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Rôle et importance de l’interopérabilité des SI de l’Administration Gouv du Maroc et Banque Mondiale Le 22 avril, 2008 Richard Brouzes Architecte, Gouvernement.

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1 Rôle et importance de l’interopérabilité des SI de l’Administration Gouv du Maroc et Banque Mondiale Le 22 avril, 2008 Richard Brouzes Architecte, Gouvernement du Canada Secrétariat au Conseil de Trésor

2 Nous devrions construire une maison
Oui, nous devrions Bonjours Mesdames et Messieurs, mon nom est Richard Brouzes et je travaille avec l'architecte en chef du GC sous la Direction du dirigeant principal de l'information au Secrétariat du Conseil du Trésor. Cette caricature illustre l'une des raisons pour lesquelles nous croyions que l'architecture est importante - cela nous aidera à nous décrire d'une manière cohérente et réduire les malentendus.

3 Au programme Le Canada et le changement, l’historique
L’architecture intégrée L’AAS – Architecture axée sur le service L’AAS à l’appui des opérations et de la technologie L’architecture opérationnelle

4 Trois niveaux de Gouvernement
Canada Géographie 9,984,670 kilometres2 6 fuseau horaire Démographies Population: 31 million 2 Langues officiels 77% vive en lieu urbain  Approx 5,000 KM  Géographie 9,984,670 kilomètres carrés, 6 fuseaux horaires Démographies Population 31 millions 2 langue officielle 77% de la population vive dans des centres urbain Trois niveaux de gouvernements Fédéral Provincial / territorial (13) Municipal (plus de 5000) Aux Fédéral: 126 ministères, agences, ... Offrants plus de 1,600 programs & services 317,000 employés avec 16,000 professionnels en TI Les Canadiens sont parmi les plus brancher au monde Plus de 70% se serve de l’Internet de façon régulière Trois niveaux de Gouvernement Fédéral (126 départements et agences) Provincial / territorial (13) Municipal (plus de 5000) Les Canadiens sont parmi les plus brancher au monde.

5 GED et l’IAS : deux priorités du gouvernement
Gouvernement en direct : Pilier d’Un Canada branché; Cogestion efficace assurée par SCT et de TPSGC; Partenariat incluant 32 autres ministères et organismes fédéraux. Un Canada branché Collectivités ingénieuses Contenu canadien en ligne Commerce électronique Gouvernement en direct Le Canada branché au reste du monde Canada en ligne Discours du Trône (octobre 1999) : « D’ici 2004, nous voulons être connus dans le monde entier comme le gouvernement le mieux branché avec ses citoyens. Les Canadiens et les Canadiennes auront accès à toute l’information et à tous les services gouvernementaux en direct […] » D’où vient le Gouvernement en direct? Sous l'égide du ministère de l'Industrie, le gouvernement du Canada a lancé une stratégie globale cohérente dans le milieu des années 90 appelé « Un Canada branché » qui comprenais de 6 piliers: Canada Online - Plus de 10 ans maintenant, le Canada On-Line a commencé d'aider les Canadiens à se connecter les uns les autres - et dans le monde. Quelque sites d'accès public à Internet ont été créés dans les collectivités rurales, éloignées et urbaines. Les écoles et bibliothèques publiques ont aussi été aidés à se connecter à Internet. Collectivités ingénieuses - Collectivités ingénieuses a été un effort pour aider à encourager le développement et l'utilisation des technologies de l'information et des communications dans le développement communautaire - pour une meilleure prestation des soins de santé, un meilleur système d'éducation et de formation, et pour les entreprises en expansion. Le contenu canadien en ligne - Grâce à contenu canadien en ligne, le gouvernement du Canada a investi dans «poussée de départ« le développement de contenu riche en ligne et autoritaire, dans nos deux langues officielles, ainsi que de nouveaux logiciels et applications. Commerce électronique - le commerce électronique a été le gouvernement du Canada dans sa stratégie visant à encourager le développement et l'incubation de l'e-business. En collaboration avec les provinces, les territoires, le secteur privé et les autres parties prenantes, le gouvernement fédéral a publié Canada's Electronic Commerce Strategy, en septembre 1998. Brancher le Canada au reste du monde - Brancher le Canada au reste du monde visant à faire du Canada un centre mondial de la nouvelle économie fondée sur la connaissance et, par conséquent, reconnu internationalement comme un pays de haute technologie. Et enfin, Gouvernement en direct. L’Initiative d’amélioration des services (IAS) était un élément clé Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes engageant le gouvernement à accroître de façon importante et quantifiable la satisfaction de la clientèle.

6 GOL and SII: A Foundation for Service Transformation
Vision Leadership Knowledge Capability Experience SERVICE TRANSFORMATION Government On-Line & Service Improvement Initiative Where did Government On-Line originate from? Led by the Department of Industry, the Government of Canada started a global cohesive strategy in the mid ’90s called Connecting Canadians that was compromised of 6 pillars: Canada Online – More than 10 years ago now, Canada On-Line began helping connect Canadians to each other - and the world. Some 10,000 public Internet access sites were established in rural, remote and urban communities. Canada's public schools and libraries were also helped to connect to the Internet. Smart Communities – Smart Communities was an effort to help foster the development and use of information and communications technologies in community development - for better health care delivery, for better education and training, and for growing businesses. Canadian Content Online – Through Canadian Content Online, the Government of Canada invested in “jump starting” the development of rich and authoritative online content, in both of our official languages, as well as new software and applications. Electronic Commerce - Electronic Commerce was the Government of Canada’s strategy to encourage and incubate the development of e-business. In collaboration with the provinces, territories, private sector and other stakeholders, the federal government released Canada's Electronic Commerce Strategy in September 1998. Connecting Canada to the World - Connecting Canada to the World aimed to establish Canada as a global hub of the new knowledge-based economy and therefore internationally recognized as a high-tech country. And finally, Government On-Line.

7 Gouvernement en direct & Initiative d’amélioration des services
3e volet Gouvernement transparent 2e volet Prestation de services électroniques au fédéral 1er volet Présence en ligne GED TEMPS 1999 2006 IAS 2e phase Tous les ministères mesurent la satisfaction des clients et prévoient des améliorations 1re phase Directives de l’IAS en place dans les principaux organismes et ministères 3e phase Rapport annuel et progrès en vue de l’objectif de 10 % Gouv. En direct (GED) et Initiative d'amélioration des services (IAS), deux initiatives pluriannuelles établies les bases pour la transformation des services. Ces initiatives font partie de la stratégie cohérente, appelé « Un Canada branché », qui a commencé au milieu des années 90 (Industrie Canada) Discours du Trône (octobre 1999): "En 2004, notre objectif étais d'être connue dans le monde entier comme le gouvernement le plus branché à ses citoyens, les Canadiens pourront accéder à tous les renseignements et services gouvernementaux en ligne…" IAS a été lancée en réponse aux résultats pour les Canadiens (2000) engagement à une amélioration significative et quantifiable de la satisfaction des clients. L'objectif était de parvenir à une augmentation globale de 10% dans la satisfaction des citoyens envers la qualité des services du gouvernement du Canada. Même si la mise en œuvre n'a pas suivi précisément les plans initiaux, les initiatives ont été une audacieuse entreprise avec des résultats frappants. En effet, les résultats ont dépassé les attentes de ceux qui les ont conçu. GED: 1er Volet s'est efforcé d’offrir une présence du GC en ligne. Volet deux fournissait la prestation des services électroniques interactifs. Volet trois étendrait l’objectifs du Volet deux à la prestation de services avec des partenaires extérieurs. Bien que les objectifs de niveau de GED sont en étapes séquentielles, les travaux à réaliser a été élaboré en parallèle avec d'autres niveaux cibles. GED avais reçu un budget total de $ 8880M; les détails de la répartition des fonds est disponible sur le site Internet de GED:

8 GED 1999 - 2006 Investissement GED: $880M
$47M (Politiques, gestions et normes) $95M (Passerelles et regroupements) $262M (Accélération de la mise des services en ligne) $476M (Infrastructure en commun) 6% 11% 30% GED a reçu un budget total de $ 8880M les détails de la répartition des fonds sone disponibles sur le site Internet de GED, de la part du Centre pour stimuler la fourniture de meilleurs, plus rapides, fiables et plus pratiques et plus accessibles les services gouvernementaux sur Internet. Elle répond aux deux grands principes: D'abord et avant tout, client-centricité, organisateur de la prestation électronique des services en fonction des besoins des clients et de leurs priorités. Comme un corollaire de ce premier principe, les services doivent être livrés au moyen d'un ensemble de l'action gouvernementale, c'est-à-services doivent être intégrés par opposition au simple fait d'être regroupés afin de satisfaire globalement les besoins exprimés par les clients, peu importe les frontières organisationnelles Et juridictions. S'inspirant de ces deux principes, une stratégie a été adoptée autour de cinq domaines clés: La prestation électronique de services; La construction d'une infrastructure commune pour assurer la sécurité nécessaire; La mise à jour des différentes politiques et des normes portant sur des questions telles que la confidentialité, la sécurité, l'authentification de l'identité, et la gestion de l'information; De la capacité de mesurer les attentes des citoyens et des entreprises et les expériences de prestation de services électroniques; Les sociétés de gestion des ressources humaines pour veiller à ce que le gouvernement peut recruter et conserver des employés possédant les compétences qui sont nécessaires pour la prestation de services électroniques. 53%

9 Gouvernement en direct
Les 130 services les plus couramment utilisés mis en ligne, ce qui représente 34 ministères et organismes. Un guichet unique dans Internet — le Site du Canada — ainsi que des passerelles et regroupements par sujet ou clientèle. + 100 projets financés dont des services intégrés à divers paliers de gouvernement : PerLe; RésEau; Délégué commercial virtuel, Mon dossier, Info-aînés Canada, etc. Les statistiques sont impressionnantes : 86 % des Canadiens utilisant Internet pensent qu’Internet leur permet de trouver plus facilement l’information sur les services et les programmes gouvernementaux 74 % des Canadiens utilisant Internet ont visité un site du gouvernement du Canada au cours des 12 derniers mois 90 % des Canadiens pensent que les sites du gouvernement fédéral sont aussi bien ou mieux que ceux du secteur privé Site du Canada: Le résultat : le Canada est un chef de file international dans le domaine du cybergouvernement et de la prestation des services Le Canada a terminé au premier rang pendant 5 années consécutives au classement annuel d’Accenture classant les efforts de cybergouvernement de 22 pays (de 2001 à 2005) Systématiquement en tête ou dans les premiers dans les évaluations internationales sur le cybergouvernement Finaliste du Prix des Nations Unies en matière de service public en 2006

10 Facteurs opérationnels de la Voie protégée
Les briques pour réaliser la vision du GeD… Prestation de services axés sur les clients Accessibilité aux programmes du gouvernement Sécurité, authentification et autorisation Le gouvernement agissant comme une entreprise intégrée Principes généraux et domaines d'activités clés L'initiative du Gouvernement en direct se veut un stimulus pour la prestation de services gouvernementaux de meilleure qualité, plus rapide, fiable, plus conviviale et accessible à l'aide de l'Internet. L'initiative s'inspire de deux principes généraux: d'abord et avant tout, l'accent sur la clientèle, ce qui signifie l'organisation de la prestation des services électroniques en fonction des besoins et des priorités des clients. Autrement dit, lorsque les citoyens et les entreprises du Canada ainsi que les clients internationaux cherchent un service, ils n'ont pas besoin de connaître quel ministère ou organisme est chargé de le fournir; comme corollaire du premier principe, les services doivent être fournis en utilisant une démarche pangouvernementale: les services doivent être intégrés plutôt que simplement regroupés afin de satisfaire globalement les besoins exprimés par les clients sans tenir compte des limites organisationnelles et des ordres de gouvernement. Une stratégie reposant sur ces deux principes a été adoptée; elle porte sur les cinq éléments suivants: la prestation électronique de services; la création d'une infrastructure commune pour offrir la sécurité nécessaire; la mise à jour de politiques et de normes diverses touchant des questions comme la protection des renseignements personnels, la sécurité, l'authentification de l'identité et la gestion de l'information; la capacité de mesurer les attentes des citoyens et des entreprises et leurs expériences relatives à la prestation de services électroniques; la gestion ministérielle des ressources humaines pour que le gouvernement du Canada puisse recruter et maintenir en poste les employés possédant les compétences nécessaires à la prestation de services électroniques. Interfonctionnement et mise en marché rapide

11 Modèle d’échange de services
Évolution de la vision du GeD De ceci... À cela! RVI Borne www Courriel Clients des services du GC Particuliers, entreprises Ministère D’un ensemble complexe d’infrastructures et d’enregistrement d’utilisateurs dédoublés… Fournisseurs de services du GC Canaux d’accès Annuaire ICP Clients des services du GC Ministère à une infrastructure commune, extensible et évolutive qui tire parti de services partagés.

12 Voie de communication protégée
Vision de la VCP Citoyen/ entreprise Options d’accès Info Transactions ICP Ministères fédéraux Voie de communication protégée Ministères provinciaux Services municipaux Organismes à but non lucratif Organisations du secteur privé Fonctions clés : Courtage intelligent Connectivité protégée Autorisation Authentification Chiffrement Protection de la vie privée Non-répudiation Répondre aux besoins des… Particuliers Entreprises Collectivités Internet Téléphone Borne Comptoir Accès pour handicapés Fournir des services orientés client en préservant l’autonomie des ministères

13 VOIE DE COMMUNICATION PROTÉGÉE Services d’application
Composantes de la VCP Aujourd’hui VOIE DE COMMUNICATION PROTÉGÉE Fournisseurs de services gouver- nementaux Ministères ADRC Industrie Canada DRHC Tiers fiables Dans l’avenir Services de présentation Interface à apparence commune Préférences des utilisateurs Accessibilité Plusieurs canaux de prestation Services d’application Services de programme Services d’interface Entreprises et citoyens canadiens Courtier de services Moteur d’intégration de services Admin. des accès Stockage protégé Gestion des instal. Gestion des sessions Organigramme Services de paiement Gestion des transactions Journalisation Exploitation Moteur de recherche Enregistrement au service Gestion des profils Non répudiation Horodatage Oblitération Autorisation Chiffrement Authentification Gestion des instal. Exploitation Systèmes protégés RPV PB SRA PMI Services de sécurité Services de recherche Gestion des données Services d’annuaire Services d’information Sécurité des données Interbase de données Infrastructure et services de réseau Connectivité Syst. d’exploit. Exploitation Héberg. Web Téléaccès Accès Internet RPV PA MPLS QS CER Gestion des instal. Services d’appel RVI, centre d’appel Téléphonie Infrastructure de plate-forme, d’hébergement et d’empl. des services Gestion des instal. Exploitation Répertoire ICP InfrastructureTI Registre des util. Services d’appels Services de recherche Gestion des données Sécurité des données

14 Services destinés aux particuliers
Agriculture et Agroalimentaire Canada Control des Exportations Enligne - EXCOL Demande d' emploi en direct auprès des Forces canadiennes Mon dossier à Anciens Combattants Canada Mon dossier au gouvernement Mon dossier pour les particuliers de l'ARC Passeport Canada - formulaire de passeport en direct Transport Canada - Services en ligne de l'Aviation générale Tribunal canadien du commerce extérieur Services destinés aux représentants Représenter un client de l'ARC Services destinés aux entreprises APECA - Portail des clients Control des Exportations Enligne - EXCOL CRTC Téléfilm Environnement Canada Mon dossier d'entreprise de l'ARC Obligations d’épargne du Canada - Option de transmission web Office national de l’énergie (ONÉ) Relevé d'emploi sur le Web SECB Direct Système électronique de réglementation de l'ARLA (SRA) Transport Canada - Services en ligne de l'Aviation générale Tribunal canadien du commerce extérieur Tribunal de la concurrence Services adaptés à epass https://blrscr3.egs-seg.gc.ca/TruePassApp/TruePassFrameset.jsp?visibleFrameURL=https://blrscr3.egs-seg.gc.ca/lcf_app_server/lcf?epass=

15

16 Normalisation des sites Internet
Normalisation des sites Internet CLF 2.0

17 Participation des citoyens intergouvernementale
Leçons tirées Principales leçons tirées Gestion de projets Acceptation et adoption* Participation des citoyens Financement et durabilité* Leadership, gouvernance et responsabilisation* Gestion du changement (Capacité en RH) Performance et mesure Partenariat Collaboration intergouvernementale et internationale risque Les entrevues, d'ateliers et les rapports qui ont été utilisés pour recueillir les enseignements tirés de GED qui sont disponibles en ligne Nous avons appris et amélioré sensiblement nos stratégies et nos approches à l'égard de la gouvernance, le leadership, participation des citoyens , la mesure du rendement des projets et gestion des risques. GED et IAS ont produit des biens précieux que sont en train de devenir une partie de notre façon de faire des affaires au GC. Le rapport GED 2006 donne un aperçu de l'initiative dans son ensemble est disponible sur le site Internet de GED, ainsi que les leçons apprises. Des cours sur le leadership et la satisfaction des clients en services axés sur les citoyens ont été pilotées par le Canada École de la fonction publique et pourraient être utilisés pour appuyer le renouvellement de la fonction publique. ICCS (Institut de services axés sur les citoyens) propose des cours sur l'Outil de mesure commune dans l'ensemble du Canada, mais aussi propose ces services à l'étranger. Au fil des années, le Canada a participé à / a présidé les sessions à différents événements internationaux, notamment: Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD), International Council for Information Technology in Government Administration (ICA), Organisation des États américains (OEA) et d'autres La nouvelle politique de service est en cours de développement et la réorientation de GED SII actifs dans les guides et outils: Guide des normes de service, Take-up Guide, Service Charters, Business Process Guide La Politique est également construit sur la bonne volonté des partenaires,( les provinces et territoires) avec un objectif commun pour la prestation des services. *Points de mire pour permettre une meilleure progression de la transformation des services

18 Sommaire des leçons apprises GED
La participation des citoyens pour assurer des services axés sur les clients Une vaste consultation auprès des Canadiens a influencé tous les éléments du GED – l’accès « sans fausse route » a été d’une importance cruciale La participation des citoyens a contribué à trancher les débats internes quant à la façon de procéder Faire de l'initiative de transformation une priorité claire du gouvernement Le Discours du Trône, a renforcé l'idée que tous les ministères et les organismes devaient participer à l’initiative La vision était souple permettant de s’adapter aux changements tout en faisant en sorte que les participants continuent de faire porter tous leurs efforts sur une transformation Leadership Il fallait un leadership fort, en particulier pour aider les ministères et les organismes à délaisser une orientation fondée exclusivement sur les cloisonnements administratifs et à adopter une approche d'entreprise Gouvernance Une structure de gouvernance horizontale était nécessaire pour assurer la collaboration et l’harmonisation Planification stratégique La planification stratégique a évolué intégrant les buts plus larges des politiques et de la prestation des services, Viabilité La viabilité était essentielle (c’est-à-dire que les ministères et les organismes devaient démontrer qu'ils avaient la capacité de financer les services sur une base continue et qu’ils maintiendraient les mêmes normes et niveaux de qualité des services dans tous les modes de prestation 2006 Vue d'ensemble GED: Excellente participation et la rétroaction des ministères / organismes GED (rapport, fiches d'information, etc.)

19 Sommaire des leçons apprises GED (suite)
Gestion et mesure du rendement Le modèle de maturité des services s'est avéré un moyen efficace de favoriser et d'évaluer les niveaux de maturité des services Les rapports d’étape et les rapports d’ensemble ont favorisé la transparence et la visibilité et ont encouragé les ministères à continuer de se concentrer sur la réalisation des buts fixés. Gestion des risques Un rigoureux régime de gestion des risques a été mise en place Les comités d'examen interministériels ont joué un rôle de vérification essentiel, le Bureau de gestion du projet a facilité la conformité aux exigences et l’harmonisation, et a contribué de manière décisive à l'atténuation des risques. Gestion du changement Fonctionnant dans le cadre d'une structure de gouvernance dirigée par la communauté des « champions » représentant les principaux secteurs fonctionnels, le Bureau de gestion du changement a mis au point un ensemble intégré d'outils et de procédures pour s'attaquer plus efficacement aux problèmes de gestion des ressources humaines Cette approche développa une perspective horizontale pan gouvernementale Gestion par analyse de résultats Des outils ont été mis au point pour favoriser la gestion par l’analyse de résultats dans les projets de transformation

20 Leçons apprises concernant la VCP
Un tremplin vers le succès 1. Une vision architecturale saine est essentielle - Nécessité de savoir dans quelle direction vous allez. 2. Saisir rapidement le cadre de référence de la politique Prenez les devants – identifiez les contraintes tôt et, si nécessaire, adaptez les politiques ou la solution. 3. Les besoins commerciaux doivent être limpides Confirmez que les groupes de TI et des programmes du ministère s’entendent sur les besoins commerciaux et obtenez l’autorisation au niveau exécutif avant le début du développement, p. ex, avec un modèle d’enregistrement. 4. Mettez en œuvre un modèle de gouvernance approprié Le défi consiste à trouver le juste équilibre entre l’engagement dans le processus de prise de décision et la communication continue, sans ralentir le projet. 5. Gestion de projet – Pensez au portrait d’ensemble, Agissez au niveau des détails! Échelonnez le projet en petites « portions » plus facilement gérables (p. ex. 3 à 6 mois). 1. Une bonne vision est essentielle Ouvre la voie à des objectifs communs et la participation des ministères Amélioration des services aux citoyens Transformation de l'entreprise Approche multi-juridictionnels Réputation à l'échelle mondiale pour les meilleures solutions et à la livraison 2. Comprendre le cadre des politiques Besoin de comprendre le contexte de fonctionnement et les hypothèses qui doivent être prises en considération, pour ne pas parler d'autres choses telles que les questions liées au processus. Les politiques limites ce qui peut être fait, alors nous devons déterminer si elles peuvent être changées, ou si nous devons changer nos plans. 3. Les besoins d’affaires doivent être bien compris Aussi … Il faut reconnaitre que les changements sont inévitables dans le développement et aura un impact sur les délais de livraison 4. Achats axée peuvent travailler Permete une plus grande souplesse d'innovation et de développement 5. Gestion de projet Aussi…… Maintenir une communication constante au niveau exécutif (TBCE & GC dans le cadre du partenariat)

21 Gouvernement moderne et transformé
La chaîne de valeur du secteur public Des services internes et externes solides contribuent à accroître la confiance dans la fonction publique Services internes Employés mobilisés & appuyés Satisfaction des clients envers les services Confiance & certitude Services externes Transformer le GC est un grand défi. Nous avons plusieurs grandes initiatives de transformation en cours: IT-SSO, CASS, la réforme des achats, des biens immobiliers Réforme, Service Canada. Nous devons tirer parti de notre expertise et notre expérience ainsi que notre levier actif afin d'optimiser nos chances de succès. Transfert de connaissances GED utilisée Y2K leçons apprises et des meilleures pratiques afin de mieux sa démarche GED recueilli ses enseignements tirés et les a distribués à la communauté de GED On pourrait faire davantage pour renforcer les capacités, instaurer de nouvelles pratiques de gestion, et d'accroître le succès d'autres initiatives Gouvernement moderne et transformé

22 Concepts fondamentaux
La prestation horizontale de services exige : L’atteinte de ce résultat exige : L’interopérabilité opérationnelle – la collaboration et la volonté de travailler ensemble à l’atteinte d’un but commun selon des valeurs partagées L’interopérabilité de l’information – La capacité d’avoir accès à de l’information externe à un programme donné L’interopérabilité technique – La capacité de relier entre eux les éléments de l’équipement de TI Collaboration : Le travail en commun de personnes, de processus et de systèmes Partage d’information : Les bons renseignements sont disponibles au bon endroit, au bon moment, aux bonnes personnes L'interopérabilité technique est généralement la première chose que les gens pensent. Paradoxalement, de tous les aspects de l'interopérabilité, c'est le moins difficile des problèmes. Les technologies matures sont déjà là. Les difficultés à mettre en œuvre l'interopérabilité se situe avec les aspects des processus d’affaires et avec la gestion de l'information. Elles ne sont ni simples, ni soumis à des solutions purement techniques.

23 Niveaux d’interopérabilité
Changement Résultat Unifiée Unique entité de gouvernance détenant les pouvoirs d’assurer l’atteinte des objectifs de la Sécurité et protection publiques (SPP) Les avantages de la collaboration sont réalisés dans des circonstances extrêmes Intégrée Confiance établie Collaboration favorisée par l’infrastructure opérationnelle Gestion partagée de l’information Collaboration fiable, efficace et efficiente Capacité de réagir à la plupart des situations Groupée Gouvernance commune et harmonisation officielle de la notion et des valeurs Collaboration fiable Réduction du double emploi des ressources Concertée Communications organisées Harmonisation volontaire de la notion et des valeurs L’infrastructure opérationnelle n’empêche pas la collaboration Collaboration réalisée avec une certaine fiabilité Efficacité et efficience non obtenues Ponctuelle Communications informelles Collaboration fructueuse, mais incertaine Cinq niveaux: En général, nous sommes au niveau Ponctuelle - la collaboration est créé par le biais de réseaux de collégialité, et mis en œuvre techniquement par le biais de solutions qui sont «point à point» (ei, ils sont créé pour offrir une collaboration limitée). Nous avons besoin d‘améliorer - mais: Pas nécessairement tous les niveaux Des améliorations progressives apportées aux files des années (une seule étape, n'est pas possible) Par une constance, ils faut gérées, planifié soigneusement et avoir une architecture solide (si nous voulons le faire de façon rentable) Gouvernement fédéral peuvent atteindre un certain niveau (par exemple, pour la prestation de services partagés et les services dépendant horizontalement), et les différentes communautés d'intérêt au sein du gouvernement pourrait progresser encore à approfondir leur capacité à collaborer et échanger des informations Le niveau Unifié est probablement trop demandant, et a peux de chance d'être atteint

24 Vision de l’AI Conception d’un gouvernement cohérent
Comment : Faire des descriptions cohérentes et permettre l'harmonisation entre les couches, entre les ministères Utiliser les processus existants (p.ex. budget annuel, présentation au service du budget, planification des investissements…) Les descriptions cohérentes reposent sur des règles de description Les règles prennent la forme de : Normes Modèles de référence Profils des services Principes… …mais beaucoup restent à élaborer….

25 Stratégie de l’AI Privilégier l’intégration :
1. Mise au point d’une architecture intégrée fondée sur des projets Construire un pont 2. Intégration dans les opérations Codes de bâtiment des ponts 3. Architecture opérationnelle intégrée Science qui s’applique aux ponts et aux opérations

26 Qu’est­ce que l’architecture intégrée?
Architecture = Descriptions P. ex. mots et images pour des ponts, des édifices, des plans de ville Architecture intégrée = Descriptions intégrée Par exemple : Vision et stratégie opérationnelles Politiques et lois Règles et règlements Conception organisationnelle, organigrammes et descriptions de travail Description schématique des processus et modèles Conception des applications Conception technologique Conception des services Etc. Imagine you had to start from scratch and create a fully functioning government (based on ours) in a new country with 30 million people over 10 million square kilometres.. How would you do it? The enterprise in this case would be the Federal government of Canada and the architecture would be all those things I need to know to recreate it. The list is this slide is just a start. BTW: This is basically what we are trying to do in Afghanistan … create a civil service from scratch. The purpose of enterprise architecture is not simply for recreating the enterprise … it is most often used to make changes or make decisions. But to do that the huge amount of descriptions have to be useful together … in single integrated mass … not simply a collection of unrelated documents.

27 Architecture intégrée … Rôle de l’architecte en chef
Tendances émergentes Open Source, XML, formats de documents publics, gestion des droits électroniques, gestion des identités… Plans d’investissement Projets stratégiques (direction et soutien) Subventions et contributions Amélioration de la surveillance Renouvellement de la gestion des dépenses Passions qui doivent animer l’architecte en chef Intégration et interopérabilité Incorporation des opérations à l’architecture intégrée (comme l’eau est un élément de l’océan) Architecture axée sur le consommateur

28 Architecture axée sur le service

29 L’AAS à titre d’outil permettant d’adopter une démarche unifiée
Action unifiée Une organisation agissant à la manière d’une entité unique Nécessite des services, des normes et des approches communs Parfois, les modèles universels ne conviennent pas Minist. Client (citoyen ou employé) Services aux clients Offerts directement au client – Interface avec les processus opér. internes Niveau 4 Processus opérationnels Solutions fondées sur des processus op. Chaîne générique de services Niveau 3 Système opérationnel Conception d’une solution technique fonctionnelle L’AAS peut aider en permettant de recourir à des points d’accès différents Niveau 2 Matériel/logiciels (et autres actifs immobilisés) Les diapositives qui suivent exposent une simple ébauche et non une position officielle du gouvernement à proprement parler. Elles serviront à étudier l’idée selon laquelle les services ne doivent pas être envisagés comme des réalités monolithiques. Si vous acceptez l’idée voulant que l’on tienne compte des aspects opérationnels et de la présentation des services, de concert avec la solution opérationnelle, l’existence d’un point d’accès unique se traduira dès lors par un environnement nettement plus vaste et plus rigide. J’ai choisi l’exemple des services communs pour expliquer le concept de point d’accès aux services. Il s’agit d’un défi opérationnel commun à toutes les grandes organisations du globe. Niveau 1 Normes Information, aspects techniques, processus, opérations (AAP, SGRR, plan d’activités, etc.) Objectifs, groupes cibles, budget, organisation, etc. Ce schéma d’une chaîne générique de services constituera un point de référence pour montrer comment nous pouvons agir de façon unifiée Niveau 0

30 L’AAS à titre d’outil permettant d’adopter une démarche unifiée
Client (citoyen ou employé) Normes Essentielles du point de vue de l’orientation des services! Elles permettent à la direction de l’organisation : - de savoir de manière constante quels sont les services fournis, leurs coûts et leurs avantages - de savoir qui fait quoi, et pourquoi (aux fins de déceler les lacunes et les chevauchements) - d’accroître l’interopérabilité et l’ interchangeabilité des opérations, des renseignements, des applications et des approches techniques Il doit exister des normes à l’intention des fournisseurs et des utilisateurs de services; même en l’absence de système commun, les normes sont de grande valeur pour l’organisation Minist. X (fournisseur commun) Services opér. complets Offerts directement au client Processus opér. adapté Niveau 4 Processus opérationnels Services opérationnels adaptables allant au delà des solutions opér. Niveau 3 Système opérationnel Solution (hébergée localement OU centralement) élaborée avec les actifs et normes organisationnels Niveau 2 Actifs organisationnels partagés (logiciels et mat. sous licence ou en vrac, achats de serv. de groupe) Possibilité d'un choix, mais les normes doivent être respectées Le niveau qui constitue l’assise N’EST PAS un niveau technologique comme on pourrait s’y attendre; il sert plutôt à des fins de définition. Plus important encore, il s’agit d’une description du service, de ses résultats, des groupes cibles et des ressources utilisées. C’est aussi à ce niveau que l’on retrouve la description (architecture) du processus, de l’information et des technologies pour l’ensemble de la chaîne, y compris en ce qui touche les différents modèles de mise en œuvre possibles. Niveau 1 NORMES (processus, information, technique, etc.) (L’interopérabilité de base est assurée grâce à la définition et à l’application de normes – aussi bien techniques qu’opérationnelles (p. ex., définitions communes des services) Niveau 0

31 L’AAS à titre d’outil permettant d’adopter une démarche unifiée
Client (citoyen ou employé) Minist. X (fournisseur commun) Les normes sont essentielles au regard de l’ensemble de la chaîne Services opér. complets Offerts directement au client Processus opér. adapté Niveau 4 Processus opérationnels Services opérationnels adaptables allant au delà des solutions opér. Niveau 3 Système opérationnel Solution (hébergée localement OU centralement) élaborée avec les actifs et normes organisationnels Niveau 2 Actifs organisationnels partagés (logiciels et mat. sous licence ou en vrac, achats de serv. de groupe) Possibilité d'un choix, mais les normes doivent être respectées Cette diapositive vise uniquement à insister sur le fait que les normes occupent une place prédominante dans l’ensemble du modèle. Niveau 1 NORMES (processus, information, technique, etc.) (L’interopérabilité de base est assurée grâce à la définition et à l’application de normes – aussi bien techniques qu’opérationnelles (p. ex., définitions communes des services) Niveau 0

32 L’AAS à titre d’outil permettant d’adopter une démarche unifiée
Client (citoyen ou employé) Actifs organisationnels partagés Réaliser des économies d’échelle grâce à des coûts réduits à l’égard du matériel des logiciels des services d’experts-conseils Il pourrait y avoir un choix possible entre un petit nombre d’offres afin de permettre à des collectivités particulières de tirer parti de cette approche intégrée Minist. X (fournisseur commun) Services opér. complets Offerts directement au client Processus opér. adapté Niveau 4 Processus opérationnels Services opérationnels adaptables allant au delà des solutions opér. Niveau 3 Système opérationnel Solution (hébergée localement OU centralement) élaborée avec les actifs et normes organisationnels Niveau 2 Actifs organisationnels partagés (logiciels et mat. sous licence ou en vrac, achats de serv. de groupe) Possibilité d'un choix, mais les normes doivent être respectées Cette diapositive est ignorée lors de la présentation, compte tenu des contraintes de temps. Elle sert à expliquer le niveau correspondant aux actifs organisationnels. Niveau 1 NORMES (processus, information, technique, etc.) (L’interopérabilité de base est assurée grâce à la définition et à l’application de normes – aussi bien techniques qu’opérationnelles (p. ex., définitions communes des services) Niveau 0

33 L’AAS à titre d’outil permettant d’adopter une démarche unifiée
Client (citoyen ou employé) Solutions communes et partagées L’offre peut prendre quelques formes différentes (chaque forme étant valable dans une perspective organisationnelle) Hébergement central Hébergement local Expédition directe Minist. X (fournisseur commun) Services opér. complets Offerts directement au client Processus opér. adapté Niveau 4 Processus opérationnels Services opérationnels adaptables allant au delà des solutions opér. Niveau 3 Système opérationnel Solution (hébergée localement OU centralement) élaborée avec les actifs et normes organisationnels Niveau 2 Actifs organisationnels partagés (logiciels et mat. sous licence ou en vrac, achats de serv. de groupe) Possibilité d'un choix, mais les normes doivent être respectées Diapositive ignorée. Explique comment un système opérationnel peut constituer un point d’accès raisonnable à un service commun. Niveau 1 NORMES (processus, information, technique, etc.) (L’interopérabilité de base est assurée grâce à la définition et à l’application de normes – aussi bien techniques qu’opérationnelles (p. ex., définitions communes des services) Niveau 0

34 L’AAS à titre d’outil permettant d’adopter une démarche unifiée
Client (citoyen ou employé) Processus opérationnels Processus adaptables. Permettent au ministère de conserver son image de marque tout en tirant profit des services opérationnels communs. Il devient possible de niveler les besoins en ressources dans l’ensemble de l’organisation. Il faut à cette fin établir des ENS adéquates et exercer une gouvernance rigoureuse. Minist. X (fournisseur commun) Services opér. complets Offerts directement au client Processus opér. adapté Niveau 4 Processus opérationnels Services opérationnels adaptables allant au delà des solutions opér. Niveau 3 Système opérationnel Solution (hébergée localement OU centralement) élaborée avec les actifs et normes organisationnels Niveau 2 Actifs organisationnels partagés (logiciels et mat. sous licence ou en vrac, achats de serv. de groupe) Possibilité d'un choix, mais les normes doivent être respectées Diapositive ignorée. Explique de quelle manière un service complet s’insère dans la chaîne. Il est essentiel de réaliser que, à cette étape, il n’y a pas de personnalisation du service. Niveau 1 NORMES (processus, information, technique, etc.) (L’interopérabilité de base est assurée grâce à la définition et à l’application de normes – aussi bien techniques qu’opérationnelles (p. ex., définitions communes des services) Niveau 0

35 L’AAS à titre d’outil permettant d’adopter une démarche unifiée
Services opérationnels complets Interface réelle entre le client et le fournisseur de service commun Deux modèles possibles Services offerts pour le compte d’un ministère donné Prestation globale (pour le compte de multiples ministères) Client (citoyen ou employé) Minist. X (fournisseur commun) Services opér. complets Offerts directement au client Processus opér. adapté Niveau 4 Processus opérationnels Services opérationnels adaptables allant au delà des solutions opér. Niveau 3 Système opérationnel Solution (hébergée localement OU centralement) élaborée avec les actifs et normes organisationnels Niveau 2 Actifs organisationnels partagés (logiciels et mat. sous licence ou en vrac, achats de serv. de groupe) Possibilité d'un choix, mais les normes doivent être respectées Diapositive ignorée. Ici, le service est personnalisé et fourni au consommateur final. Dans le cas de services communs, il y a deux possibilités : Les services font l’objet d’une prestation globale pour le compte de multiples ministères Les services sont offerts pour le compte d’un ministère donné (ce qui correspond simplement à un modèle d’impartition visible) Niveau 1 NORMES (processus, information, technique, etc.) (L’interopérabilité de base est assurée grâce à la définition et à l’application de normes – aussi bien techniques qu’opérationnelles (p. ex., définitions communes des services) Niveau 0

36 L’AAS à titre d’outil permettant d’adopter une démarche unifiée
Client (citoyen ou employé) Conseil de gouvernance Réacheminer Minist. (type E) Minist. (type A) Minist. (type B) Minist. (type C) Minist. (type D) Minist. X (fournisseur commun) Tous les ministères régissent la chaîne des services Utiliser des services complets tout en maintenant l’image de marque du min. Services opér. complets Offerts directement au client Processus opér. adapté Regrouper Niveau 4 Processus opérationnels Services opérationnels adaptables allant au delà des solutions opér. Chaîne de services Chaque niveau fait appel au niveau inférieur Les offres peuvent être simultanées La direction décide de la solution à offrir pour chaque secteur d’activité. Niveau 3 Système opérationnel Solution (hébergée localement OU centralement) élaborée avec les actifs et normes organisationnels Inter-opérer Utiliser des solutions communes Niveau 2 Actifs organisationnels partagés (logiciels et mat. sous licence ou en vrac, achats de serv. de groupe) Possibilité d'un choix, mais les normes doivent être respectées Mobiliser les actifs de l’organisation Si nous appliquons le concept d’orientation vers le service à la chaîne de services théorique, nous permettons en bout de ligne au consommateur d’accéder aux services de multiples façons. Le fournisseur de services communs personnalisés utilise le service adaptable de la même manière que le fera un ministère (qui ne veut pas se départir de son image de marque). Les principes qui sous-tendent l’orientation vers le service sont de première importance dans ce modèle. Plusieurs exemples sont offerts. Les avantages sont énumérés. Il faut comprendre que la gouvernance acquiert une dimension organisationnelle. En effet, pour tout service, ce n’est pas seulement le fournisseur commun qui donne une orientation au sujet des normes ou des achats de l’organisation. Niveau 1 NORMES (processus, information, technique, etc.) (L’interopérabilité de base est assurée grâce à la définition et à l’application de normes – aussi bien techniques qu’opérationnelles (p. ex., définitions communes des services) Suivre les normes Gestion unifiée C’est ici que l’AAS est requise Pas de cas particuliers : les ministères doivent à tout le moins se conformer aux normes Coexistence possible entre ceux qui regroupent et ceux qui interopèrent Les services sont assortis de points d’accès normalisés et bien définis Les registres font état des choix possibles à l’étape de la conception Niveau 0 Valeur

37 Architecture axée sur le service – AAS
Tout le monde y a recours… Organisations spécialisées dans les TI : IBM, Microsoft, BEA Systems Inc., Oracle Corp., SAP, SUN, HP… Autres organisations : Boeing, Lockheed Martin, Fujitsu, NASA… La plupart des administrations publiques. « D’ici 2008, 80 % des projets de développement logiciel reposeront sur l’AAS. » Gartner SOA is obviously the answer to everything. Gartner says every one will be doing it. But what problem is it trying to solve? BTW: This is how it is described in Wikipedia: Service-oriented architecture (SOA [pronounced "sō-uh" or "es-ō-ā"]) is a software architecture that uses loosely coupled software services to support the requirements of business processes and software users. Resources on a network[1] in an SOA environment are made available as independent services that can be accessed without knowledge of their underlying platform implementation.[2] Architecture is not tied to a specific technology. It may be implemented using a wide range of technologies, including REST, RPC, DCOM, CORBA or Web Services. SOA can be implemented using one of these protocols and, for example, might use a file system mechanism to communicate data conforming to a defined interface specification between processes conforming to the SOA concept. The key is independent services with defined interfaces that can be called to perform their tasks in a standard way, without the service having foreknowledge of the calling application, and without the application having or needing knowledge of how the service actually performs its tasks. SOA can also be regarded as a style of information systems architecture that enables the creation of applications that are built by combining loosely coupled and interoperable services[citation needed]. These services inter-operate based on a formal definition (or contract, e.g., WSDL) that is independent of the underlying platform and programming language. The interface definition hides the implementation of the language-specific service. SOA-based systems can therefore be independent of development technologies and platforms (such as Java, .NET etc). Services written in C# running on .Net platforms and services written in Java running on Java EE platforms, for example, can both be consumed by a common composite application. Applications running on either platform can also consume services running on the other as Web services, which facilitates reuse. SOA can support integration and consolidation activities within complex enterprise systems, but SOA does not specify or provide a methodology or framework for documenting capabilities or services. High-level languages such as BPEL and specifications such as WS-CDL and WS-Coordination extend the service concept by providing a method of defining and supporting orchestration of fine grained services into more coarse-grained business services, which in turn can be incorporated into workflows and business processes implemented in composite applications or portals[citation needed]. This is a very technical view of what I believe is a very multi-domain idea. Il semble bien que l’AAS soit la réponse … mais, au fait, quelle était la question?

38 AAS – Architecture axée sur le service Besoins technologiques
Les TI n’ont pas toujours évolué au diapason de la mission des organisations Manque de souplesse, redondances, interactions inefficientes et coûts en hausse L’intégration des données et des processus cloisonnés est coûteuse et constitue un gaspillage Les coûts opérationnels constituent une part croissante des budgets La répétition des mêmes entrées de données et rapprochements manuels de données font grimper les coûts de main-d’œuvre Coûts Les actifs de TI actuels ne peuvent être redéployés rapidement Le cycle décisionnel est trop long en raison des cloisonnements verticaux Plus de temps consacré à corriger les systèmes qu’à ajouter des capacités essentielles à la mission Souplesse Nécessité accrue d’échanger l’information à l’intérieur des organisations et entre elles Difficile de savoir ce qui existe et ce que signifient les données – répétition des applications et des données Interopérabilité entre les applications impossible, les plates-formes étant incompatibles Interopérabilité Les systèmes et les organisations répètent le même le travail Les données utilisées dans une organisation manquent souvent d’uniformité et peuvent être inexactes Le cloisonnement de l’information rend nécessaire une intégration point à point qui limite la souplesse et engendre des coûts de traitement Processus et données L’AAS règle certains de ces problèmes

39 AAS – Architecture axée sur le service
visibilité Manie de 2.0 Web 2.0 Mashup Folksonomies Web-Sémantique de secteur privé Representational State Transfer Technologies de bureaucratique Web 2.0 Gestionnaire de services Web Analyse du réseau social Registre de service RSS Entreprise SODA, applications composites et ISE Client fortuné Application sur le Web Architecture – services Web –Plate-forme enfichable (JBI/WSBI) Services Web internes AOAS et applications composites Services Web B2B Ajax hors ligne Ajax Réseaux de processus opérationnels Applications opérationnelles axées sur le service Forme très simple de souscription : blogues Modèles opérationnels pouvant englober des services Web Télévision sur le Net Neutralité du Net Wikis Portails des entreprises AAS et services Web (C&SI) Services Web – Normes de sécurité Plates-formes Web Web- sémantique du secteur public Descripteurs de services composites AAS Dépôt de services opérationnels WebOS Valide au mois de juillet 2006 Publicité Web à l’intérieur de l’organisation Déclencheur technologique Point culminant des attentes Creux correspondant à la désillusion Pente de compréhension Plateau de productivité temps Nombre d’années pour une adoption généralisée Moins de 2 ans 2 à 5 ans 5 à 10 ans Plus de 10 ans Obsolète avant l’atteinte du plateau Source : Gartner, Hype Cycle for Web Technologies, juillet 2006; auteurs : Gene Phifer et coll.

40 AAS – Architecture axée sur le service À l’heure actuelle, l’AAS est centrée principalement sur les TI On pourrait parler en réalité d’Architecture (technologique) axée sur le service (ATAS). L’ATAS vise les objectifs suivants : Faciliter l’intégration entre systèmes de TI; Permettre la réutilisation des actifs de TI; Réduire le coût global des TI; Unifier la technologie et les opérations. Elle y parvient en faisant en sorte que les services (techniques) soient : Neutres (adaptables selon le contexte); Unis par des liens souples; Stratifiés; Normalisés. Même dans le domaine technologique, les vrais enjeux sont d’ordre opérationnel : Qui paie quoi? Gouvernance.

41 AAS – Architecture axée sur le service ENJEU : Une solution fondée sur le cloisonnement pour résoudre un problème d’intégration? Solution d’AAS Voie de communication protégée Solution d’AAS Marchés Programmes A A-E Crédits d’impôt NAS Changem. de situat. fiscale Statistiques De l’état civil Naissances Décès Mariages Programmes Statistiques De l’état civil A A-E Naissances Décès Mariages Les modèles (sémantique, marchés, technologies, registres et gouvernance) vont­ils concorder ou être interopérables? NAS Changem. de situat. fiscale d’impôt Crédits Solution d’AAS Collectivité de la santé Programmes A A-E d’impôt Crédits NAS Changem. de situat. fiscale Statistiques De l’état civil Naissances Décès Mariages Solution d’AAS Collectivité de la fiscalité Programmes A A-E d’impôt Crédits NAS Changem. de situat. fiscale Statistiques De l’état civil Naissances Décès Mariages À combien de collectivités d’échange de services l’élément A se rapporte-t-il?

42 AAS : où cela nous mènera-t-il?
L’orientation vers le service constitue un concept universel. Si nous pouvons surmonter notre propension à « compétitionner à outrance », ce concept nous donnera essentiellement les moyens de mettre en place une architecture centrée sur le consommateur. L’AAS est un élément essentiel de ce que j’appelle l’architecture centrée sur le consommateur. La plupart des entreprises se concentrent actuellement sur le regroupement des solutions au niveau des portails. Le regroupement des fonctions initiales aux fins de faciliter les interactions du client est une bonne chose, et il faut poursuivre les efforts en ce sens; mais le grand défi consiste ensuite à offrir les services en question via le portail choisi par le client. À partir du moment où les services que nous offrons depuis notre portail organisationnel peuvent être utilisés via d’autres portails (y compris des portails du secteur privé), nous serons prêts pour la grande étape suivante, soit la prestation de services multisecteurs, le consommateur ayant le choix du modèle de consommation. Aujourd’hui, nous nous concentrons sur la prestation des services; dans l’avenir, ce sera sur la consommation des services.

43 Architecture conceptuelle d’un portail
RH Ministère X Apprentissage en ligne Groupe cible Nouveau portail THIS SLIDE IS A BUILD This diagram shows how and SOA based architecture will result in a flexible Government Wide portal strategy. The services represented by the small coloured ovals are “owned” by departments with the exception of the common shared services depicted in red. The grey ovals represent departments, or Lines of Business By using a common SOA, approach illustrate by the green checkerboard, each service becomes sharable 2. Say we want to create a new portal that has some new services and wants to incorporate services from other organizations. We now only have to build the new services, the others can be directly accessed from existing services. This strategy greatly reduces the risk of getting “locked-in” to a fixed structure and supports a flexible, HR Infrastructure. Portals can be developed as needed based on Target Groups or Need. The strategy should be extended to all internal services and ultimately could be used for public services as well. To be successful the strategy requires a common Architecture that is ENFORCED. Une idée surgit – on met l’accent sur le service pour AGIR DE FAÇON CONCERTÉE Service AAS Service commun Ministère

44 Architecture centrée sur le consommateur
La façon dont un fournisseur de services (p. ex., une administration publique) conçoit le client Gouv. 50 % Diagramme d’interaction théorique avec le client Considérant les bons résultats obtenus par les administrations publiques et les grandes entreprises au chapitre des services en ligne, bien des gens se demandent en quoi consistera la prochaine étape. Les premiers travaux menés dans l’administration fédérale canadienne et sur certaines tribunes internationales laissent penser que les progrès réalisés en matière d’architecture et de normes ainsi que la réussite obtenue avec des projets comme les portails opérationnels déboucheront sur ce que l’on appelle parfois l’architecture centrée sur le consommateur. L’idée de départ (union des services entre secteurs) n’est pas nouvelle, mais certaines percées, comme l’AAS, en garantiront la réussite. Le principal point tournant consistera à envisager les services comme des instruments créant de la valeur, que l’on peut adapter en fonction du contexte, qu’on peut regrouper de différentes manières et en faisant appel à différents agents de prestation. Regroupement de tous les services dans l’optique d’une exécution centrée sur le client. L’existence de cette tendance ressort de la mise en place de portails organisationnels Les portails constituent le concept architectural clé. Le client est le noyau de notre modèle de prestation.

45 Architecture centrée sur le
consommateur Perspective – Fournisseurs de services unis Gouv. 50 % Autre 50 % gouv. Nous adoptons maintenant une perspective intergouvernementale Le client demeure l’élément central de notre modèle de prestation

46 Architecture centrée sur le
consommateur Perspective - Consommateur Épicier Détail 5 Autre gouv. Détail 4 Gouv. Détail 3 Banques Détail 2 ONG Détail 1 Peut-on envisager les services publics comme constituant un simple segment? Le client devient l’élément central de leur modèle de prestation

47 Architecture centrée sur le mais une foule de fournisseurs
consommateur Un seul consommateur, mais une foule de fournisseurs

48 Architecture centrée sur le
consommateur Agent centré sur le client Gouv. Un « agent » pourrait être utile… Les agents sont les organismes et services remplissant le rôle d’intermédiaires entre vos services et vous. Il peut s’agir d’un fournisseur de services Internet, d’un préposé à l’entretien, d’un représentant légal, d’une entreprise de service, etc. Il faut compter sur un agent ayant réuni et organisé tous ces services (gouvernementaux et autres). Il faut que tous les services soient normalisés à un degré suffisant pour que l’agent puisse les intégrer à l’intention du consommateur. L’Architecture axée sur le service permet désormais d’adopter un tel modèle.

49 Architecture centrée sur le consommateur
L’existence de nombreux agents engendrera de la concurrence 1 % Le client peut opter pour l’intermédiaire de son choix Les agents sont assimilés à un marché. Accent mis sur des normes ouvertes. Concurrence au niveau des services. Concurrence au niveau de la prestation. L’AAS est essentielle pour assurer la normalisation des services, et ce, non seulement sur le plan technique, mais aussi sur le plan opérationnel. Il doit exister une conception commune de la portée des services, des groupes cibles, des extrants, des résultats, etc. C’est ce que l’on appelle l’Architecture opérationnelle axée sur le service (AOAS). Le MRSG¹ est un exemple de norme d’AOAS existant au Canada.

50 L'AAS à l'appui des opérations et de la technologie

51 Quel lien peut-on établir
AAS – Opérations et technologie Opérations et TI : approche commune fondée sur l’AAS La mise en place d’une architecture technologique axée sur le service (ATAS) est en bonne voie (services sur le Web, etc.) La mise en place d’une architecture opérationnelle axée sur le service (AOAS) est en cours (MRSG, PTO, etc.) Quel lien peut-on établir entre les deux? WHAT 140v1

52 AAS – Opérations et technologie AAS : la dimension opérationnelle
L’AAS peut s’appliquer aux opérations sans que l’on tienne compte de la technologie. L’Architecture (opérationnelle) axée sur le service a pour but : De faciliter l’intégration entre entités opérationnelles; De permettre la réutilisation des actifs opérationnels; De réduire le coût opérationnel global; D’unifier les opérations entre elles (p. ex. services de programmes conjoints). Elle y parvient en faisant en sorte que les services (opérationnels) soient : Neutres (adaptables selon le contexte); Unis par des liens souples; Stratifiés; Normalisés. De même que dans le domaine technologique, les vrais enjeux sont d’ordre opérationnel : Qui paie quoi? Gouvernance.

53 * Accent mis sur le service
A*AS© : la percée? Exemples Politiques et lois - Sécurité nationale - Protection des rens. personnels - Politique sur la sécurité Programmes - Santé, sécurité publique - Gestion de l’information Services - Inspection - Sécurité du revenu Processus - Demandes de prestations - Gestion financière Ressources - Modèle de réf. technique - Spécifications - SOAP, XML, etc. Perspectives Politiques - Demandes des citoyens - Définition des problèmes - Objectifs et résultats Programmes - Rendement - Harmonisation Services - Définitions - Méthodes de mesure Processus - Schémas - Définitions de tâches Ressources - Humaines, techniques - Financières, information AOAS { } * Accent mis sur le service { } { } { } L’AOAS et l’ATAS reposent sur des principes et concepts génériques, fondés eux-mêmes sur les principes de base de l’orientation vers le service. J’ai inséré l’astérisque dans la graphie de l’A*AS pour souligner l’importance de ces ensembles de règles génériques. Le lien n’est pas uniquement d’ordre philosophique. Je pense qu’un registre pourrait englober des services techniques et des services opérationnels, et appliquer un concept opérationnel commun et robuste. Le fait de réunir les opérations et les technologies dans le cadre d’un concept de service ne peut qu’être une bonne chose. { } ATAS * Langage commun entre opérations, information et technologies, avec comme pivot les SERVICES

54 AAS du gouvernement du Canada : une architecture stratifiée
Contexte – Conception opérationnelle/de programme Architecture des composantes technol. Architecture d’échange de services Architecture d’application opérat. HW/SW Environment Application existante Application de suivi des incidents en matière de santé publique Portail interministériel – licences et permis Nouvelle application Services opérationnels automatisés Services d’infrastructure Composantes d’utilisation générale Produit Applications structurées 1 2 3 Opérations axées sur le service Nous avions esquissé un schéma à plusieurs niveaux de notre architecture, compte tenu de la réalité des tendances sectorielles. Ainsi que vous pouvez le voir, nous avons subdivisé l’univers en trois : D’abord, les choses qui sont assemblées Ensuite, les choses qui servent à assembler Et enfin, les choses qui sont présentées à titre de choses assemblées. Une fois engagés sur la voie de l’AOAS, nous nous sommes demandés comment ces deux modèles pouvaient se conjuguer. Environnement matériel / logiciel

55 Modèle de référence de l’AAS du gouvernement du Canada et MRSG
Context - Business/Program Design Technology Component Architecture Service Exchange Architecture Business Application Architecture HW/SW Environment Legacy Application Public Health Incident Tracking Application Inter-Departmental Permits and Licensing Portal New Automated Business Services Infrastructure Services Generalized Components Product Architected Applications 1 2 3 Context - Business/Program Design Technology Component Architecture Service Exchange Architecture Business Application Architecture HW/SW Environment Legacy Application Public Health Incident Tracking Application Inter-Departmental Permits and Licensing Portal New Automated Business Services Infrastructure Services Generalized Components Product Architected Applications 1 2 3 La réponse est que, de fait, ils se conjuguent plutôt bien. L’Architecture axée sur le service du gouvernement du Canada est un autre exemple de modèle de référence. Aux dernières étapes de publication, ce modèle de référence exposera une approche faisant autorité en matière de définition de services tant opérationnels que technologiques. Les niveaux supérieurs du MRSG établissent le langage commun ainsi qu’une approche uniforme de modélisation des éléments opérationnels concordant avec le niveau de l’AAS du gouvernement du Canada qui correspond au contexte. Pour leur part, les trois niveaux techniques de l’AAS du gouvernement du Canada constituent une approche faisant autorité pour décrire et définir les capacités de service associées aux applications opérationnelles dans le domaine des TI. Ces applications correspondent à l’une des ressources utilisées dans le cadre des divers processus opérationnels dans le MRSG.

56 Ressources financières et matérielles Solution PeopleSoft du GC
Exemple d’AAS : le raccordement Ressources financières et matérielles Ressources humaines Solution PeopleSoft du GC GC SAP Solution Services de raccordement Fonctionnalité standard du SAP choisie (mini base de données maîtresse sur les RH) Information sur l’organisation et le personnel Rendre possible…. L’intégration fonctionnelle : De la paie aux finances De la déclaration du temps à la paie, à la comptabilité de projet Du remboursement des dépenses aux comptes créditeurs, à la comptabilité de projet Des actifs au personnel L’intégration globale : Structure hiérarchique du processus d’approbation Libre-service pour employés et gestionnaires Rapports et analyses Future Notes Identify impact of SOA technology choices for shared systems such as STSI, GoCM, Pay, Pension. Identify the standards and guidelines that will need to be established. Consider Horizontal programs i.e. Vital Events Establish departmental costs and opportunities. Define a Pilot plan and approach. Develop an investment model to build a SOA COE. Functional Integration: Payroll to Finance Creates GL postings to record payroll against appropriate GL code. Enables salary forecasting and drill down cost analysis directly from GL into payroll. Less complex integration for salaried staff; more complex for hourly paid and shift work staff. Time Reporting to Payroll to Project Accounting Enables single entry of time info to drive both project costs and payroll. More value for organizations with a significant number of hourly paid staff. Expense Reimbursement to A/P to Project Accounting Enables expenses to be directly charged to projects. Potentially part of an employee / manager self-service capability. Assets to Personnel Enables assets to be allocated to individuals. More valuable for organizations with assets requiring special controls. General Integration: Approval Hierarchies Enable automated workflow by the use of a consistent set of organizational structure and employee records to drive the approval and routing processes (e.g., for expense reports, purchase orders, etc.). More valuable for organizations with large numbers of staff that use workflow or for organizations that use procurement as part of finance. Employee/Manager Self-Service Enables role based portals for data entry and process management across business areas. More complex if multiple portals are used. Higher sustainment cost if a common portal framework established. More value for organizations with a significant number of staff who perform both Human Resource and Finance / Materiel functions (such as management). Reporting and analysis Enables the entire set of data to be accessed through a single set of reporting tools. Less value for organizations using a 3rd party Business Intelligence strategy. Points 1 through 3 as per Gartner research (19 Apr 2006).

57 AAS : la dimension opérationnelle
Mais en quoi consiste un service…. …D’après le MRSG1, un service est : Un moyen, géré par un programme, pour obtenir un produit final utile (prestation d’un service) répondant aux besoins d’un ou de plusieurs groupes cibles Un ensemble de processus permettant de produire et de fournir des extrants (services) Le gouvernement du Canada a collaboré avec d’autres ordres de gouvernement à la conception d’un ensemble de modèles de référence qui rendent compte adéquatement des activités de l’État. C’est ainsi que l’on a élaboré le Modèle de référence stratégique des gouvernements du Canada, ou MRSG. Ce qu’il y a de merveilleux avec ce modèle est que sa pertinence est bien établie et qu’il définit déjà en quoi consiste un programme ou un service dans le contexte de l’administration publique. Essayez un peu d’imaginer ce qui se serait passé si nous avions tenté de formuler notre propre définition du service à partir de zéro... Sans même penser à toutes les autres définitions qu’il aurait fallu élaborer. Le domaine de l’architecture opérationnelle des organisations du secteur public a évolué au cours des dix à quinze dernières années, de sorte que nous disposons déjà de ces définitions clés. 1 MRSG – Modèle de référence stratégique des gouvernements du Canada

58 Langage commun et structure
Le MRSGC comprend : Valeur établie des composantes organisationnelles et définitions Valeur établie des modèles intégrés et des méthodes Paramètres de concept opérationnel réutilisable Voici la diapositive démontrant les principaux concepts du MRSGC et les liens entre eux. Le MRSGC décrit les « activités du gouvernement » en utilisant un langage commun. Il a été adopté de concert avec le GC et les gouvernements provinciaux et municipaux afin d’appliquer un langage et une structure communes pour le programme du secteur public/architecture d’entreprise au sein du GC et dans diverses juridictions. Une approche et une terminologie communes qui décrivent ce que nous faison, qui nous sommes, ce dont nous sommes capables… Une planification et une gestion cohérentes pour répondre aux priorités horizontales Meilleure gestion de l’information Managing better with information Plus de transparence Et responsabilisation Modèle de référence stratégique des gouvernements du Canada (MRSGC) Contexte et historique PTO/MRSGC GSRM 120v3

59 AAS : la dimension opérationnelle
Le MRSG comprend : Un ensemble normalisé de définitions et de composantes opérationnelles Un ensemble normalisé de méthodes et de modèles opérationnels intégrés Des concepts et des modes fonctionnels réutilisables Le MRSG décrit les activités gouvernementales au moyen d’un langage commun. Il a été adopté par le gouvernement du Canada ainsi que par les provinces et les municipalités à titre d’assise pour appliquer un langage commun et une structure commune aux architectures opérationnelles / de programmes de l’administration fédérale et des diverses autres administrations publiques. Une approche et une terminologie communes décrivant ce que nous faisons et rendant possible : Une planification et une gestion cohérentes aux fins d’atteindre des priorités horizontales Une meilleure gestion de l’information L’exercice d’une meilleure gestion grâce à l’information Une transparence accrue Une responsabilisation améliorée Programme – Mandat à l'égard duquel des comptes doivent être rendus, qui vise à combler des besoins définis de groupes cibles et à atteindre des résultats précis en produisant des extrants de service au moyen de ressources. Service –  Moyen, géré par un programme, de produire un résultat final valorisé (c.-à-d., extrant de service) servant à répondre à un ou plusieurs besoins du groupe cible; ensemble de processus de service permettant de produire et de fournir un extrant de service. Processus (de service) – Ensemble des tâches à accomplir pour transformer un intrant en extrant. La fourniture d’intrants et l’exécution du processus aboutissent à la production et à la fourniture d’un extrant. De nombreux processus de service produisent des extrants intermédiaires (p. ex., inspection ou formulaire de demande) en vue de la production de l’extrant de service. Ressource – Intrant nécessaire à l’exécution d’un processus de service (main-d’ œuvre, argent, matériaux, équipement, locaux, etc.). Structure et langage communs : Modèle de référence stratégique des gouvernements du Canada (MRSG) MRSG 120v3

60 AAS : la dimension opérationnelle
Le MRSG comprend : Un ensemble normalisé de définitions et de composantes opérationnelles Un ensemble normalisé de méthodes et de modèles opérationnels intégrés Des concepts et des modes fonctionnels réutilisables Nous reprenons ici le même graphique, mais en mettant en lumière les relations. En passant, je précise que les « politiques » dont il est question au haut du graphique correspondent à une extension du modèle de base qui est particulière au gouvernement du Canada. Il ne s’agit pas de la politique du gouvernement du Canada à proprement parler, mais plutôt d’un concept qui englobe la dynamique stratégique entre la sphère politique et la population, dynamique qui constitue le moteur faisant tourner tous les rouages de l’organisation que constitue le gouvernement du Canada. Structure et langage communs : Modèle de référence stratégique des gouvernements du Canada (MRSG) MRSG 120v3

61 Types de programmes du GC
Les champs de programmes publics sont définis en fonction des besoins du public reconnus par le gouvernement Programmes publics du MRSG Développement (socio) économique Sciences et accroissement du savoir Ressources naturelles Protection de l’environnement Santé publique Protection juridique, collective et démocratique et droits de la personne Développement social Développement culturel Progrès de l’éducation Sécurité publique Sécurité et défense nationales Justice Le Public Appuient Programmes fournisseurs du MRSG Gestion et surveillance Juridique Gestion des RH Politique publique Gestion financière Affaires publiques / communications Gestion des installations/ actifs Gestion de la chaîne d’approvisionnement Évaluation et vérification Gestion de l’information Technologie de l’information Autre soutieni Services internes (AAP 08/09) Services ministériels revus — fondés sur le MRSG (Modèle de référence stratégique du gouvernement) Politiques, planification et services de gestion publics Politiques, planification et services de gestion organisationnels Prestation de services intégrée Gestion des communications Gestion des ressources humaines Gestion financière Gestion et technologie de l’information Gestion de la chaîne d’approvisionnement Services administratifs Installations, parc automobile et matériel Services professionnels Les champs de programmes fournisseurs sont définis en fonction des besoins des programmes publics et des programmes fournisseurs. Explain by moving from right to left Programs that deliver services directly to external target groups are called public programs. Those that deliver primarily to other government programs are called provider programs The Information Management Program is a provider program. Provider programs can also be seen as the “internal programs and services” required by the Government to enable it to deliver public programs and services. Les deux types de programmes du gouvernement du Canada

62 Profil (provisoire) des services internes au GC
Services de gestion et de surveillance Politique et planification stratégiques Politiques, normes et lignes directrices ministérielles Gestion des programmes/services Planification des investissements Gestion des projets Gestion du risque Évaluation et rapports Vérification interne Évaluation  Services de communications Recherche sur l'opinion publique Image de marque ministérielle Consultations Relations avec les médias Publicité, foires, expositions Traduction Publications  Services juridiques Consultation juridique Préparation de documents juridiques Services de contentieux Rédaction législative Surveillance juridique Services de gestion des ressources humaines Relations de travail Classification et organisation Dotation Gestion de la rémunération Gestion des avantages sociaux Apprentissage, formation et perfectionnement Gestion des effectifs Gestion du rendement Gestion informelle des conflits Cessation d'emploi Langues officielles Services de gestion financière Planification financière et gestion budgétaire Gestion comptable Contrôle des dépenses Service des paiements Service de la perception et des créances Service de gestion des actifs et des passifs Services de gestion de l'information (**) Gestion des besoins en information Conception et maintien de la structure de l’information Organisation de l’information Partage et fourniture de l’information Protection de l’information Conservation et élimination Services de technologie de l'information Informatique répartie Élaboration et maintenance des applications Informatisation de la production et des opérations Réseau de télécommunications (données et voix) Sécurité de la TI Services de gestion des biens immobiliers Acquisition Exploitation et entretien Cession Services de gestion du matériel Services des acquisitions Acquisitions des biens Acquisitions des services Acquisitions de construction Autres acquisitions Voyages et autres services de soutien administratif général Voyages Autres services de soutien administratif général **REMARQUE : Les sous­services sont en train d'être examinés en vue de leur révision par le Centre de décision de la GI du CG durant le troisième trimestre.

63 Le contexte dans lequel s’inscrit le changement Beaucoup d’initiatives, de joueurs et de possibilités… Processus des RH de bout en bout SMAP Modèle du DPF Mod. de la paie Mod. des pensions Efforts de modernisation pouvant nécessiter une harmonisation Portail des RH OSPTI Raccordement Mod. des RH Autres Renouvellement des politiques Examens stratégiques CRG Leviers de l'harmonisation Autres... RMR SGRR/AAP BHT BCG Regroupements SMAP Intervenants (initiatives d’harmonisation) AFPC DDPI Autres...

64 Stratégie administrative ministérielle
Peu de systèmes Données cohérentes Interopérabilité Processus cohérents Stratégie administrative ministérielle Gestion de l’évolution des systèmes actuels Raccordement des données et des processus Normalisation des processus Établissement du SAMP Normalisation des systèmes Normalisation des données GC Corporate Administrative Services Terms: CAS: Corporate Administrative Services, Internal Service Functions (I.E.: FIN, HR MM, IM, etc.) CASI: CASS Initiative. TBS CASS Project Office CASS: Corporate Administrative Shared Services, The provision of CAS as a shared service via a cluster group, internally in a department or from an external agency CASSO: CASS Organization, A central GC organization offering CASS to Other Government Departments (OGD); a separate agency or housed in an existing agency. Service: One activity or function of a CAS function: Staffing, classification, accounts payable, procurement, etc. Shared Services: The concept of participating in shared systems initiative, via a CASS internal service provider. Shared Systems: The application software that is used for internal CAS service delivery. Thanks Susan Hall Nombreux systèmes non harmonisés en place

65 SCT responsable du processus
Processus d’harmonisation architecturale Une activité d’harmonisation menée de manière uniforme entraînera une mesure corrective. Orientation fondée sur les constatations de l’harmonisation (amélioration permanente) Présentations au CT SCT responsable du processus Les constatations de l’harmonisation apportent de nouvelles connaissances. Budget annuel Processus d’harmonisation architecturale Le ministère donne suite aux constatations de l’harmonisation (semblables aux constatations d’une vérification). Ministère qui soumet le processus Plans d’investissement (de 3 à 5 ans) Rapport d’harmonisation Le processus envisagé s'intègre avec les principaux processus de gouvernement, l'architecture faisant partie intégrante de la manière dont nous concevons l'exploitation et mesure le gouvernement du Canada. Les bulles sur la gauche représentent les commentaires du SCT que le SCT EA participe à l'ombre des cercles ne sont pas encore intégrés. Le Processus d’harmonisation architecturale est probablement géré par une sorte de conseil et de s'appuie sur le cadre d'alignement d’architecture pour les points de référence et des critères d'évaluation. Avec les bons outils et documents à l'appui, beaucoup cet examen pourrait êtres incluse dans les processus actuel. Le Processus d’harmonisation architecturale génère un rapport avec des éléments qui vont dans le processus propriétaire et chefs adjoints. Appréciation également fournir de la rétroaction à l'origine des processus pour peaufiner et améliorer encore. The process envisioned integrates with the major business processes of government, making architecture an integral part of how we design operate and measure the government of Canada. The bubbles on the left represent the TBS reviews that EA participates in, the grey circles are not yet integrated. The Architectural Alignment Processes are likely managed by some kind of review board and draw upon the Architectural Alignment Framework for reference points and evaluation criteria. With the right tools and supporting material much of this review could take place within the current process. The Architectural Alignment Process generates a report with elements that go to the process owner and deputy heads. Findings also provide feedback to the originating processes for fine tuning and further improvement. Examen stratégique Autre admin. généraux Cadre d’harmonisation architecturale Les constatations de l’harmonisation sont généralisées et utilisées par d’autres ministères. Autres processus

66 Conclusion Pour réussir, le changement doit reposer sur l’architecture intégrée. Pour réussir, le changement opérationnel doit reposer sur l’architecture opérationnelle. Le modèle axé sur le service doit être perçu comme un modèle générique utile, applicable à la fois à la technologie et aux opérations. Il s’agit d’une nouvelle façon d’envisager les choses. Einstein a déclaré qu’on ne pouvait résoudre un problème en utilisant le mode de pensée à l’origine de ce problème.

67 Questions Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
Architecture intégrée et normes du GC Gouvernement en direct ePass Canada https://blrscr3.egs-seg.gc.ca/faq/aboutepass_f.html L'Institut des services axés sur les citoyens Normalisation des sites Internet

68 Personne-ressource : Rick.Brouzes@tbs-sct.gc.ca
En résumé : L’AAS peut avoir un champ d’application beaucoup plus vaste que le seul domaine technologique. L’AAS traverse une crise, mais on n’accorde pas assez d’attention au problème de fond. L’orientation vers le service doit s’appliquer à toute la chaîne de services. Le grand défi consiste ensuite à se doter de points d’accès normalisés aux services. Il doit exister différents points d’accès pour chaque service, et ces points d’accès doivent en outre être normalisés. Enfin, l’AAS est un outil habilitant pour la prochaine grande transformation touchant la prestation des services. C’est ce que j’appelle l’« architecture centrée sur le consommateur », et cela correspond à la situation où les fournisseurs, entre autres les administrations publiques, réalisent qu’eux-mêmes et beaucoup d’autres fournisseurs sont des pairs au regard du consommateur. Toutes ces idées réunies font partie de ce que nous appelons l’AAS du gouvernement du Canada. Nous avons d’abord rédigé des études, et nous faisons maintenant appel à nos pairs et à nos partenaires à l’intérieur de l’administration publique fédérale pour obtenir des opinions et déterminer ce que nous devons faire au regard de cette tendance. Devons-nous adopter des normes, établir des infrastructures, mettre en place des procédures d’accréditation, influer sur la collectivité des vendeurs et sur les organismes de normalisation, ou tout simplement fournir une formation au personnel du gouvernement du Canada.? Voilà certaines des questions auxquelles nous voulons apporter des réponses. Des présentations devant des tribunes comme celle d’aujourd’hui nous permettent aussi d’obtenir une validation de la part des secteurs public et privé. Nous serons donc heureux de prendre connaissance de vos commentaires. Stratégie d’architecture axée sur le service du gouvernement du Canada - Énoncé d’orientation Stratégie d’architecture axée sur le service du gouvernement du Canada – Guide d’introduction Profil des services de TI du gouvernement du Canada N’hésitez surtout pas à communiquer avec moi pour me faire part de commentaires ou de questions. À titre d’architecte en chef, je me penche sur l’AAS selon une approche globalisante, qui comprend le concept d’A*AS, les points d’accès aux services et l’architecture centrée sur le consommateur. Cela dit, si vous vous intéressez principalement aux aspects techniques de l’AAS, communiquez avec Chuck Henry, qui occupe le poste de dirigeant principal de la technologie du gouvernement du Canada. À ce titre, il est la personne-ressource idéale pour tout ce qui touche l’architecture des technologies et des applications. Son adresse de courriel est la suivante : . Je vous remercie! MERCI Personne-ressource :

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