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La DRH dans un contexte International Comment faire évoluer les pratiques dans un contexte « mouvant »

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1 La DRH dans un contexte International Comment faire évoluer les pratiques dans un contexte « mouvant »

2 Doc. G.Zara 2 La DRH dans un contexte International La valeur ajoutée de la DRH dans ce contexte « Augmenter la valeur de lorganisations en utilisant comme levier des solutions RH, Formation, Développement fondées sur la gestion par les compétences, la planification des carrières et des processus dapprentissage arrimés aux besoins du « core business » de chaque entreprise « Augmenter la capacité dadaptation des organisations aux défis futurs par la mise en œuvre de processus intégrés de gestion des talents permettant lalignement des objectifs dentreprise avec la performance individuelle » La mission de la DRH dans un contexte international « Aider les organisations à déployer des solutions intégrées et uniques de gestion des talents et de développement du capital humain basées sur la notion de People & Business partner

3 Doc. G.Zara 3 PLANIFIER PLANIFIERPILOTER

4 Doc. G.Zara 4 SOMMAIRE 1.Comprendre les grandes caractéristiques de notre environnement 2.Ce que cela signifie en termes de stratégie dentreprise et de sa déclinaison RH 3.Ce que cela implique quant aux SIRH (systèmes informatiques de planification / pilotage RH)

5 Doc. G.Zara 5 ENVIRONNEMENT STRATEGIE POLITIQUE RH PILOTAGE

6 6 ENVIRONNEMENT

7 7 COMPLEXE

8 8 La prévision est un art difficile, surtout quand elle concerne lavenir Niels Bohr

9 Doc. G.Zara 9 INCERTAIN

10 10 INSTABLE

11 Doc. G.Zara 11 COMPLEXE INCERTAIN INSTABLE

12 Doc. G.Zara 12 STRATEGIE RH

13 Doc. G.Zara 13 Complexe Prévisible Instable

14 Doc. G.Zara 14 Complexe Prévisible Instable

15 Doc. G.Zara 15 Complexe Prévisible Instable

16 Doc. G.Zara 16 Complexe Prévisible Instable

17 Doc. G.Zara 17 Complexe Prévisible Instable

18 Doc. G.Zara 18 PREVISIBLE EXPERIENCE COURBE DEXPERIENCE COÛTS CONTRÔLE DES RESSOURCES RESSOURCES HUMAINES ORGANISATION POSTE / COMPETENCES HIERARCHIE / SUBORDINATION IMPREVISIBLE EXPERIMENTATION ADAPTATION INNOVATION VALORISATION RICHESSE HUMAINE ? COHERENCE TALENTS PROJET / WIN-WIN 50 ANS de MANAGEMENT

19 Doc. G.Zara 19 PREVISIBLE EXPERIENCE COURBE DEXPERIENCE COÛTS CONTRÔLE DES RESSOURCES RESSOURCES HUMAINES ORGANISATION POSTE / COMPETENCES HIERARCHIE / SUBORDINATION IMPREVISIBLE EXPERIMENTATION ADAPTATION INNOVATION VALORISATION RICHESSE HUMAINE ? COHERENCE TALENTS PROJET / WIN-WIN CARACTERISTIQUES DE LENVIRONNEMENT NATURE DE LA STRATEGIE POUR Y REPONDRE DECLINAISON « RH »

20 Doc. G.Zara 20 STRATEGIE RH QUESTION MANAGERIALE PILOTAGE OUTILS

21 Doc. G.Zara 21 LES PARADOXES RH LA REPONSE NEST PAS DANS LE SYSTEME MAIS DANS SES PROPRIETES

22 Doc. G.Zara 22 TABLEAUX de BORD

23 Doc. G.Zara 23 BILAN SOCIAL REPORTING GESTION DATAMART DASHBOARD

24 Doc. G.Zara 24 PROPRIETE 1

25 Doc. G.Zara 25 Parfois nous ne voyons pas ce qui est devant nos yeux …

26 Doc. G.Zara 26 FONCTIONNER ASSURER le BASIQUE

27 Doc. G.Zara 27 PROPRIETE 2

28 Doc. G.Zara 28 Schéma directeur

29 Doc. G.Zara 29 Réalité opérationnelle

30 Doc. G.Zara 30 ADAPTABLE

31 Doc. G.Zara 31 PROPRIETE 3

32 Doc. G.Zara 32 DEPLOYE TERRAIN ORIENTE OPERATIONNEL

33 Doc. G.Zara 33 PROPRIETE 4

34 Doc. G.Zara 34 OUVERT

35 Doc. G.Zara 35 PROPRIETE 5

36 Doc. G.Zara 36 JUST IN TIME IS BETTER THAN REAL TIME

37 Doc. G.Zara 37 QUELLE FINALITE?

38 Doc. G.Zara 38 Disposer dune vue synthétique permettant de piloter la performance RH Pour chaque domaine de responsabilité RH, cela consiste à mesurer : Ce qui est produit ou le résultat du processus Pour qui ? Pour satisfaire qui ? Avec quel niveau de performance Ce que lon fait pour progresser

39 Doc. G.Zara 39 Production « A quelle vitesse roulons-nous ? » Pour qui ? Les passagers « A quelle heure arrivons-nous ? » Létat « la vitesse réglementaire est-elle respectée ? » Performance « Quelle est la consommation instantanée ? » Progrès « Quel est le rapport de vitesse engagé ? » Exemple:

40 Doc. G.Zara 40 Produit des activités et des processus Pour satisfaire les attentes de ses clients En contribuant à leffort économique de lentreprise En essayant daméliorer en permanence la satisfaction de ses partenaires

41 Doc. G.Zara 41 P roduction P artenaires P erformanc e P rogrès

42 Doc. G.Zara 42

43 Doc. G.Zara 43 CONCLUSION

44 Doc. G.Zara 44 Vers quel type de Système de Gestion du Talent se dirige-t-on?

45 Doc. G.Zara 45 INTRODUCTION Le talent se fait rare et la loyauté seffrite La gestion du talent demeure plus que jamais une priorité pour toutes les organisations VERS QUEL TYPE DE SYSTÈME SE DIRIGE-T-ON? DOÙ LON VIENT Tous les processus sont déployés et ils sont intégrés 0Ù LON VA Gestion prédictive et collective des talents Intégration du SGT aux autres systèmes de gestion des personnes; contribution mieux reconnue à la création de valeur

46 Doc. G.Zara 46 Quelques exemple….

47 Doc. G.Zara 47 Profil de compétences 1ère génération HIER DEMAIN Profil de compétences de troisième génération

48 Doc. G.Zara 48 Profil de compétences 1ère génération HIER DEMAIN Profil de compétences de seconde génération Un SGT qui répond aux enjeux actuels Possibilité de simuler les investissements ou les restructurations planifiées

49 Doc. G.Zara 49 Profil de compétences 1ère génération HIER DEMAIN Profil de compétences de seconde génération Un SGT qui répond au contexte actuel Ladministrateur du système produit les rapports pour la direction Bureau du manager, bureau de la direction, bureau du DRH… Possibilité de simuler les investissements ou les restructurations planifiées

50 Doc. G.Zara 50 Profil de compétences 1ère génération HIER DEMAIN Profil de compétences de seconde génération Un SGT qui répond au contexte actuel Ladministrateur du système produit les rapports pour la direction Calendrier annuel pour les activités du SGT Calendrier annuel pour lensemble des activités liées à la gestion des personnes Bureau du manager et bureau de la direction Possibilité de simuler les investissements ou les restructurations planifiées

51 Doc. G.Zara 51 Profil de compétences 1ère génération HIER DEMAIN Profil de compétences de seconde génération Un SGT qui répond au contexte actuel Ladministrateur du système produit les rapports pour la direction Calendrier annuel pour les activités du SGT Intégration partielle des processus et une coordination partagée entre des responsables différents. Intégration totale des processus et mesure de leur impact Calendrier annuel pour lensemble des activités liées à la gestion des personnes Bureau du manager et bureau de la direction Possibilité de simuler les investissements ou les restructurations planifiées

52 Doc. G.Zara 52 HIER DEMAIN Support des utilisateurs sur le QUOI Support des utilisateurs sur le COMMENT et sur le QUOI

53 Doc. G.Zara 53 HIER DEMAIN Support des utilisateurs sur le QUOI Support des utilisateurs sur le COMMENT Intégration des données en mode Excel Lien en continu avec les bases de données existantes

54 Doc. G.Zara 54 HIER DEMAIN Support des utilisateurs sur le QUOI Support des utilisateurs sur le COMMENT Un système qui sadresse à la clientèle professionnelle Le même système pour tous Intégration en mode ExcelLien en continu avec les bases de données existantes

55 Doc. G.Zara 55 HIER DEMAIN Support des utilisateurs sur le QUOI Support des utilisateurs sur le COMMENT Un système qui répond aux besoins des partenaires internes Un système qui répond aux besoins des partenaires internes et externes Un système qui sadresse à la clientèle professionnelle Le même système pour tous Intégration en mode ExcelLien en continu avec les bases de données existantes

56 Doc. G.Zara 56 HIER DEMAIN Support des utilisateurs sur le QUOI Support des utilisateurs sur le COMMENT Des indicateurs surtout quantitatifsDes indicateurs qualitatifs issus du croisement de différents indicateurs ou de dautres systèmes RH Un système qui répond aux besoins des partenaires internes Un système qui répond aux besoins des partenaires internes et externes Un système qui sadresse à la clientèle professionnelle Le même système pour tous Intégration en mode ExcelLien en continu avec les bases de données existantes

57 Doc. G.Zara 57 UNE ÉVOLUTION DU SGT QUI REPRÉSENTE DES DÉFIS Défis pour la fonction RH Fournir aux managers linformation requise pour prendre de façon accélérée les meilleures décisions Donner aux hauts dirigeants un système efficace pour mieux gérer leurs projets de transformation et de développement Défis pour la direction Affirmer haut et fort que le succès de lorganisation passe par le développement de chaque employé Sapproprier le système de Gestion du talent

58 Doc. G.Zara 58 CONCLUSION Se permettre du sur-mesure et de la différentiation Adopter occasionnellement des stratégies à contre- sens Déployer rapidement au-delà des embûches Pouvoir répondre à lintérêt exprimé par la petite et moyenne entreprise de se doter dun Système Intégré de Gestion du Talent


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