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ANDEP 2009 CONDUIRE LA REFORME DES FORMATIONS PARAMEDICALES Novembre 2009 Une recherche déquilibre dans un environnement complexe LE DIRECTEUR PILOTE DU.

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1 ANDEP 2009 CONDUIRE LA REFORME DES FORMATIONS PARAMEDICALES Novembre 2009 Une recherche déquilibre dans un environnement complexe LE DIRECTEUR PILOTE DU CHANGEMENT MS

2 2 ELEMENTS DENVIRONNEMENTS ET DE CONTEXTE MS

3 Évolution des systèmes dorganisation* MS Technostructure minimale (Comptabilité patrimoniale) Administration (Taylor – Fayol) (loi de 1970) Modèle Mode EntrepriseHôpital Différenciation de la technostructure (Finance, Personnel,soins..) Gestion (Harvard) (loi de 1984) Multiplication des points de vue intégrateurs Management (Stratégique) (ordonnances de 96) Entreprise virtuelle Management souple Organisation flexible Management … de réseau (ordonnance 2005) Hétérogénéité Complexité incertitude * Schéma inspiré de M. Crémadez HEC

4 Évolution des systèmes dorganisation Satisfaire rapidement le client par réduction des délais et des circuits Diminuer le nombre déchelons intermédiaires (fonctionnels et hiérarchiques) sans valeur ajoutée, en « écrasant la pyramide ». Créer des unités de base déconcentrées et responsables afin datteindre une taille critique économique et humaine. Donner du pouvoir par délégation à la base pour être le plus proche possible du « client » = favoriser la réactivité et ladaptation de la réponse aux besoins Développer lautonomie opérationnelle des unités et des personnels Développer la culture de résultat et de lévaluation Fonctionner en réseau MS

5 5 La motivation

6 Éléments de contexte et dexigences Objectifs MoyensRésultats efficience pertinenceefficacité La relation contractuelle

7 Manager le changement Michel SIMART

8 8 La complexité « Si nous ne changeons pas notre façon de penser, nous ne serons pas capables de résoudre les problèmes que nous créons avec nos modes actuels de pensée » Albert Einstein

9 9 COMPLEXITE RESEAU SYSTEME MS

10 Le management dans la complexité MS Caractéristiques de la complexité Selon Edgard MORIN Principe hologrammatique : «la partie est dans le tout et le tout est dans la partie » Principe récursif : « la cause est leffet et leffet est la cause » Principe dialogique : « il faudra surmonter lopposition apparente des termes par la découverte dune logique supérieure » Selon JL LE MOIGNE « lintelligence organisationnelle »

11 11 MS SIMPLE, COMPLIQUE, COMPLEXE….. SIMPLE….. La simplification du monde est une représentation présente dans les cultures traditionnelles (compartimentation, classification, différenciation….) Ce qui est simple semble facile à appréhender et à maîtriser intellectuellement COMPLIQUE…. La société compliqué apparaît avec le déclin de la société traditionnelle et le passage à lère industrielle Le développement des sciences expérimentales telles la chimie ou la physique utilise le raisonnement de causalité et du déterminisme Il sagit de « linfiniment grand » et de « linfiniment petit », selon Pascal dans le système compliqué, on tente de maîtriser les paramètres dun système fermé

12 12 MS SIMPLE, COMPLIQUE, COMPLEXE….. COMPLEXE….. Le complexe dépend dun grand nombre de facteurs en interaction entre eux…..la vie est complexe Le complexe interdit une « objectivation » analytique « réductionniste » par découpage en morceau dun tout Lêtre humain pour être « compréhensible » doit être appréhendé dans les principaux contextes de son existence. Le phénomène humain ne peut donc être « objectivé » sous peine dêtre détruit

13 13 MS SIMPLE, COMPLIQUE, COMPLEXE….. COMPLEXE…..caractéristiques en 9 points (selon André FONT) 1.Complexité nest pas synonyme de complication 2.La réalité perçue reste toujours inachevée et incomplète 3.Le tout et les parties sont liés dans une dialectique dynamique 4.Les interactions sont inextricablement enchevêtrées 5.Les systèmes complexes s auto-organisent 6.Le complexe est une conjonction dordre et de désordre 7.Lincertitude et lindécidabilité sont inhérentes aux situations complexes 8.Les système complexes sont instables et évoluent par bifurcations 9.Des logiques différentes coexistent de façons dialogiques

14 14 LE CONCEPT DE RESEAU RESEAU ET ORGANISATION Le réseau organise….. Il met en relation et en synergie, selon les règles qui sont les siennes Des éléments singuliers, Des éléments différenciables Des lieux divers Il favorise la fluidité et la flexibilité Il crée des liens et favorise la connexion et la communication Il se connecte et sinterconnecte avec dautres réseaux Il favorise la complémentarités de ses éléments …Il soppose ainsi à toute structure rigide MS

15 15 LE CONCEPT DE RESEAU RESEAU ET ORGANISATION Des mécanismes de régulation doivent intervenir pour maintenir la cohérence du réseau Cest un mode dorganisation coopératif, adaptatif et évolutif impliquant de nouveaux rapports collectifs entre acteurs et de nouveaux rapports à lespace et au temps Sa puissance et son pouvoir dorganisation tient de la richesse des différences et des liens quil établit entre les éléments qui le composent. Le fonctionnement coopératif en réseaux devient un facteur essentiel de la performance MS

16 16 MS APPROCHE SYSTEMIQUE DE LORGANISATION NOTION DE SYSTEME Condillac : « un ordre où les différentes parties se soutiennent toutes mutuellement » Bertalanffy : « un ensemble déléments interdépendants, cest-à-dire liés entre eux par des relations telles que si lune est modifiée, les autres le sont aussi et que, par conséquent, tout lensemble est transformé » Lorganisation humaine est un système, cest-à-dire un ensemble déléments liés logiquement entre eux et qui réagissent les uns sur les autres. Cet ensemble est organisé de façon cohérente en fonction dun but à atteindre. Ce système ne vit pas en vase clos : il est ouvert et doit sadapter en permanence à son environnement.

17 17 DEFINITION ET NOTIONS DE CHANGEMENT MS

18 Définition du changement Le changement désigne : la démarche qui accompagne la vie de toute organisation, entreprise, face à linstabilité et au développement de son environnement. Conduire le changement cest à la fois : anticiper, définir mettre en place cette démarche. La conduite du changement désigne : Lensemble de la démarche qui va de la perception dun problème dorganisation à la définition dun cadre dactions qui permet lélaboration, le choix et la mise en place dune solution dans des conditions optimales de réussite. MS

19 Définition du changement Conduire le changement cest : Résoudre la problématique dorganisation ou de réorganisation: Résoudre la problématique au travers de la mise en œuvre de démarches, de méthodes et doutils Accompagner le projet dorganisation ou de réorganisation : Organiser le projet au travers de lutilisation dune méthodologie de conduite de projets Prendre en compte la dimension humaine : valeurs, culture, résistances au changement au travers dune démarche de participation, de communication et de formation dont lobjectif est de permettre la compréhension et lacceptation par les individus des nouvelles règles du jeu résultant du processus de changement. MS

20 Principes de base La démarche de conduite du changement est très proche des démarches de résolution de problèmes complexes, danalyse de la valeur, dorganisation et de gestion de projet. Cette démarche implique : 1- La perception de ce quest une organisation et des raisons qui lobligent à évoluer. 2- La connaissance des principaux facteurs qui peuvent susciter une réorganisation MS

21 Principes de base 1- La perception de ce quest une organisation et des raisons qui lobligent à évoluer : - Lorganisation : pour se donner un cadre de référence cohérent qui permette dapporter un sens et une sécurité aux actions quentreprennent ses membres. - La réorganisation est la réponse provoquée ou subie à l'existence de facteurs poussent à changer, à se réorganiser. Ces facteurs, d'origine internes et externes, conduisent lentreprise à adopter dautres comportements, à adapter son cadre de référence, à modifier son processus dorganisation... Au final, l'initialisation du changement naît de la perception dune inadéquation entre le fonctionnement d'une organisation et ses finalités. MS

22 Principes de base 2- La connaissance des principaux facteurs qui peuvent susciter un changement : Cinq facteurs sont habituellement avancés pour justifier l'initialisation d'un processus de changement : - La technologie lorsque lentreprise adapte ses structures aux évolutions externes de la technologie. - La stratégie lorsque lentreprise adapte ses structures à un changement de stratégie dû à une évolution du marché (comportement de la clientèle, actions de la concurrence...), à une modification de la gouvernance, à une évolution de la législation ou à la réglementation... - La culture lorsque les valeurs de lentreprise évoluent en profondeur,lorsque les valeurs de lenvironnement ly conduisent. MS

23 Principes de base - Le pouvoir lorsque le fonctionnement de lentreprise nécessite d'être adapté aux forces et pouvoirs en place, lorsque l'entreprise souhaite mettre en place les typologies de relations quelle désire promouvoir. - La configuration,lorsque les structures et procédures sont inadaptées à lorganisation générale, lorsque lenvironnement nécessite un certain type de configuration de l'organisation de l'entreprise pour être approché. Au final, cest le degré de réponse ou danticipation interne aux mutations de ces facteurs, en corrélation avec la flexibilité propre du système considéré, qui génère limportance et la durée du changement. MS

24 24 Typologie des causes de résistances au changement LES CAUSES Les origines de la résistance au changement sont très diversifiées. On distingue les causes : individuelles, structurelles et conjoncturelles, collectives Sans négliger les causes individuelles, il semble que les causes structurelles, conjoncturelles et collectives sont souvent sources des premières. Laction à ce niveau est donc primordiale. MS

25 Typologie des causes de résistances au changement Les causes individuelles Modification (inéluctable) d'une état, d'une situation = Impact psychologique d'un changement Réduit la connaissance sécurisante d'un milieu, d'un environnement, d'une situation, d'un état Augmente l'incertitude, la crainte, l'appréhension, l'aléa Deux conséquences qui évoluent d'une manière inversement proportionnelle et provoquent souvent des réactions, dites de "résistance" MS

26 Typologie des causes de résistances au changement Cognitif Émotionnel Zone dincertitude Zone de repères Évolution du changement MS

27 27 Typologie des causes de résistances au changement Les causes individuelles Le changement est générateur danxiété pour les individus dans la mesure où : Il est synonyme de rupture, de remise en cause, Il contribue à la perte des points de repère antérieurs (spatiaux, temporels, comportementaux, relationnels), Il favorise les interrogations sur soi, son devenir, sa qualification… MS

28 28 Typologie des causes de résistances au changement Les causes structurelles et conjoncturelles Les résistances au changement en matière structurelle et conjoncturelle sont en général au nombre de trois : Les conditions de travail Exemple : Dès lors que lon développe la spécialisation et que lindividu a longtemps été enfermé dans une façon de travailler, les obstacles au changement saccroissent. Le fonctionnement organisationnel de lentreprise Exemple : Les entreprise qui privilégient un fonctionnement du type bureaucratique suscitent la routine et sont pratiquement toujours en difficulté quand elles sont confrontées à lexigence de transformations. Le climat de lentreprise Exemple : La non prise en compte du climat de lentreprise au cours du processus de changement constitue un facteur de risque important. MS

29 29 Typologie des causes de résistances au changement Les causes collectives Normes, rites et stéréotypes sérigent en systèmes de valeurs. Ils déterminent pour les membres dun groupe (formel ou informel), ce qui est bien ou non, ce qui est souhaitable ou non, aussi bien au niveau des attitudes que des comportements, des avantages recherchés, et des contraintes ressenties et combattues. Ils favorisent le développement de comportements corporatistes et catégoriels. Le changement doit donc tenir compte de ce système de valeurs qui caractérise le groupe. MS

30 30 NOTIONS DE MANAGEMENT DU CHANGEMENT MS

31 Le management du changement Le manager joue sur un registre différent et doit diriger dun manière différente. Le métier de manager évolue vers celui de manager du changement ou pilote du changement Le leadership du changement nest pas une compétence réservée uniquement à la Direction Générale. Cest une compétence répartie et portée par la ligne hiérarchique Le changement nest pas quune question de « mode ». Les nouvelles stratégies dentreprise intègrent cette dimension et sorganisent en conséquence (structures, organisation, modes de management) Une évolution continue….. MS

32 Le management du changement Les nouvelles stratégies impliquent de faire face aux : Modifications de structures Motivations Pressions Elles nécessitent la prise de responsabilités individuelles et la mobilisation et collaboration collective Ce, dans un contexte de management adapté Une évolution continue….. MS

33 33 Le management du changement Des croyances à lever : Le changement peut se faire instantanément sans douleur Le changement nengendrera pas de perturbations Le changement ne coûtera guère et sera facile à réaliser Le changement résoudra les anciens problèmes de lorganisation Procéder à un changement important exige que lon abandonne le « cétait mieux hier » pour traverser une période de doutes et dincertitudes » MS

34 34 Les quatre leviers du changement Quatre leviers sont à actionner pour conduire le changement : le management, la structure, les systèmes, la culture. Ces leviers sont étroitement imbriqués et sont tous concernés par le changement. Cependant, en fonction du degré de changement recherché, ces leviers peuvent être partiellement ou totalement actionnés et combinés. MS

35 35 Les quatre leviers du changement 1- LE MANAGEMENT Le management fait référence au mode et à la stratégie de gestion des hommes par la ligne managériale. Dans le cadre de la conduite d'un processus de changement, ce levier doit être actionné en priorité car il est à l'origine de l'initialisation du processus et influence fortement le succès de son implantation. Il importe donc à la fois de veiller à ce que les composantes de ce levier participent à la responsabilisation et à l'implication du management et d'en connaître les points forts et les limites. MS

36 36 Les quatre leviers du changement 2- LA STRUCTURE La structure définit la manière dont les ressources d'une entreprise sont organisées. Elle établit la répartition des responsabilités. Elle précise le cadre dans lequel se situe chaque ressource de même que les relations existantes entre chaque niveau de la structure et le rôle de chacun au sein de la structure. En définitive, la structure segmente lorganisation et la divise en parties. Les problèmes d'interfaces sont particulièrement importants entre les grandes fonctions MS

37 37 Les quatre leviers du changement 2- LES SYSTEMES Les systèmes définissent la manière dont les flux circulent formellement ou informellement dans la structure : flux d'information, de matières, de produits, d'argent, de ressources humaines... La réactivité d'une organisation face à son environnement est très dépendante de ses systèmes (encore appelés processus) qui influent directement sur ses prises de décisions, sa fluidité et sa capacité de mobilisation. MS

38 38 Les quatre leviers du changement 2- LES SYSTEMES On distingue cinq systèmes de base : les systèmes financiers et administratifs les systèmes de production : soins, formation les systèmes économiques : processus d'innovation, de développement de recherche, dingéniérie... les systèmes culturels et humains : processus de formation, d'information, de communication, de recrutement, d'évaluation, de gratification, de responsabilisation, de délégation... les systèmes décisionnels : processus de préparation et de prise des décisions MS

39 39 Les quatre leviers du changement 2- LA CULTURE La culture est un ensemble de valeurs durables et partagées par tous les membres d'une organisation. La culture fait référence : à l'attachement aux valeurs sociales de l'organisation : sentiments d'appartenance à un métier, à l'entreprise, attachement aux valeurs de solidarité, de convivialité, codes sociaux (portes ouvertes ou fermés, pauses cafés, habillement, politique de règlement des conflits...), à l'attachement aux valeurs professionnelles : respect des partenaires, étudiants, respect des procédures et des consignes, prise en compte du temps, des coûts, de la qualité dans les réflexions... au vécu de l'organisation et du management : historique de son mode de fonctionnement et de création, MS

40 40 Les différents degrés de changement On distingue différents degrés de changement : le réglage, la réforme, la restructuration, la refondation. MS

41 41 Les différents degrés de changement Le réglage Cest l'opération qui consiste à intervenir sur un mécanisme existant afin de retrouver une performance jugée pour l'heure détériorée ou inadéquate par rapport à une norme. Il s'agit d'un changement limité, dû à l'initiative du responsable de la structure immédiatement concerné par l'anomalie constatée. Le réglage est modeste et ne touche pas au cœur du dysfonctionnement. Il nécessite souvent des réglages continuels qui ne font que retarder l'échéance d'une réforme. MS

42 42 Les différents degrés de changement La réforme est plus ambitieuse. Elle cherche non pas à retrouver une performance perdue (*) mais à l'améliorer en gardant toutefois la "forme existante" c'est à dire en ne "cassant" pas les systèmes défectueux. La réforme s'impose dès lors que l'évolution de la performance marque le pas ou risque de s'aggraver dans certains secteurs de la structure. La réforme est une sorte de "réglage généralisé" étendu à l'ensemble des systèmes et des pratiques des secteurs en "sous performance". (*) Principaux éléments pouvant affecter la performance : les coûts, les délais, la qualité, la flexibilité, la créativité MS

43 43 Les différents degrés de changement La restructuration donne une nouvelle "forme". Elle introduit l'idée de remplacement non pas de tous les secteurs de la structure mais de quelques uns d'entre eux jugés inefficaces. Les quatre leviers du changement sont concernés. Seul le niveau hiérarchique le plus élevé peut engager un changement de cette importance s'il constate que plusieurs secteurs de l'entreprise donnent des signes de détérioration économique ou sociale évidente. Pas plus que le réglage ou la réforme, la restructuration ne fait fi du passé mais plus que les autres degrés de changement, elle est résolument tournée vers le futur. MS

44 44 Les différents degrés de changement La refondation est l'acte de changement le plus radical. Elle s'applique aux entreprises qui perdent pied sur leur marché. Elle est l'aveu solennel d'une faillite : celles de la structure, des systèmes, de la culture et surtout du management, incapable d'entreprendre les réorientations nécessaires à la survie de l'entreprise. Elle ne peut être engagée que grâce à l'initiative, la volonté et le pouvoir d'une autorité extérieure (pouvoirs publics, conseil de surveillance...) qui via un nouveau personnel de management, entreprend une déstructuration, une remise à plat de lorganisation. Il sagit dune "révolution culturelle" MS

45 La gestion du changement, une relation avec le temps Niveaux de difficultés et délais pour les étapes du changement Délais _ + _+ N iveaux de difficultés Connaissances Attitudes Comportements individuels Comportements de Groupe Développement et rupture organisationnels MS

46 46 IMPACT DE LA REFORME SUR LA FONCTION DE DIRECTEUR MS

47 47 Impact de la réforme sur la fonction Direction dInstitut Quel impact de la réforme des études paramédicales sur la fonction de directeur ? Rôle à positionner en terme de… Valeur ajoutée Légitimité ……et sur 7 registres principaux Stratégie Conduite de Projet Relations de travail (Contrat) Conseil Management Expertise et recherche Évaluation et contrôle MS

48 48 Impact de la réforme sur la fonction Direction des Soins Stratégie Contribuer à la définition de la stratégie et du projet de l institut Contribuer à leur diffusion Projets Impulser et être le porteur de projets (dont projet décole) transversaux, afin de fédérer, coordonner, décloisonner, intégrer, participer Réaliser des études, organiser la recherche Contrat Sinscrire dans la logique du contrat et de lévaluation ( objectifs, critères, indicateurs, négociation, évaluation des pratiques professionnelles..) Conseil Rôle de Conseil de direction, Assistance et Appui méthodologique dorganisation, dans son domaine, sa spécialité MS

49 49 Impact de la réforme sur la fonction Direction dInstitut Management Maintien à niveau des compétences et des qualifications Animation du réseau des cadres de soins ou des formateurs Gestion et garantie de la cohérence des interfaces (processus) Expertise et recherche Expertise et Recherche dans le domaine du soin Évaluation et contrôle Audit qualité et vigilances Évaluation des pratiques professionnelles Évaluation économique du système soignant et de formation Il sagit alors pour le directeur de….. MS

50 Impact de la réforme sur la fonction Direction dInstitut Anticiper les changements Faire passer et accompagner les changements Elaborer, piloter, porter et démultiplier le projet de lInstitut Garantir la qualité de la Formation dans le cadre du projet détablissement, du projet pédagogique et du partenariat MS

51 Impact de la réforme sur la fonction Direction dInstitut Organiser le passage de relais du niveau stratégique au niveau opérationnel pour la mise en œuvre du projet et la mobilisation des équipes Maintenir à niveau et faire évoluer le professionnalisme des acteurs Décloisonner et faciliter les liaisons et les interfaces entre les organisations, les filières, les métiers, dans le cadre du réseau MS = Un stratège, un pilote, un coordonateur, un intégrateur, un expert

52 VERS UNE EVOLUTION DU MANAGEMENT DES INSTITUTS Les défis du directeur Manager dans un contexte de plus en plus aléatoire, incertains et où les contours des organisations sont instables, flous et enchevêtrées Faire collaborer des compétences, des organisations, des aspirations, des objectifs et des enjeux différents voire contradictoires, dans le cadre de réseaux. Privilégier une démarche participative favorisant lefficacité collective transcendant les frontières des métiers et des organisations Favoriser le fonctionnement horizontal de projet et dépasser les fonctionnements verticaux des filières. Quelles approches possibles ? MS

53 53 VERS UNE EVOLUTION DU MANAGEMENT DES INSTITUTS La réforme à piloter modifie ainsi : La nature de la relation de travail, et introduit la notion de co-responsabilité Le lien de subordination que remplace la relation contractuelle basée sur une relation dégalité entre les parties, dans le cadre du contrat fonctionnel Le processus de décision par un raccourcissement des circuits et des délais, et par la distribution des rôles (Institut, Université, Hôpital, pouvoirs publics…) Le (re)positionnement des niveaux de décision par le mode consensuel et contractuel des partenariats La complémentarité des compétences et des réseaux MS

54 Les Facteurs clés de succès Un contenu pédagogique co-construit Un projet universitaire et un projet de lInstitut, cohérents et complémentaires Des organisations, un management adaptés et cohérents avec les orientations et projets stratégiques Au-delà des directions, des équipes mobilisées et coopératives ……. MS

55 Les Facteurs clés de succès Un cadre de référence et de cohérence clairement défini, des politiques déclinées et intégrant les partenaires Une démarche de pilotage et de management participatif, impulsée, sachant maintenir un haut niveau de compétence et de qualification Un management partagé avec lensemble des décideurs et donneurs dordre, dans le cadre dun fonctionnement en réseau et de pilotage Une relation de travail basée sur un engagement « contractuel » dobjectifs et de moyens Mais aussi ….. MS

56 Les Facteurs clés de succès …Des positions affirmées, dune Direction comme : Porteuse de projets de changement Capable dinitiatives et dinnovation Force dinterpellation Force de propositions Porteuse de lexcellence des soins par lexpertise des professionnels de formation MS

57 Conclusion Plus quun Directeur technique, le Directeur est (doit devenir ?) Un acteur incontournable de la stratégie de la formation paramédicale Un pivot central de régulation et dintégration des réseaux professionnels de la formation Une interface permanente entre lUniversité et lInstitut lhôpital, les professionnels, les organes publics Une référence des métiers du soin, de la formation initiale (instituts…) de lapplication opérationnelle (professionnels) MS


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