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1 Gestion des âges, management et coopérations intergénérationnelles, gestion des connaissances & transmission des savoirs Centre Hospitalier de Mulhouse.

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1 1 Gestion des âges, management et coopérations intergénérationnelles, gestion des connaissances & transmission des savoirs Centre Hospitalier de Mulhouse

2 2 Introduction : Le contexte mulhousien :Le contexte mulhousien : Forum de lencadrement 2010, une cascade dinterrogations de la part des cadres :Forum de lencadrement 2010, une cascade dinterrogations de la part des cadres : Comment intégrer les nouveaux ?Comment intégrer les nouveaux ? Avoir un vocabulaire commun ?Avoir un vocabulaire commun ? Comment mieux travailler ensemble ?Comment mieux travailler ensemble ? Comment concilier nouvelles techniques et anciennes générations ?Comment concilier nouvelles techniques et anciennes générations ? Comment fidéliser les agents dans un pôle ?Comment fidéliser les agents dans un pôle ? Comment transmettre les savoirs et les savoir-faire ?Comment transmettre les savoirs et les savoir-faire ? Comment anticiper sur les compétences attendues ?Comment anticiper sur les compétences attendues ? Comment valoriser le travail de chacun ?Comment valoriser le travail de chacun ? Comment travailler ensemble ?Comment travailler ensemble ?

3 3 Introduction : Problématique complexe & multiforme,Problématique complexe & multiforme, Qui doit agir ?Qui doit agir ? La direction ?La direction ? La DRH ?La DRH ? Le pôle ?Le pôle ? La CGS ?La CGS ? Chacun à son niveau ?Chacun à son niveau ? Le cadre de lunité ?Le cadre de lunité ? Personne ?Personne ?

4 4 Introduction : De quoi parle-t-on ?De quoi parle-t-on ? Gestion des âges, démographie du travail ?Gestion des âges, démographie du travail ? Management intergénérationnel ?Management intergénérationnel ? Transmission des savoirs ?Transmission des savoirs ? Knowledge management ?Knowledge management ? … Ou de simples mesures de bon sens… et un bon coup de pied dans le derrière pour les faire rentrer dans le moule ?… Ou de simples mesures de bon sens… et un bon coup de pied dans le derrière pour les faire rentrer dans le moule ?

5 5 Pourquoi en parle-t-on ?Pourquoi en parle-t-on ? Dans la FPH on assiste à un renouvellement des générations en réponse à des départs en retraite.Dans la FPH on assiste à un renouvellement des générations en réponse à des départs en retraite. Cela entraîne lextension de la pyramide des âges et de nouvelles cohabitations entre 3 générations au sens des démographesCela entraîne lextension de la pyramide des âges et de nouvelles cohabitations entre 3 générations au sens des démographes Gestion des âges et démographie :

6 6 Lapproche générationnelle :Lapproche générationnelle : Le management « générationnel » sattachera à :Le management « générationnel » sattachera à : à distinguer, à comprendre les différents groupes dindividus partageant les mêmes traits et valeurs culturels (intégrés par eux pendant leur jeunesse) et qui vont les influencer tout au long de leur vieà distinguer, à comprendre les différents groupes dindividus partageant les mêmes traits et valeurs culturels (intégrés par eux pendant leur jeunesse) et qui vont les influencer tout au long de leur vie à ajuster ses modalités de commandement en conséquencesà ajuster ses modalités de commandement en conséquences Avec le temps, on continue à apprendre, on se nuance, mais on reste porteur de ses valeurs générationnelles !Avec le temps, on continue à apprendre, on se nuance, mais on reste porteur de ses valeurs générationnelles ! Management générationnel :

7 7 Cela pose quelques questions…Cela pose quelques questions… Comment assurer, dans un temps limité, lacquisition des compétences minimum à la tenue du poste ?Comment assurer, dans un temps limité, lacquisition des compétences minimum à la tenue du poste ? Comment optimiser la professionnalisation des nouveaux agents et sauvegarder les compétences collectives de léquipe suite aux départs ?Comment optimiser la professionnalisation des nouveaux agents et sauvegarder les compétences collectives de léquipe suite aux départs ? Comment gérer ces départs réguliers ? (dont une partie seulement concernent des fins de carrière), la permanente intégration de nouveaux ? Le manque dexpérience dune partie du personnel ?Comment gérer ces départs réguliers ? (dont une partie seulement concernent des fins de carrière), la permanente intégration de nouveaux ? Le manque dexpérience dune partie du personnel ? Quels sont les savoirs de lexpérience ? Dailleurs, lexpérience est elle transmissible ?Quels sont les savoirs de lexpérience ? Dailleurs, lexpérience est elle transmissible ? Knowledge Management

8 8 Vers une définition de la gestion des connaissances est :Vers une définition de la gestion des connaissances est : lensemble des initiatives, des méthodes et des techniques qui permettent didentifier, danalyser, dorganiser et de partager des connaissances entre les membres des organisations, en particulier les savoirs créés par lorganisation elle-même en vue datteindre lobjectif visé !lensemble des initiatives, des méthodes et des techniques qui permettent didentifier, danalyser, dorganiser et de partager des connaissances entre les membres des organisations, en particulier les savoirs créés par lorganisation elle-même en vue datteindre lobjectif visé ! Knowledge Management

9 9 Et concrètement comment faire ?Et concrètement comment faire ? oIl sagit de : ocollecter le savoir des agents en leur apprenant à lidentifier, le formaliser et le consigner dans des outils identifiés ode rendre ces informations disponibles pour lensemble des agents de l'organisation concernés ode prévoir la mise à jour de ces informations dès la construction du projet odorganiser la transmission de ce savoir Knowledge Management

10 10 Comment pourrions nous définir la CI ? CI = manière darticuler lorganisation du travail et la gestion des connaissances (KM) en sappuyant sur les atouts et forces de toutes les générations en présence. Cela pourrait donc se traduire concrètement par : Une forme de coopération entre les membres dune organisation qui concernent les rapports au travail dindividus issus de catégories dâge différentes. Des interactions interpersonnelles et collectives qui se construisent à travers des situations de travail Des échanges de connaissances, la transmission de savoirs faire de lexpérience au moyen de formations classiques, mais aussi danalyse de pratiques. Ex : FAE IBO – bonnes pratiques de monitoring… Coopération intergénérationnelle

11 11 Coopération intergénérationnelle : opportunités & menaces Menaces ( à ne rien faire ) Menaces ( à ne rien faire ) Laugmentation de labsentéisme Laugmentation de labsentéisme La pénurie de compétences adaptées aux besoins des services La pénurie de compétences adaptées aux besoins des services Un « turnover » important - labandon « prématuré » de certains « juniors » Un « turnover » important - labandon « prématuré » de certains « juniors » Le « désinvestissement » de certains agents Le « désinvestissement » de certains agents Opportunités Opportunités Amélioration de la qualité de service pour lusagerAmélioration de la qualité de service pour lusager Protection face à lusure professionnelle, tant physique que psychologiqueProtection face à lusure professionnelle, tant physique que psychologique Valorisation des agents « expérimentés» chargés de transférer leur expérience vers les agents « novices »Valorisation des agents « expérimentés» chargés de transférer leur expérience vers les agents « novices » Amélioration du processus dintégration des « novices »Amélioration du processus dintégration des « novices » Transfert de compétences « sensibles »Transfert de compétences « sensibles » Professionnalisation des équipesProfessionnalisation des équipes Amélioration de la qualité de vie au travail et diminution du « turnover »Amélioration de la qualité de vie au travail et diminution du « turnover » Renforcement des capacités coopératives et la cohésion des équipesRenforcement des capacités coopératives et la cohésion des équipes

12 12 Autres conséquences…Autres conséquences… Source : Soins cadres de santé - supplément au n° 63 Coopération intergénérationnelle : opportunités & menaces

13 13 Historique et contexte : Un forum de lencadrement (300 cadres) faisant apparaître cette préoccupation pour lensemble de lencadrement Une conférence interne sur le sujet (100 participants) Un projet, plusieurs objectifs : Recenser et favoriser la mise en œuvre de bonnes pratiques en matière de coopération intergénérationnelle et de transmission des savoirs et savoir-faire. Innover et améliorer les pratiques et les dispositifs existants Développer une culture du partage de savoir-faire et de développement des compétences collectives dans les deux pôles concernés par lexpérimentation. Un financement externe : Financement « action innovante et expérimentale ANFH » Lintervention dun consultant extérieur pour accompagner les groupes Au CHM :

14 14 Lexpérience au sein du pôle CPV Contexte : Une délégation de gestion du recrutement aux cadres supérieurs des pôles Un turnover en augmentation, une baisse de la moyenne dâge dans certaines catégories (IDE) Une diminution du temps dédié à lencadrement pour les nouveaux agents Des agents expérimentés positionnés sur les plateaux techniques. Une polyvalence entre les unités du pôle. Une différence dattractivité entre les UF dun même pôle.

15 15 Les outils mis en place Deux gammes doutils complémentaires :Deux gammes doutils complémentaires : – –Les outils de formalisation des connaissances générales (KM) – –Les outils dintégration : évaluation et dacquisition des compétences (transmission des savoirs et management).

16 16 Les outils de formalisation des connaissances générales « Le classeur daccueil » des nouveaux agents« Le classeur daccueil » des nouveaux agents « Les kits et check-list » daccueil à lusage du cadre« Les kits et check-list » daccueil à lusage du cadre –But : formaliser et rassembler lensemble des documents en lien avec lencadrement des nouveaux agents. Transmettre les informations nécessaires pour que le nouvel arrivant se situe dans lhôpital, le pôle, le service et son unité. Avantages : personnalise laccueil, évite les oublisAvantages : personnalise laccueil, évite les oublis Inconvénients : mise à jour des documents, chronophageInconvénients : mise à jour des documents, chronophage

17 17 « Trucs et astuces » à remettre à chaque nouvel agent –But : remettre au nouvel arrivant un écrit avec un maximum dinformations spécifiques remplaçant la laborieuse prise de note lors des premiers jours... Avantage : tous les nouveaux ont une même base dinformation.Avantage : tous les nouveaux ont une même base dinformation. Inconvénients : ne doit pas remplacer laccompagnement dun pair, mise à jour du document, ni la lecture du protocole…Inconvénients : ne doit pas remplacer laccompagnement dun pair, mise à jour du document, ni la lecture du protocole… Les outils de formalisation des connaissances générales

18 18 Le dispositif et les outils dintégration – –« Le support dévaluation & dacquisition des compétences » et le guides des formations et programmes de DPC. Un guide dintégration est remis au nouvel arrivant lors de son arrivée dans le service. Ce guide est à la fois un outil dauto-évaluation et un guide dacquisition des compétences. Il recense pour chaque métier : – –Les connaissances environnementales, réglementaires et institutionnelles à acquérir – –La connaissance des conduites à tenir en situation durgence – –Les connaissances théoriques des pathologies prévalentes de lunité dœuvre – –La connaissance des principaux examens et préparations de surveillances – –La connaissances des familles médicamenteuses les plus utilisées. – –Les savoir-faire en matière dactes et techniques de soins prévalents au sein de lunité dœuvre –ormations indispensables et fourchette de temps) –Le parcours de DPC obligatoire (formations indispensables et fourchette de temps)

19 19 Le dispositif et les outils dintégration –La « version 2013 » du dispositif fait actuellement lobjet dune mise à jour en vue de son déploiement dans lensemble des services de lhôpital (y compris hors de la filière soin : administrative & technique) –Pour chaque ligne (connaissance ou savoir-faire) : un délai dacquisition est prescrit (dune semaine à six mois) et donne lieu à une évaluation (auto et exo)un délai dacquisition est prescrit (dune semaine à six mois) et donne lieu à une évaluation (auto et exo) fait référence à un corpus de connaissances identifié, référencé et mis à jour.fait référence à un corpus de connaissances identifié, référencé et mis à jour. fait lobjet dune triple évaluation :fait lobjet dune triple évaluation : –auto-évaluation de lagent –une évaluation de lagent réalisée par la « marraine » –une évaluation de lagent réalisée par lencadrement –Lossature générale reste la même pour tous les services, mais le contenu précis est différent en fonction des spécificités des métiers dans les différentes unités.

20 20 Un dispositif incluant un tuteur et qui définit le rôle de chaque acteur :Un dispositif incluant un tuteur et qui définit le rôle de chaque acteur : –Le nouvel agent (NA) –Le cadre responsable de lunité –Le référent NA ou « marraine » –Le pair, référent de journée –Les autres collègues de lunité et du pôle Le dispositif et les outils dintégration

21 21 Le rôle actif du nouvel agent :Le rôle actif du nouvel agent : –Il est acteur de son intégration –Il utilise les outil mis à disposition Le rôle de lencadrement de proximité :Le rôle de lencadrement de proximité : –Le cadre dunité organise laccueil –Il garantit la transmission des documents –Il propose une marraine –Il assure lévaluation de la montée en compétences Le dispositif et les outils dintégration

22 22 Le rôle du référent nouvel arrivant et de la marraine :Le rôle du référent nouvel arrivant et de la marraine : – –Il est volontaire et de la même catégorie professionnelle que le nouvel arrivant – –Il connaît le processus dintégration et dadaptation à lemploi de lunité – –Il assure le rôle de pilote dans le processus daccompagnement Le rôle du « référent de journée »Le rôle du « référent de journée » – –Il travaille en « doublure » sur un ou plusieurs postes avec le nouvel arrivant – –Il connaît les supports de suivi du nouvel arrivant – –Il transmet les informations nécessaires à une autonomie rapide du nouvel arrivant Le dispositif et les outils dintégration

23 23 Le rôle des collègues :Le rôle des collègues : –Ils partagent leurs compétences en fonction de leurs parcours et expériences –Ils peuvent être de professions différentes du –Ils peuvent être de professions différentes du nouvel arrivant –Ils sont identifiés dans lunité Le dispositif et les outils dintégration

24 24 La réflexion sest davantage orientée sur le maintien de la compétence collective et la transmission des savoir-faire. Laspect inter-générationnel représentant une facette dune problématique plus large. Avantages : suivi concret des acquisitions, motivation, reconnaissance des compétences des « marraines ». Limites & axes damélioration : turnover et nombre important de « marraines » manque dagents expérimentés dans les unités, temps de création et mise à jour des documents. prévoir la formation et un groupe déchange de pratique pour les « marraines » prévoir des temps collectifs lors de recrutements groupés (ex : sortie décoles). Premier bilan et conclusion

25 25 Démarche qui permet daméliorer les processus de transmission des savoirs mais aussi de sécuriser nos savoir-faire et les prises en charge. Personne ne part de zéro dans le domaine. Méthode adossée à des pratiques existantes mais chez nous non homogènes et non mises à jour depuis plus de 10 ans. Démarche qui doit être structurée, formelle, outillée, pilotée de manière centralisée mais qui sappuie essentiellement sur lengagement et linvestissement des acteurs de terrain. Les freins repérés sont le manque de temps et le manque de compréhension des enjeux. Lamélioration du processus de transmission a comme pré-requis : lintégration par lensemble du corps social de son intérêt, la professionnalisation de tous acteurs la formalisation de méthodologie et la conception puis la maintenance doutils pertinents La transmission des savoirs et laccompagnement dans ladaptation à lemploi sont nécessaires, quelle que soit lexpérience de lagent. Cela se révèle particulièrement adapté à lencadrement des nouvelles générations (individualisation, analyse, progression visible à court et moyen terme…) Premier bilan et conclusion


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