaborer un échéancier de moyens et un budget. slide 11 9

12 Les étapes de l’analyse ‘Cadre logique’
PHASE DE MISE EN OEUVRE PHASE D’ACHEVEMENT/EVALUATION Des indicateurs qui fournissent l’information nécessaire pour la gestion du projet (suivi et révision) Des hypothèses qui permettent la gestion des risques Des plans d’activités mis à jour et liés aux résultats Des calendriers de ressources liés aux résultats et des budgets mis à jour. Une analyse claire des problèmes et de la situation afin d’évaluer la pertinence du projet. Une structure d’objectifs et des indicateurs permettant d’évaluer l’efficacité et l’impact. Un programme d’activité et un calendrier des ressources pour en évaluer l’efficience slide 12

13 Analyse des Parties Prenantes
Qui? Tout groupe de personnes qui a un intérêt/ rôle dans la résolution des problèmes identifiés et la recherche de solutions pertinentes. Par exemple : institutions et organisations gouvernementales secteur privé et entreprises individuelles groupes de la société civile membres de communautés de base Groupes de la société civile: ONG, etc... Membres de communautés de base: fermiers/ commerçants, hommes/femmes, jeunes/ vieux, riches/ pauvres slide 13

14 Analyse des parties prenantes
Principales étapes identifier le problème de développement qui se pose identifier les parties prenantes à ce problème recueillir des informations sur leurs rôles respectifs, leurs intérêts, motivations, incitants, pouvoir relatif, capacités, forces et faiblesses, … interpréter ces informations et en tirer des conclusions pour la conception du projet/programme Outils pour l’analyse des parties prenantes: voir manuel Lignes directrices GCP pp Pourquoi l’analyse et la participation des parties prenantes ? Permet d’identifier et d’impliquer des groupes d’intérêt clés Permet d’obtenir des informations pertinentes Montre comment différents parties prenantes perçoivent une même réalité Met en évidence différents besoins (p.ex. ceux liés aux aspects de discrimination entre les sexes) Aide à identifier les conflits/ risques potentiels. Les parties prenantes développent leur propre stratégie convergente, divergente, contradictoire. Contribue à définir des objectifs appropriés, à choisir une stratégie et cibler les bénéficiaires slide 14

15 Analyse des Parties Prenantes
Réflexion: Qui sont vos parties prenantes? Qui allez vous inviter à participer à un séminaire participatif d’analyse des problèmes? slide 15

16 Analyse des Problèmes (I)
Pourquoi? L’ « arbre à problèmes » montre les effets d’un problème ainsi que ses causes et permet d’identifier les vrais problèmes de fond Les étapes principales sont: identifier un ou deux problème(s) de base (initiaux) qui affecte(nt) le(s) groupe(s) cible(s) identifier les problèmes/ contraintes associés analyser et identifier les relations de causes à effets et créer une première esquisse d’arbre à problème. vérifier la logique de causalité slide 16

17 Analyse des problèmes (II)
L’arbre à problèmes aide à établir les relations de causes à effets entre les problèmes Revenus des pêcheurs artisanaux en diminution EFFETS Réduction des réserves halieutiques Prix bas obtenus par les pêcheurs dans les villages Destruction des habitats naturels et des mangroves Pratiques de pêche illégales Mauvaise qualité du poisson Accès au marché limité CAUSES slide 17

18 Analyse des Objectifs Convertir les problèmes en ‘réalisations positives’ en identifiant la relation moyens - fin FINS Revenus des pêcheurs artisanaux accrus Ralentissement ou arrêt du déclin des réserves halieutiques Augmentation des prix des produits piscicoles Conservation des habitats naturels Réduction de la pêche illégale Amélioration de la transformation des produits piscicoles Amélioration de l’accès aux marchés MOYENS slide 18 11

19 Analyse des Stratégies (I)
Consiste à analyser les objectifs identifiés (potentiels) selon un ensemble de critères liés à la faisabilité et aux priorités de l’organisation choisir une stratégie appropriée pour la mise en oeuvre du projet slide 19

20 Analyse des Parties Prenantes
Réflexion: Quels critère allez vous prendre en compte pour l’élaboration de votre stratégie? slide 20

21 Analyse des Stratégies (II)
Quelques critères CE Coûts et avantages économiques et financiers Disponibilité de ressources financières et d’expertise, etc. Complémentarités avec des programmes ou des projets financés par d’autres bailleurs Stratégie de mise en oeuvre Contribution à la réduction de la pauvreté et des inégalités (p.ex. entre genre) Capacités institutionnelles des partenaires / agences de mise en oeuvre Cohérence avec la politique et les programmes du partenaire Degré d’urgence slide 21

22 Analyse des stratégies (III)
Inclus dans le projet Hors projet Ces éléments exclus devront être pris en compte dans l’analyse des hypothèses/ risques OBJECTIF GLOBAL Revenus des pêcheurs artisanaux accrus Income of the artisan fishers increased Ralentissement ou arrêt du déclin des réserves halieutiques Augmentation des prix des produits halieutiques perçus par les pêcheurs OBJECTIF SPECIFIQUE RESULTATS Conservations des habitats de coraux et des mangroves Réduction des taux de pêche illégale Amélioration de la transformation des produits halieutiques Processing of the Amélioration de l’accès aux marchés amélioré Access to the catch improved markets improved Stratégie de contrôle des réserves halieutiques Stratégie orientée vers le marché Décision basée sur les priorités politiques, les coûts, la complémentarité avec d’autres programmes d’aide, etc. slide 22

23 La Matrice du Cadre Logique et sa séquence de formulation
1. Logique d’intervention 2. Indicateurs vérifiables 3. Sources de vérification 4. Hypothèses Objectifs globaux 1 8 9 11 Objectif spécifique 2 10 7 3 12 13 6 Résultats 4 5 Activités (facultatif) Note: Au fur et à mesure de la formulation de chaque partie de la matrice, la logique des autres parties devrait être testée et, le cas échéant, révisée. → c’est un processus ‘itératif’ slide 23

24 Les différents niveaux de description d’un projet
Objectif global Les objectifs nationaux ou sectoriels plus larges auxquels contribuera le projet Objectif spécifique Le flux d’avantages durables pour le(s) groupe(s) cible(s) Résultats Les biens et services fournis par le projet Activités Ce qui sera fait pendant le projet pour obtenir les résultats ( programme de travail / tâches) slide 24 15

25 Décrire clairement les objectifs
Objectif Général Objectif Spécifique Résultats Activités (exemple pour le résultat 1 uniquement) Contribuer à réduire la mortalité infantile et maternelle dans les districts X et Y Meilleur accès aux services de santé infantile et maternelle répondant aux critères de qualité minimum Systèmes de gestion et d’administration cliniques améliorés Compétences techniques du personnel médical renforcées Infrastructures médicales existantes améliorées Etablissement d ’une nouvelle infrastructure médicale 1.1 Conduire un audit participatif du système de santé 1.2.Préparer un plan rentable d’amélioration du système basé sur les besoins locaux et les capacités 1.3 Mettre en oeuvre les améliorations identifiées 1.4 Effectuer un suivi des progrès et des performances slide 25

26 Hypothèses Une hypothèse est une condition:
requise pour le succès du projet qui n’est pas sous le contrôle des gestionnaires du projet; et qui doit faire l’objet d’un suivi Attention aux hypothèses fatales! slide 26

27 Hypothèses Les hypothèses peuvent être reliées à des facteurs tels que: les actions d’autres parties prenantes qui ne sont pas directement impliquées dans la gestion du projet la réaction des groupes cibles aux services fournis par le projet la coordination effective des bailleurs et les décaissements ponctuels des fonds les mouvements de prix concernant les biens nécessaires au projet ou ses produits un changement de politique de la part du gouvernement A noter: Les hypothèses sont formulées de manière positive, alors que les risques le sont de manière négative slide 27

28 Indicateurs (I) Indicateurs:
Permettent de quantifier pour choisir, suivre et évaluer pour progresser Permettent de mesurer le degré de succès dans l’obtention des résultats, des objectifs spécifiques et des objectifs globaux Caractérisent en qualité et en quantité les résultats, l’objectif spécifique et l’objectif global slide 28

29 Indicateurs (II) Objectif Global Objectif spécifique Résultats
Niveau hiérarchique du Cadre Logique Intitulés des indicateurs correspondants Objectif Global Objectif spécifique Résultats Activités Intrants/ Ressources Impact Résultat Réalisations Intrants Suivi basé sur les résultats slide 29

30 Specific : spécifiques, avec des cibles claires;
Indicateurs (III) Les indicateurs doivent être: Specific : spécifiques, avec des cibles claires; Measurable: mesurables en termes de qualité et/ ou quantité; Available : disponibles à un coût acceptable; Relevant : pertinents par rapport aux besoins d’information de leurs utilisateurs; Timely : fournis à temps afin d’être utiles à la gestion du projet. slide 30

31 Sources de vérification (I)
Par exemple: Statistiques disponibles Rapports de gestion Rapports administratifs Observation / inspection du site Rapports tech- niques et/ou spé- cialisés Enquêtes spécialisées slide 31

32 Sources de Vérification (II)
Enquêtes spécialisées Coût Statistiques disponibles retravaillées Statistiques disponibles Rapports de gestion Rapports administratifs Complexité slide 32 20

33 Logique horizontale Description du projet Indicateurs vérifiables
Sources de vérification Hypothèses Objectifs globaux Objectif spécifique Résultats Comment vérifier que les objectifs sont atteints? slide 33

34 Logique en cascade MISSION/PLAN PROGRAMME PROJET ▲ Objectif général
Objectif spécifique Résultats Activités slide 34

35 Analyse des Parties Prenantes
Réflexion & débat: Quelles sont les bonnes pratiques et les difficultés liées à l’élaboration et l’utilisation du cadre logique dans le secteur des droits de l’homme? slide 35

36 Le Cadre de Qualité (I) Permet une analyse structurée et cohérente de la qualité du projet tout au long du cycle de projet ; vérifie que le projet est : Pertinent Le projet correspond à des besoins prioritaires Faisable Bien conçu ; va générer des avantages durables pour les groupes cibles Efficace et bien géré bien géré et génère les avantages escomptés Identification Formulation Mise en Oeuvre slide 36

37 Le Cadre de Qualité (II)
Facteurs x 3 Critères x 16 De plus en plus détaillé Voir Section du manuel Lignes directrices GCP Normes x 64 slide 37

38 Le Cadre de Qualité (III)
1.Cohérence avec la politique de développement De la CE 5. Analyse et incorporation dans la stratégie des leçons apprises à chaque étape 2. Cohérence avec les politiques et les programmes des partenaires Pertinence 4. Analyse cohérente des problèmes 3. Analyse claire des acteurs et appréciation de leurs capacités institutionnelles slide 38

39 Le Cadre de Qualité (IV)
6. Objectifs et plans de travail clairs 11. Faisabilité environnementale, technique et sociale assurée ainsi que durabilité des avantages 7. Implications en terme de coûts et ressources, clairement identifiées ; analyse ECOFIN positive FAISABILITE 8. Processus de gestion renforçant la capacité institutionnelle et l’appropriation par le GP 10. Identification des risques et dispositif de gestion des risques approprié 9. Modalités claires de suivi, d’évaluation et d’audit slide 39

40 Le Cadre de Qualité (V) EFFICACITE ET BONNE GESTION
12. Pertinence et faisabilité du projet toujours assurées 16. Principes de la GCP effective- ment appliqués par les « task managers » de la CE 13. Objectifs du Projet atteints EFFICACITE ET BONNE GESTION 15. Durabilité du projet effectivement assurée 14. Bonne gestion du projet slide 40


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