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13 mai 2010 Exercer un leadership engagé et authentique qui suscite lengagement.

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1 13 mai 2010 Exercer un leadership engagé et authentique qui suscite lengagement

2 TITRE DE LA PRÉSENTATION Page 2 Exercer un leadership engagé et authentique qui suscite lengagement Quest-ce que lengagement? La nature de lengagement Comment favoriser lengagement? Un leader engagé et authentique Contenu de la présentation

3 TITRE DE LA PRÉSENTATION Page 3 Exercer un leadership engagé et authentique qui suscite lengagement Selon plusieurs études scientifiques, cest le niveau dengagement du personnel qui détermine leur rétention. engagementmobilisation De plus, les différents sondages, enquêtes et études évaluent si les organisations sont des employeurs de choix sur la base du degré dengagement ou de mobilisation de la main-dœuvre. Lengagement organisationnel Pratiques de gestion mobilisantes Engagement des employés Satisfaction et rétention des employés

4 TITRE DE LA PRÉSENTATION Page 4 Exercer un leadership engagé et authentique qui suscite lengagement Quest-ce que lengagement? « Lengagement dun employé correspond à son état psychologique envers son organisation et détermine sa volonté de maintenir ou non un lien avec celle-ci. » (Allen et Meyer, 1991) Lengagement dun leader correspond aussi à son état psychologique envers son organisation et les membres de celle-ci et détermine sa capacité de maintenir ou non un lien avec et entre ces derniers.

5 TITRE DE LA PRÉSENTATION Page 5 Exercer un leadership engagé et authentique qui suscite lengagement La nature de lengagement Attachement affectif caractérisé par lidentification et limplication dun individu envers son organisation. Passion professionnelle – Engagement envers les buts et les valeurs de lorganisation. Sentiment dappartenance – Engagement à maintenir son adhésion à lorganisation. Esprit déquipe – Engagement à maintenir son lien avec les membres de son équipe. 1. Lengagement de cœur

6 TITRE DE LA PRÉSENTATION Page 6 Exercer un leadership engagé et authentique qui suscite lengagement Attachement rationnel à lorganisation, basé sur le niveau de liberté de mouvement perçu par un individu. La perspective doccuper dautres emplois. Lévaluation de la perte à quitter lorganisation (salaires, conditions demploi, etc.). La nature de lengagement (suite) 2. Lengagement de tête

7 TITRE DE LA PRÉSENTATION Page 7 Exercer un leadership engagé et authentique qui suscite lengagement La nature de lengagement (suite) Périodes de turbulences et de doutes Périodes de défis et de réalisation (flow)

8 TITRE DE LA PRÉSENTATION Page 8 Exercer un leadership engagé et authentique qui suscite lengagement Les quatre piliers de lengagement ENGAGEMENT ORGANISATIONNEL COMPÉTENCESCOMPÉTENCES INFLUENCEINFLUENCE APPRÉCIATIONAPPRÉCIATION CLARTÉCLARTÉ

9 TITRE DE LA PRÉSENTATION Page 9 Exercer un leadership engagé et authentique qui suscite lengagement Les quatre piliers de lengagement (suite) CLARTÉCLARTÉ Établir une vision claire de lavenir en clarifiant ses attentes envers les employés. Est-ce que vos employés… Bénéficient dune information complète et transparente sur le fonctionnement de lorganisation? Comprennent clairement les valeurs et la mission de lorganisation? Connaissent les objectifs et priorités de leur département? Comprennent les responsabilités associées à leur rôle?

10 TITRE DE LA PRÉSENTATION Page 10 Exercer un leadership engagé et authentique qui suscite lengagement Sassurer que les employés possèdent les outils, les ressources, la formation et le soutien requis dans la réalisation de leur travail. COMPÉTENCESCOMPÉTENCES Est-ce que vos employés… Ont du temps libéré pour de la formation? Ont accès aux outils nécessaires pour bien faire leur travail? Reçoivent du soutien de leur superviseur dans laccomplissement de leurs tâches? Sont soutenus par leur gestionnaire dans le développement de leurs compétences? Les quatre piliers de lengagement (suite)

11 TITRE DE LA PRÉSENTATION Page 11 Exercer un leadership engagé et authentique qui suscite lengagement Donner lopportunité aux employés de partager leurs opinions et les impliquer dans la prise de décision. INFLUENCEINFLUENCE Est-ce que vos employés… Peuvent influencer les décisions prises dans leur département? Ont facilement accès à leur superviseur? Sentent quils accomplissent un travail important à leurs yeux? Ont de lautonomie dans les décisions à prendre pour faire leur travail? Peuvent décider eux-mêmes comment faire leur travail? Les quatre piliers de lengagement (suite)

12 TITRE DE LA PRÉSENTATION Page 12 Exercer un leadership engagé et authentique qui suscite lengagement Reconnaître les efforts et les résultats au sein de léquipe. APPRÉCIATIONAPPRÉCIATION Est-ce que vos employés… Sentent que leur travail est utile pour leur équipe? Reçoivent de la rétroaction suffisante et constructive de la part de leur superviseur? Sentent quils ont des possibilités davancement dans lorganisation? Se sentent reconnus lorsquils font du bon travail? Les quatre piliers de lengagement (suite)

13 TITRE DE LA PRÉSENTATION Page 13 Exercer un leadership engagé et authentique qui suscite lengagement Les stratégies favorisant lengagement Sassurer que les valeurs organisationnelles soient connues et bien comprises des employés. –Améliorer le processus daccueil et dintégration des employés. Communiquer clairement et régulièrement le rôle et les responsabilités du département/secteur dans latteinte de ses objectifs en lien avec les orientations stratégiques de lorganisation. –Élaborer, communiquer ou préciser les profils de poste. –Élaborer des diagrammes de processus opérationnel. –Effectuer un exercice de planification annuelle. –Élaborer et suivre sur une base régulière des objectifs mesurables. Assurer la clarté

14 TITRE DE LA PRÉSENTATION Page 14 Exercer un leadership engagé et authentique qui suscite lengagement Les stratégies favorisant lengagement (suite) Mettre en place un processus de sélection structuré. Sassurer que chaque employé élabore avec son gestionnaire un plan de développement individuel intégré à la démarche dappréciation du rendement et en effectuer le suivi tout au long de lannée. –Faire un bilan annuel des compétences. –Dégager du temps sur les heures de travail pour que les employés participent à des ateliers de formation et de développement. –Offrir du coaching ou du mentorat individualisé. Vérifier les besoins en outils et en équipement. Promouvoir le partage des connaissances et des meilleures pratiques entre les employés (codéveloppement). Développer la capacité et les compétences

15 TITRE DE LA PRÉSENTATION Page 15 Exercer un leadership engagé et authentique qui suscite lengagement Les stratégies favorisant lengagement (suite) Favoriser lautonomie et la responsabilisation. Donner des occasions pour que les employés influencent lorganisation du travail. Accroître limplication des employés dans la prise de décision via la mise sur pied dateliers de résolution de problème au sein de léquipe. Encourager lexpression des nouvelles idées lors des réunions déquipe. Instaurer un programme de suggestions/innovations. Favoriser limplication des membres de léquipe dans lidentification des orientations de lorganisation. Avoir de linfluence

16 TITRE DE LA PRÉSENTATION Page 16 Exercer un leadership engagé et authentique qui suscite lengagement Les stratégies favorisant lengagement (suite) Intégrer des pratiques de reconnaissance à sa gestion quotidienne (ex. : envoi dun courriel pour souligner les bons coups). Évaluer la performance de façon systématique et rigoureuse. –Donner une rétroaction constructive à lemployé lors de sa rencontre dévaluation du rendement. Assurer léquité des politiques salariales. Donner de la reconnaissance aux membres de son équipe de façon personnalisée, créative et la rendre publique. Favoriser lappréciation entre collègues et pairs. Donner loccasion aux employés dévaluer leur performance (vis-à-vis des objectifs, en comparaison avec leurs pairs, etc.). Donner de la reconnaissance

17 TITRE DE LA PRÉSENTATION Page 17 Exercer un leadership engagé et authentique qui suscite lengagement Se connaît lui-même. Connaît ses propres valeurs. Est conscient de ses limites. Sengage lui-même dans ses actions. Connaît la nature et le niveau de son engagement. Suscite la confiance des autres. Le leader engagé et authentique… Quest-ce quun leader engagé et authentique?

18 TITRE DE LA PRÉSENTATION Page 18 Exercer un leadership engagé et authentique qui suscite lengagement Avoir une idée claire de sa propre philosophie de leadership. Accorder du temps et de l'énergie pour susciter ladhésion des gens à des valeurs communes. Partager avec les autres ses croyances sur les moyens pour bien gérer une organisation. Prêcher ses propres valeurs et sassurer quon les met en pratique. Aligner les actions et les stratégies sur les valeurs partagées (cohérence). Déployer son leadership

19 TITRE DE LA PRÉSENTATION Page 19 Exercer un leadership engagé et authentique qui suscite lengagement Avant tout, sondez-vous vous-même avant même vos employés et vos clients. Vous êtes constamment sous observation. Vos employés sont vos clients internes! Quelques dernières recommandations

20 TITRE DE LA PRÉSENTATION CONFÉRENCES ET FORMATIONS AUSSI DISPONIBLES Révision #2 SANTÉ ORGANISATIONNELLE Développement de lengagement du personnel Accompagnement pour la reconnaissance de pratiques exemplaires (Entreprise en santé, Marque Employeur…) Mesure de lengagement du personnel Étude du climat de travail Développement de stratégies de mobilisation du personnel Implantation dune culture de reconnaissance Consolidation déquipe Accompagnement de travailleurs expatriés Gestion du changement Conseil/accompagnement dans la gestion stratégique dun changement Conseil/accompagnement dans la gestion opérationnelle dun changement Accompagnement dans la gestion humaine dun changement Accompagnement en gestion du changement (croissance, décroissance, etc.) Intégration de nouvelles catégories de ressources humaines dans les organisations (générations, sous-traitants, immigrants…) Promotion de la santé globale au travail Campagne de promotion de la santé globale Élaboration de politiques et de processus de gestion de plainte en harcèlement Campagne de prévention du harcèlement psychologique Coaching aux gestionnaires en gestion du harcèlement (gestionnaires, équipes de ressources humaines) EFFICACITÉ ORGANISATIONNELLE Stratégies en management Diagnostic organisationnel (incluant la comparaison aux meilleures pratiques daffaires) Démarche de réflexion stratégique Accompagnement dans la mise en œuvre de plans stratégiques Révision de structures organisationnelles Gestion par processus Accompagnement dans les processus de relève dentreprise Accompagnement dans les processus dacquisition et de fusion dentreprises Stratégies et pratiques en gestion des ressources humaines Positionnement stratégique de la fonction « ressources humaines » Implantation et amélioration de processus de gestion des ressources humaines Planification de la relève Stratégies dattraction et de rétention Gestion de la performance et de lappréciation du rendement Gestion prévisionnelle de la main-dœuvre Études et enquêtes sur la main-dœuvre Diagnostic sectoriel Enquête sur les besoins de main-dœuvre Profil de la main-dœuvre régionale/nationale Étude de pertinence pour limplantation dun PAMT Étude de pertinence pour la mise en place dune mutuelle de formation DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES Choix stratégiques en gestion des compétences Conseil dans lalignement du système de développement des compétences sur les objectifs et la réalité organisationnels Accompagnement dans létablissement dorientations, de politiques et de systèmes de gestion des compétences Planification globale du développement des compétences Audit des pratiques de formation et évaluation de la conformité Gestion du développement des compétences Formation et coaching des responsables en formation Implantation dune approche par compétence Planification et gestion de la formation dans le cadre de changements organisationnels et de projets majeurs Analyse des besoins en développement des compétences Élaboration de programmes de développement pour une fonction de travail/une profession Soutien dans la planification, le suivi et le transfert en développement des compétences Gestion des connaissances Élaboration de stratégies de gestion et de partage des connaissances (communauté de pratiques, codéveloppement) Planification du transfert dexpertise et de connaissances Captation et modélisation de connaissances Développement dactivités dapprentissage Conception dactivités dapprentissage (formation en classe, en ligne, e-learning, PAMT, coaching et approche hybride) Formation et coaching des formateurs et des concepteurs Élaboration de moyens et doutils dévaluation Médiatisation de documents de formation Documentation du travail et de procédés Inventaire des tâches Élaboration de profils de compétences et de profils de poste Documentation de procédures de travail et daides à la tâche Rédaction de manuels dopération et de maintenance (procédé, équipement, logiciel) DÉVELOPPEMENT DES LEADERS Alia Conseil est le produit de la fusion de FRP Groupe-Conseil, de FDO AXION et de Didasko et devient ainsi la référence au Québec dans le développement du capital humain et lamélioration de la performance organisationnelle. Actuellement, les organisations qui se démarquent ont des processus et des pratiques exemplaires. De plus en plus, la qualité de la gestion pratiquée par chaque gestionnaire devient un élément clé qui pourrait amener les organisations à se distinguer. Pour soutenir les gestionnaires, Alia Conseil offre un parcours de développement, qui se veut souple et adapté aux enjeux organisationnels. Ce parcours de formation comprend des modules de formation portant sur la gestion et lencadrement du personnel ponctués de rencontres de coaching individuel et de sessions de codéveloppement. Alia Conseil vise ainsi le transfert des apprentissages dans le milieu des apprenants. Les services offerts W ALIACONSEIL.COM

21 TITRE DE LA PRÉSENTATION Page 21 M O N T R É A L 550, rue Sherbrooke O. Tour Ouest Bureau 1780 Montréal (Québec) H3A 1B9 T , 92, , 120, , 199, , 145, , 207, 149 Toute reproduction dun extrait quelconque ou de la totalité de ce manuel par quelque procédé que ce soit, notamment la photocopie, est strictement interdite sans lautorisation écrite de Alia Conseil. © (2010) Alia Conseil inc. W ALIACONSEIL.COM 2010/04/21 Alia Conseil \ CONFERENCE_GROUPEMENT_CHEFS\CONFERENCE_GROUPEMENT_DES_CHEFS_13_MAI_2010.ppt S A G U E N A Y 930, rue Jacques-Cartier E. 5 e étage Chicoutimi (Québec) G7H 7K9 T Q U É B E C Place Iberville III 2960, boul. Laurier Bureau 214 Québec (Québec) G1V 4S1 T L A V A L 4000, boul. le Corbusier Bureau 101 Laval (Québec) H7L 5R2 T


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