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SOMMAIRE: Intro I/Les auteurs II/Concepts clés de lanalyse stratégique III/Critique Conclusion.

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1 SOMMAIRE: Intro I/Les auteurs II/Concepts clés de lanalyse stratégique III/Critique Conclusion

2 Les auteurs Michel Crozier Fondateur du centre de sociologie des organisations (CSO) Professeur à lUniversité de Harvard Publication : L'Acteur et le Système (en collaboration avec Erhard Friedberg), Paris, Le Seuil, 1977, (Actors and Systems)

3 Les auteurs Erhard Friedberg Directeur du CSO et directeur de recherche au CNRS

4 Les auteurs Philippe Bernoux : Directeur honoraire de recherche au CNRS Fondateur du GLYSI Publication : Sociologie des organisations (formalisation des concepts de la sociologie des organisations à partir du livre de Michel Crozier)

5 Introduction Définition : une branche de la sociologie qui étudie comment les acteurs construisent et coordonnent des activités organisées. Pourquoi une analyse stratégique des organisations ? Une simple organisation ( comme un organigramme) ne suffit pas à établir les relations entre acteurs d une entreprise Trouver les interactions entre acteurs afin de résoudre les problèmes Améliorer les performances de lentreprise en comprenant les rouages

6 Introduction La connaissance du système d'action permet de comprendre et danticiper les évolutions du système. Compréhension de la dynamique du système Voies daction possibles : acteurs à convaincre, leurs enjeux…

7 II/Les concepts clés Pour pouvoir mettre en place une analyse stratégique, il faut dabord définir les concepts- clés de pouvoir et de zone dincertitude afin de créer un système daction concret rendant compte des interactions entre acteurs dans une organisation face à un problème.

8 1. Le pouvoir Le conflit de pouvoir Définition du pouvoir: « Le pouvoir de A sur B est la capacité de A dobtenir que B fasse quelque chose quil naurait pas fait sans lintervention de A »

9 1. Le pouvoir Caractère relationnel et réciproque du pouvoir le pouvoir est une relation pas un attribut La réciprocité inclut lidée dune pression possible de celui qui reçoit un ordre sur celui qui le donne

10 SUPERIEUR INFERIEUR Contraint à agir Demandes en contrepartie = pression Stratégie de connaissance des enjeux des supérieurs Exécute comme il veut TACHE

11 1. Le pouvoir La relation reste déséquilibrée en faveur du supérieur. Atouts – Position hiérarchique – Meilleure maîtrise de linformation – Système de relation – Capacité dintervention

12 1. Le pouvoir Les ressources du pouvoir – La contrainte – La légitimité Les sources du pouvoir – Possession dune compétence difficilement remplaçable – Maîtrise des relations avec lenvironnement – Communication – Utilisation des règles organisationnelles

13 2. Incertitudes A. Lincertitude au sein de lorganisation Lautonomie (définition et relation) Le jeu du pouvoir (utiliser ses compétence a bon escient)

14 2. Incertitudes B. Lincertitude dans son environnement Lenvironnement comme zone dincertitude Pallier a cette incertitude Interaction et interdépendance

15 3. Système daction concret Définition : Un système d'action concret (SAC) est un ensemble de jeux structurés et dajustements permanents entre des acteurs interdépendants, dont les intérêts peuvent être divergents voire contradictoires. Ces acteurs forment un ensemble où se développe des stratégies particulières et est régit par des relations liées aux contraintes changeantes de lenvironnement. A) Acteurs et systèmes

16 3. Système daction concret A.Raisonnement stratégique ou systémique? Acteur: celui (individu ou groupe) qui participe à une action et qui a des intérêts communs pour cette action La théorie générale des systèmes Système : fait référence à un assemblage d'éléments fonctionnant de manière unitaire et en interaction permanente interdépendance : toute modification dun élément entraîne la modification de tous les autre éléments

17 3. Système daction concret 4 différents modèles: 3 tendent à léquilibre (biologique, naturel,mécanique) Modèle mathématique = interdépendance + grande indétermination => proche de la réalité Différence avec lanalyse système = interdépendance a une part prépondérante

18 Raisonnement stratégiqueRaisonnement systémique but Découvrir le système dont les contraintes expliquent les apparentes irrationalités du comportement de lacteur. Retrouver avec lacteur la dimension contingente, arbitraire, non naturelle de son ordre construit. On réalise un diagnostic du système pour comprendre en quoi et pourquoi dans ce système les comportements et mécanismes incriminés sont rationnels ; logique Inductive Fondée sur un modèle de négociation et de calcul (celui que peut faire chaque acteur de son intérêt dans la négociation quil doit mener avec ses partenaires). Déductive Logique de finalité et de cohérence (on cherche quel ensemble de cohérence et de finalités hiérarchisées tend à simposer à lacteur à travers le résultat des jeux auxquels il doit jouer ). modePour élaborer et vérifier des hypothèses de plus en plus générales sur les caractéristiques de lensemble à partir des problèmes vécus par les participants. Pour expliquer un effet par une cause, ou par la conjonction de plusieurs causes indépendantes. Cest considérer queffets et causes sont interdépendants à lintérieur dun système dont les propriétés (mode de gouvernement, type de jeu) permettent de comprendre et de prévoir les résultats que lon voudrait expliquer. Ces deux logiques sopposent mais doivent cependant rester complémentaire

19 C) Lacteur crée le système Définition : Organisation : acteurs structurant leurs relations dans un modèle interactif et interdépendant. Le système daction concret recouvre 2 réalités : -système de régulation des relations : règles de relations que se donnent les acteurs pour résoudre des problèmes quotidiens de lorganisation. -système des alliances et contraintes : des alliances officieuses se nouent au sein dun système. Ces alliances sont essentiellement dues aux perspectives nécessairement différentes les unes des autres. 3. Système daction concret

20 La différence entre système de régulation des relations et système des alliances et ses contraintes. Système dallianceSystème de régulation des relations système généralement provisoire (actions particulières) système plus durable car basé sur des relations stables et régulières

21 3. Système daction concret Ainsi, lanalyse des systèmes daction concrets a pour but dobliger à rechercher et permettre de découvrir (par le biais du raisonnement stratégique) à travers le vécu des acteurs, les vrais gouvernements et les vrais contraintes.

22 III/ Critiques 1. Loutil 1. Pourquoi une analyse stratégique? 2. La démarche 3. La grille 2. Les limites de lanalyse stratégique

23 1.Loutil L'ANALYSE STRATÉGIQUE POUR : Connaître les univers humains dans lesquels: on travaille on décide Maîtriser les effets de l'action : de ses propres décisions de celles des autres Anticiper les réactions et les blocages face au changement

24 1.Loutil Démarche d'analyse stratégique 1. Identifier les problèmes et les enjeux 2. En déduire les acteurs (individus ou groupes) pertinents 3. Étudier chaque acteur en détail. Ressources,handicaps,marges de manoeuvre, zones incertitudes. Prendre en compte sa rationalité, « se mettre à sa place ». 4. En déduire les stratégies quils mettront en oeuvre 5. Linteraction entre les stratégies détermine le système d'action concret

25 1.Loutil LA GRILLE D'ANALYSE STRATÉGIQUE ActeurProblème à résoudre RessourcesContraintesStratégie Acteur1 Acteur2 acteur3

26 2.Les limites Une théorie trop abstraite: Loi des marchés peuvent être la cause dun dépôt de bilan Difficulté de mise en place dans des grandes entreprises Impossibilité de comprendre tous les facteurs humains et environnementaux

27 CONCLUSION Une fois que lon a trouvé le système d'action concret, que fait-on ? Le but étant de réussir le projet et non de se limiter à un diagnostic on met au point un plan daction. Définir ses objectifs précis dans chaque domaine Pour chacun, trouver les actions nécessaires pour latteindre


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