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PARQE II – 9éme FED Coopération Union Européenne / Haïti Ateliers Départementaux de Formation des Cadres du MENFP.

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1 PARQE II – 9éme FED Coopération Union Européenne / Haïti Ateliers Départementaux de Formation des Cadres du MENFP

2 Plan Première Partie : Concepts de base de la Planification Par Objectifs (PPO) Deuxième Partie : Les différentes étapes de la PPO

3 3 Première Partie : Concepts de base de la PPO 1.1. Quest ce que la PPO? 1.1. Quest ce que la PPO? 1.2. Idées de base de PPO 1.2. Idées de base de PPO 1.3. Facteurs de Réussite de PPO 1.3. Facteurs de Réussite de PPO

4 Un ensemble de procédures et d'instruments pour l'analyse, la planification, l'exécution et l'évaluation des interventions par objectif. Un ensemble de procédures et d'instruments pour l'analyse, la planification, l'exécution et l'évaluation des interventions par objectif. Un outil de planification qui permet de donner un cadre aux différents éléments dun processus évolutif (problèmes, objectifs, acteurs, plan de mise en œuvre, etc.). Un outil de planification qui permet de donner un cadre aux différents éléments dun processus évolutif (problèmes, objectifs, acteurs, plan de mise en œuvre, etc.). Un outil dynamique qui sert à effectuer une analyse logique et à réfléchir de façon structurée lors de la planification dun projet et qui sassure que le projet est pertinent, réalisable et viable. Un outil dynamique qui sert à effectuer une analyse logique et à réfléchir de façon structurée lors de la planification dun projet et qui sassure que le projet est pertinent, réalisable et viable. Une méthode gestion ayant pour fondement lapproche du cadre logique et pour originalité détablir entre les moyens et les fins sur la base dune analyse préalable des causes et effets dun problème. Une méthode gestion ayant pour fondement lapproche du cadre logique et pour originalité détablir entre les moyens et les fins sur la base dune analyse préalable des causes et effets dun problème Quest ce que la PPO ?

5 1.2. Une des idées de base de la PPO : Cest quon ne commence pas par parler de ce que lon veut faire (les activités), Cest quon ne commence pas par parler de ce que lon veut faire (les activités), Mais de ce à quoi lon veut arriver, des changements que le groupe cible espère voir se produire (le résultat). Mais de ce à quoi lon veut arriver, des changements que le groupe cible espère voir se produire (le résultat).

6 1.3. Quels les facteurs de réussite dune telle approche? lengagement et la responsabilité de tous les partenaires le réalisme : des objectifs réalistes et clairement définis un lien évident entre ce qui est réalisé dans le cadre du projet (les activités) et ce que lon veut obtenir (les résultats) des rôles bien définis (une répartition des responsabilités) la participation du groupe cible lors de lélaboration du projet.

7 7 Deuxième Partie : Les différentes étapes la PPO 2.1. La phase dAnalyse 2.1. La phase dAnalyse 2.2. La phase de Planification 2.2. La phase de Planification 2.3. Détermination des moyens et des coûts 2.3. Détermination des moyens et des coûts 2.4. Elaboration du Plan Opérationnel 2.4. Elaboration du Plan Opérationnel La PPO est un processus de planification nécessitant un travail par phase et par étapes.

8 8 Les principaux objectifs de cette phase danalyse sont : Créer les conditions préalables à un dialogue entre les parties intéressées, Collecter les informations nécessaires pour comprendre et gérer de façon logique et systémique, Offrir un instrument de travail permettant de déterminer les problèmes réels, de fixer des objectifs clairs et réalistes; Vérifier la pertinence, la faisabilité et la viabilité dun projet La Phase Analyse : Objectifs CE QUI DOIT ETRE FAIT ET POURQUOI DES CHANGEMENTS SONT NECESSAIRES

9 9 2.1.Phase danalyse : Etapes Analyse des problèmes et construction de larbre à problèmes Analyse des problèmes et construction de larbre à problèmes Analyse des objectifs et construction de larbre des objectifs Analyse des objectifs et construction de larbre des objectifs Evaluation des stratégies envisageables Evaluation des stratégies envisageables

10 10 Quest ce quun problème? Un problème est la description dune situation ou dun état négatif et non pas labsence dune solution préconçue. Exemple : Incorrect : TROP DECHECS AUX EXAMNES SCOLAIRES Correct : FAIBLE NIVEAU DACQUSITION SCOLAIRE Un problème est une déviation entre une situation ciblée et actuelle. Lors de la rédaction des problèmes, il est important déviter la formulation « manque de … » qui a tendance à envisager directement la solution au problème en oubliant de le formuler Analyse des Problèmes et Construction de lArbre à Problèmes PROBLEMEEtat négatif existant PROBLEME = Etat négatif existant MANQUEExpression négative dune solution MANQUE = Expression négative dune solution

11 11 A quoi correspond lanalyse des problèmes? Démarche méthodologique permettant : danalyser une situation problématique existante, danalyser une situation problématique existante, didentifier et de hiérarchiser les problèmes, didentifier et de hiérarchiser les problèmes, de visualiser les relations causes-effets dans un diagramme (arbre des problèmes). de visualiser les relations causes-effets dans un diagramme (arbre des problèmes). Quelle est limportance de lanalyse des problèmes? Lanalyse des problèmes vise à identifier les goulots détranglement réels, importants et prioritaires pour les groupes concernés. Lanalyse des problèmes vise à identifier les goulots détranglement réels, importants et prioritaires pour les groupes concernés. Lanalyse des problèmes est capitale pour la qualité de la planification puisquelle oriente lavenir dune éventuelle aide. Une erreur commise à ce stade aura des conséquences tout au long du processus de planification et dexécution de lintervention. Lanalyse des problèmes est capitale pour la qualité de la planification puisquelle oriente lavenir dune éventuelle aide. Une erreur commise à ce stade aura des conséquences tout au long du processus de planification et dexécution de lintervention Analyse des Problèmes et Construction de lArbre à Problèmes

12 12 Comment se présente lanalyse des problèmes? Sous forme darbre : Le tronc est le problème central. Le tronc est le problème central. Les branches et les sous-branches sont les effets et les racines, les causes de la situation ressentie comme négative. Les branches et les sous-branches sont les effets et les racines, les causes de la situation ressentie comme négative Analyse des Problèmes et Construction de lArbre à Problèmes

13 ARBRES A PROBLEMES Analyse des Problèmes et Construction de lArbre à Problèmes

14 14 La lecture de larbre à problèmes seffectue de « BAS en HAUT » et de « HAUT en BAS » Analyse des Problèmes et Construction de lArbre à Problèmes

15 15 Exemple dun arbre à problèmes (Source : Plan National Sectoriel de lEducation, UNESCO, Janvier 2006) Analyse des Problèmes et Construction de lArbre à Problèmes

16 Analyse des Problèmes et Construction de lArbre à Problèmes Démarche pour la construction dun arbre à problèmes

17 17 LAnalyse des Problèmes et Construction de lArbre à Problèmes LAnalyse des Problèmes et Construction de lArbre à Problèmes Démarche pour la construction dun arbre à problèmes

18 18 Quest ce que lanalyse des Objectifs? Démarche méthodologique permettant : De décrire la situation future qui prévaudra lorsque les problèmes auront été résolus De décrire la situation future qui prévaudra lorsque les problèmes auront été résolus De vérifier la hiérarchie des objectifs; De vérifier la hiérarchie des objectifs; De visualiser les relations MOYENS – FINS dans un diagramme. De visualiser les relations MOYENS – FINS dans un diagramme Analyse des Objectifs et Construction de larbre des Objectifs

19 19 Comment se présente lanalyse des objectifs? Sous forme darbre : Le tronc est lobjectif central. Le tronc est lobjectif central. Les branches et les sous-branches sont les FINS et les racines, les MOYENS. Les branches et les sous-branches sont les FINS et les racines, les MOYENS Analyse des Objectifs et Construction de larbre des Objectifs

20 20 Comment se fait la conversion dun problème en un objectif ? Comment se fait la conversion dun problème en un objectif ? Chaque état négatif (problème) est converti en état amélioré (positif) et atteint (projeté dans lavenir) Analyse des Objectifs et Construction de larbre des Objectifs

21 21 Relations entre Arbres à Problèmes et Arbre des Objectifs

22 22 ARBRES DES OBJECTIFS Analyse des Objectifs et Construction de larbre des Objectifs

23 LAnalyse des Objectifs/ Exemple dun arbre à Objectifs (Source : Plan National Sectoriel de lEducation, UNESCO, Janvier 2006)

24 24 Lobjectif est une situation améliorée et non une action ou un moyen Former des cadres? Cadres compétents Ramassage des ordures?Ville Propre Fertilisation des sols?Sols fertiles Acquérir un Laptop?Meilleures conditions de travail Analyse des Objectifs et Construction de larbre des Objectifs

25 Analyse des Objectifs et Construction de larbre des Objectifs

26 26 Quest ce que lévaluation des Stratégies? Cest une étape permettant : didentifier les différentes stratégies possibles pour atteindre un objectif global ; didentifier les différentes stratégies possibles pour atteindre un objectif global ; de choisir la stratégie à adopter par lintervention future à laquelle on sintéresse. de choisir la stratégie à adopter par lintervention future à laquelle on sintéresse Evaluation des Stratégies envisageables

27 Evaluation des Stratégies envisageables

28 Evaluation des Stratégies envisageables Quelques critères pour évaluer les différentes et alternatives et choisir la stratégie : Les bénéfices attendus pour le groupe cible, Les bénéfices attendus pour le groupe cible, Les implications de coûts, Les implications de coûts, La faisabilité technique, financière et économique, La faisabilité technique, financière et économique, La faisabilité politique, La faisabilité politique, La durabilité, La durabilité, La comptabilité avec les priorités de développement local ou national La comptabilité avec les priorités de développement local ou national

29 Phase de Planification Objectifs et Produits de la phase de Planification Structuration de lintervention dans un cadre logique

30 Phase de Planification Quels sont les Objectifs et Produits de la phase de Planification? –La phase de planification vise à organiser de façon systématique et logique les objectifs, résultats et activités dune intervention afin de sassurer de sa viabilité. –Elle doit intégrer un certain nombre dhypothèses ainsi que des indicateurs permettant lévaluation de lintervention ou du projet. –Le produit de la phase de planification est la matrice du cadre logique (CL). –La phase de planification comprend en plus de la matrice du CL, une programmation des activités et des ressources.

31 Phase de Planification Elle sopère de la manière suivante : Définir plus en détail lobjectif. Définir plus en détail lobjectif. Définir les résultats nécessaires afin datteindre lobjectif. Définir les résultats nécessaires afin datteindre lobjectif. Décider ce dont vous avez besoin afin dobtenir les résultats, par exemple Quelles activités devons nous réellement entreprendre? Décider ce dont vous avez besoin afin dobtenir les résultats, par exemple Quelles activités devons nous réellement entreprendre? Considérer ce qui pourrait mal se passer (hypothèses). Considérer ce qui pourrait mal se passer (hypothèses). Définir quand le projet est un succès (critères et indicateurs). Définir quand le projet est un succès (critères et indicateurs) Structuration de lintervention dans un Cadre Logique

32 Phase de Planification Structuration de lintervention dans un Cadre Logique La description du projet (logique dintervention) vise à répondre, sur base de lévaluation des stratégies aux questions suivantes : Objectif Global : à quoi le projet doit-il contribuer? Pourquoi le projet est-il si important? Objectif Global : à quoi le projet doit-il contribuer? Pourquoi le projet est-il si important? Objectif spécifique : Quels sont les changements importants attendus pour le groupe cible à la fin du projet? Objectif spécifique : Quels sont les changements importants attendus pour le groupe cible à la fin du projet? Résultats : Quels sont les produits et services que doit générer le projet pour atteindre lobjectif spécifique? Résultats : Quels sont les produits et services que doit générer le projet pour atteindre lobjectif spécifique? Activités : Quelles sont les actions à mettre en œuvre pour atteindre les résultats souhaités?. Activités : Quelles sont les actions à mettre en œuvre pour atteindre les résultats souhaités?. matrice de cadre logique (CL) La matrice de cadre logique (CL) est utilisée pour la description de la logique dintervention. Elle permet de transformer une stratégie de projet en une matrice de projet.

33 Phase de Planification Structuration de lintervention dans un Cadre Logique

34 34 La matrice de cadre logique logique est un tableau de travail qui résume le schéma de conception du projet. La matrice ne couvre que les éléments essentiels. Ces éléments-clés doivent être détaillés dans la description de projet Phase de Planification

35 35 la logique d'intervention du projet Le cadre logique expose la logique d'intervention du projet : ACTIVITES si des ACTIVITES sont mises en oeuvre, RESULTATS alors on parviendra à des RESULTATS, lOBEJCTIF SPECIFIQUE puis à lOBEJCTIF SPECIFIQUE etc., et décrit les HYPOTHESE et RISQUES importants qui la conditionnent. Il est possible, sur cette base, de vérifier la faisabilité du projet. Pour la gestion et la supervision des projets, le cadre logique définit les tâches à entreprendre, les ressources nécessaires et les responsabilités en matière de gestion. Dans les deuxième et troisième colonnes (indicateurs objectivement vérifiables (IOV) et sources de vérification (SV)), le cadre logique fournit le cadre dans lequel lavancement peut être suivi et évalué Phase de Planification Structuration de lintervention dans un Cadre Logique

36 36

37 37 MATRICE DU CADRE LOGIQUE Objectif(s) Global (-ux) IOV Sources de Vérification Hypothèses Objectif spécifique Logique dintervention Résultats ActivitésMoyens Conditions préalables Coûts

38 38 Hiérarchie à respecter 2.2.Phase de Planification Structuration de lintervention dans un Cadre Logique

39 39 La première colonne Objectif Global (général) Objectif Global (général) : Lobjectif auquel le projet va contribuer. Ce peut être un objectif fixé par le pays, un bailleur de fonds, une ONG, etc. Objectif spécifique (du projet) Objectif spécifique (du projet) : Lobjectif (ou les) qui doit être réalisé à 100% la fin du projet. Les résultats du projet Les résultats du projet : Les résultats des activités qui permettent datteindre les objectifs spécifiques. La plupart des projets génèrent plus dun résultat. Les activités Les activités : Ce qui sera fait pour atteindre ces résultats ( à détailler). Les activités ne sont pas la raison dêtre du projet. Elles sont les moyens datteindre les objectifs 2.2. Phase de Planification Structuration de lintervention dans un Cadre Logique

40 40 La deuxième colonne I.O.V. (Les descripteurs ) Décrivent les objectifs et les résultats en termes de qualité, quantité, durée, et localisation possible. Pour déterminer les IOV, il convient de se poser les questions : COMMENT? COMBIEN? QUAND? POUR QUI? Où? 2.2. Phase de Planification Structuration de lintervention dans un Cadre Logique

41 41 effectivement mesurables Le rôle des indicateurs objectivement vérifiables est de décrire les objectifs, les résultats et les activités en termes effectivement mesurables. Le contrôle de la viabilité des objectifs et le système de suivi du projet reposent sur la définition des IOV. Une fois l'indicateur défini, il doit alors être développé pour contenir des informations succinctes de quantité, de qualité et de délai, ces éléments étant souvent désignés par l'abréviation QQT, ainsi que de la localisation. Les I.O.V. (Suite) 2.2. Phase de Planification

42 42 La troisième colonne Sources de vérification Sources de vérification (SDV) : Sources fournissant les informations fiables qui prouveront que les objectifs ont été réalisés. Cette vérification se fait en référant aux indicateurs objectivement vérifiables (IOV) Rapports et autres résultats détudes et/ou dobservations permettant davoir les données en vue dutiliser les IOV Structuration de lintervention dans un Cadre Logique 2.2. Phase de Planification

43 43 Lors de la formulation des indicateurs, il convient de spécifier la source d'information et les moyens de collecte. Cette précaution contribuera à vérifier si l'indicateur peut ou non être mesuré de façon réaliste au prix d'un investissement raisonnable de temps, d'argent et d'efforts. Les SDV doivent préciser : forme la forme sous laquelle les informations doivent être fournies (rapports intérimaires, comptes du projet, rapports techniques, statistiques officielles etc.) Qui Qui doit fournir les informations Avec quelle périodicité Avec quelle périodicité elles doivent être fournies (mensuelle, trimestrielle, annuelle, etc.) Sources de v é rification (Suite) 2.2. Phase de Planification

44 44 La quatrième colonne Hypothèses Hypothèses : Facteurs externes importants susceptibles daffecter lévolution ou la réussite dun projet et sur lesquels la gestion du projet na aucun contrôle Conditions préalables Conditions préalables : Les conditions qui doivent être remplies pour que les activités puissent être engagées Phase de Planification Structuration de lintervention dans un Cadre Logique

45 45 Formulation des Hypothèses Formulation des Hypothèses :

46 46 Pratiquement sûr Improbable

47 Détermination des Moyens et des Coûts Les moyens : définition et nature Les moyens : définition et nature Calcul des coûts des activités Calcul des coûts des activités

48 Moyens : définition et nature humainesmatérielles financières Ressources humaines, matérielles et financières requises pour entreprendre les actions programmées et gérer le projet Détermination des Moyens et des Coûts

49 Moyens : définition et nature (Suite) Moyens humains Moyens humains : - personnel local (Contrat de travail) - experts nationaux et internationaux (Contrat de services) - formateurs/encadreurs (contrat de services) - autre main dœuvre Moyens dinvestissement Moyens dinvestissement : - biens qui concourent à plusieurs cycles de production Moyens de fonctionnement Moyens de fonctionnement : moyens utilisables une fois seulement, leur utilisation impliquant leur consommation définitive (carburant, fournitures de bureau,…) 2.3. Détermination des Moyens et des Coûts

50 Moyens : définition et nature (Suite) Moyens SPECIFIQUES Moyens SPECIFIQUES : Moyens liés aux activités résultant du cadre logique Moyens GLOBAUX Moyens GLOBAUX : Moyens liés aux activités dappui et de gestion non formulés dans le cadre logique 2.3. Détermination des Moyens et des Coûts

51 Calcul des Coûts des activités Calculer les coûts des activités revient financiers à transcrire les moyens en termes financiers et budgétaires et budgétaires Détermination des Moyens et des Coûts

52 Calcul des Coûts des activités Afin de fournir une estimation précise des moyens et des coûts que nécessite un projet, les actions planifiées et les activités devront être: suffisamment détaillée précisées de façon suffisamment détaillée; tâches opérationnelles ou sous activités scindées en tâches opérationnelles ou sous activités Détermination des Moyens et des Coûts

53 Calcul des Coûts des activités Pour chaque tâche opérationnelle sous-activité prévue : (1)Définir une unité dœuvre (ou de réalisation) permettant un suivi technique et financier de la sous-activité : (1)Définir une unité dœuvre (ou de réalisation) permettant un suivi technique et financier de la sous-activité : homme/mois, billet davion, nuitées, nombre de personnes à former, etc. (2)Déterminer la quantité dunités dœuvre nécessaires à la réalisation de la sous-activité (3)Calculer le coût unitaire pour réaliser une unité dœuvre 2.3. Détermination des Moyens et des Coûts La détermination des unités dœuvre est une étape importante lors de la détermination des coûts dune action : les unités choisies doivent en effet permettre, au cours de sa mise en œuvre, le suivi des activités et sous-activités tant au niveau technique (taux de réalisation) quau niveau financier (suivi du budget et des dépenses).

54 Calcul des Coûts des activités (4)Déterminer le montant global nécessaire à la mise en œuvre de la sous-activité (4), en multipliant le coût unitaire calculé en (3) par le nombre dunité dœuvre nécessaire à la réalisation de la sous- activité et chiffré en (2) ; (5)Répartir le montant global calculé en (4) sur la période couverte par lintervention en fonction du calendrier prévisionnel dexécution de la sous-activité (5)Répartir le montant global calculé en (4) sur la période couverte par lintervention en fonction du calendrier prévisionnel dexécution de la sous-activité (6)Présenter et additionner les montants globaux de toutes les sous- activités dune même activité dans un tableau récapitulatif par activité (7)Présenter et additionner les montants globaux de toutes les activités dans le budget global Détermination des Moyens et des Coûts

55 Justification Justification Comment préparer un calendrier des ressources? Comment préparer un calendrier des ressources? 2.4. Elaboration du plan opérationnel

56 Justification Linformation qu'on retrouve dans le cadre logique, document principal pour la planification de l'intervention, n'est pas suffisante pour garantir une planification exhaustive.Linformation qu'on retrouve dans le cadre logique, document principal pour la planification de l'intervention, n'est pas suffisante pour garantir une planification exhaustive. Pour garantir l'exécution de l'intervention, il est nécessaire détablir une planification opérationnelle.Pour garantir l'exécution de l'intervention, il est nécessaire détablir une planification opérationnelle. La planification opérationnelle consiste à détailler toutes les activités du CL en sous-activités à valoriser et à répartir dans le temps avec une identification de chaque responsable de la mis en œuvre.La planification opérationnelle consiste à détailler toutes les activités du CL en sous-activités à valoriser et à répartir dans le temps avec une identification de chaque responsable de la mis en œuvre. Un des outils de la planification opérationnelle est le calendrier des activités et des ressources, appelé chronogramme ou digramme de GANTTUn des outils de la planification opérationnelle est le calendrier des activités et des ressources, appelé chronogramme ou digramme de GANTT 2.4. Elaboration du plan opérationnel

57 Comment préparer un calendrier des activités 1– Dresser la liste des activités 2– Répartir chaque activité en tâches opérationnelles ou sous activités 3– Mettre en évidence l'enchaînement et l'interdépendance 4– Dresser le tableau des activités et leur répartition dans le temps 5– Définir des étapes importantes 6– Définir les compétences requises 7– Répartir les tâches au sein de l'équipe 2.4. Elaboration du plan opérationnel

58 58 Format dun Calendrier dactivités ou Chronogramme 2.4. Elaboration du plan opérationnel


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