ANDEP 2009 CONDUIRE LA REFORME DES FORMATIONS PARAMEDICALES

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1 ANDEP 2009 CONDUIRE LA REFORME DES FORMATIONS PARAMEDICALES
Novembre 2009 Une recherche d’équilibre dans un environnement complexe LE DIRECTEUR PILOTE DU CHANGEMENT MS

2 ELEMENTS D’ENVIRONNEMENTS ET DE CONTEXTE
MS

3 Évolution des systèmes d’organisation*
Modèle Mode Entreprise Hôpital Administration (Taylor – Fayol) (loi de 1970) Technostructure minimale (Comptabilité patrimoniale) Différenciation de la technostructure (Finance, Personnel,soins..) Gestion (Harvard) (loi de 1984) Multiplication des points de vue intégrateurs Management (Stratégique) (ordonnances de 96) Entreprise virtuelle Management souple Organisation flexible Management … de réseau (ordonnance 2005) Hétérogénéité Complexité incertitude MS * Schéma inspiré de M. Crémadez HEC

4 Évolution des systèmes d’organisation
Satisfaire rapidement le client par réduction des délais et des circuits Diminuer le nombre d’échelons intermédiaires (fonctionnels et hiérarchiques) sans valeur ajoutée, en « écrasant la pyramide ». Créer des unités de base déconcentrées et responsables afin d’atteindre une taille critique économique et humaine. Donner du pouvoir par délégation à la base pour être le plus proche possible du « client » = favoriser la réactivité et l’adaptation de la réponse aux besoins Développer l’autonomie opérationnelle des unités et des personnels Développer la culture de résultat et de l’évaluation Fonctionner en réseau MS

5 La motivation

6 Éléments de contexte et d’exigences
La relation contractuelle Objectifs pertinence efficacité Moyens Résultats efficience

7 Manager le changement Michel SIMART

8 La complexité « Si nous ne changeons pas notre façon de penser, nous ne serons pas capables de résoudre les problèmes que nous créons avec nos modes actuels de pensée » Albert Einstein

9 COMPLEXITE RESEAU SYSTEME MS

10 Le management dans la complexité
Caractéristiques de la complexité Selon Edgard MORIN Principe hologrammatique : «la partie est dans le tout et le tout est dans la partie » Principe récursif : « la cause est l’effet et l’effet est la cause » Principe dialogique : « il faudra surmonter l’opposition apparente des termes par la découverte d’une logique supérieure » Selon JL LE MOIGNE « l’intelligence organisationnelle » MS

11 SIMPLE, COMPLIQUE, COMPLEXE…..
La simplification du monde est une représentation présente dans les cultures traditionnelles (compartimentation, classification, différenciation….) Ce qui est simple semble facile à appréhender et à maîtriser intellectuellement COMPLIQUE…. La société compliqué apparaît avec le déclin de la société traditionnelle et le passage à l’ère industrielle Le développement des sciences expérimentales telles la chimie ou la physique utilise le raisonnement de causalité et du déterminisme Il s’agit de « l’infiniment grand » et de « l’infiniment petit », selon Pascal dans le système compliqué, on tente de maîtriser les paramètres d’un système fermé MS

12 SIMPLE, COMPLIQUE, COMPLEXE…..
Le complexe dépend d’un grand nombre de facteurs en interaction entre eux…..la vie est complexe Le complexe interdit une « objectivation » analytique « réductionniste » par découpage en morceau d’un tout L’être humain pour être « compréhensible » doit être appréhendé dans les principaux contextes de son existence. Le phénomène humain ne peut donc être « objectivé » sous peine d’être détruit MS

13 SIMPLE, COMPLIQUE, COMPLEXE…..
COMPLEXE…..caractéristiques en 9 points (selon André FONT) Complexité n’est pas synonyme de complication La réalité perçue reste toujours inachevée et incomplète Le tout et les parties sont liés dans une dialectique dynamique Les interactions sont inextricablement enchevêtrées Les systèmes complexes s’ auto-organisent Le complexe est une conjonction d’ordre et de désordre L’incertitude et l’indécidabilité sont inhérentes aux situations complexes Les système complexes sont instables et évoluent par bifurcations Des logiques différentes coexistent de façons dialogiques MS

14 LE CONCEPT DE RESEAU Le réseau organise…..
RESEAU ET ORGANISATION Le réseau organise….. Il met en relation et en synergie, selon les règles qui sont les siennes Des éléments singuliers, Des éléments différenciables Des lieux divers Il favorise la fluidité et la flexibilité Il crée des liens et favorise la connexion et la communication Il se connecte et s’interconnecte avec d’autres réseaux Il favorise la complémentarités de ses éléments …Il s’oppose ainsi à toute structure rigide MS

15 LE CONCEPT DE RESEAU RESEAU ET ORGANISATION Des mécanismes de régulation doivent intervenir pour maintenir la cohérence du réseau C’est un mode d’organisation coopératif, adaptatif et évolutif impliquant de nouveaux rapports collectifs entre acteurs et de nouveaux rapports à l’espace et au temps Sa puissance et son pouvoir d’organisation tient de la richesse des différences et des liens qu’il établit entre les éléments qui le composent. Le fonctionnement coopératif en réseaux devient un facteur essentiel de la performance MS

16 APPROCHE SYSTEMIQUE DE L’ORGANISATION
NOTION DE SYSTEME Condillac : « un ordre où les différentes parties se soutiennent toutes mutuellement » Bertalanffy : « un ensemble d’éléments interdépendants, c’est-à-dire liés entre eux par des relations telles que si l’une est modifiée, les autres le sont aussi et que, par conséquent, tout l’ensemble est transformé » L’organisation humaine est un système, c’est-à-dire un ensemble d’éléments liés logiquement entre eux et qui réagissent les uns sur les autres. Cet ensemble est organisé de façon cohérente en fonction d’un but à atteindre. Ce système ne vit pas en vase clos : il est ouvert et doit s’adapter en permanence à son environnement. MS

17 DEFINITION ET NOTIONS DE CHANGEMENT
MS

18 Définition du changement
Le changement désigne : la démarche qui accompagne la vie de toute organisation, entreprise, face à l’instabilité et au développement de son environnement. Conduire le changement c’est à la fois : anticiper, définir mettre en place cette démarche. La conduite du changement désigne : L’ensemble de la démarche qui va de la perception d’un problème d’organisation à la définition d’un cadre d’actions qui permet l’élaboration, le choix et la mise en place d’une solution dans des conditions optimales de réussite. MS

19 Définition du changement
Conduire le changement c’est : Résoudre la problématique d’organisation ou de réorganisation: Résoudre la problématique au travers de la mise en œuvre de démarches, de méthodes et d’outils Accompagner le projet d’organisation ou de réorganisation : Organiser le projet au travers de l’utilisation d’une méthodologie de conduite de projets Prendre en compte la dimension humaine : valeurs, culture, résistances au changement au travers d’une démarche de participation, de communication et de formation dont l’objectif est de permettre la compréhension et l’acceptation par les individus des ”nouvelles règles du jeu” résultant du processus de changement. MS

20 Principes de base La démarche de conduite du changement est très proche des démarches de résolution de problèmes complexes, d’analyse de la valeur, d’organisation et de gestion de projet. Cette démarche implique : 1- La perception de ce qu’est une organisation et des raisons qui l’obligent à évoluer. 2- La connaissance des principaux facteurs qui peuvent susciter une réorganisation MS

21 Principes de base 1- La perception de ce qu’est une organisation et des raisons qui l’obligent à évoluer :  - L’organisation : pour se donner un cadre de référence cohérent qui permette d’apporter un sens et une sécurité aux actions qu’entreprennent ses membres. - La réorganisation est la réponse provoquée ou subie à l'existence de facteurs poussent à changer, à se réorganiser. Ces facteurs, d'origine internes et externes, conduisent l’entreprise à adopter d’autres comportements, à adapter son cadre de référence, à modifier son processus d’organisation...  Au final, l'initialisation du changement naît de la perception d’une inadéquation entre le fonctionnement d'une organisation et ses finalités. MS

22 Principes de base 2- La connaissance des principaux facteurs qui peuvent susciter un changement :  Cinq facteurs sont habituellement avancés pour justifier l'initialisation d'un processus de changement :  - La technologie lorsque l’entreprise adapte ses structures aux évolutions externes de la technologie.   - La stratégie lorsque l’entreprise adapte ses structures à un changement de stratégie dû à une évolution du marché (comportement de la clientèle, actions de la concurrence...), à une modification de la gouvernance, à une évolution de la législation ou à la réglementation...   - La culture lorsque les valeurs de l’entreprise évoluent en profondeur,lorsque les valeurs de l’environnement l’y conduisent.  MS

23 Principes de base - Le pouvoir lorsque le fonctionnement de l’entreprise nécessite d'être adapté aux forces et pouvoirs en place, lorsque l'entreprise souhaite mettre en place les typologies de relations qu’elle désire promouvoir.   - La configuration,lorsque les structures et procédures sont inadaptées à l’organisation générale, lorsque l’environnement nécessite un certain type de configuration de l'organisation de l'entreprise pour être approché.  Au final, c’est le degré de réponse ou d’anticipation interne aux mutations de ces facteurs, en corrélation avec la flexibilité propre du système considéré, qui génère l’importance et la durée du changement. MS

24 Typologie des causes de résistances au changement
LES CAUSES Les origines de la résistance au changement sont très diversifiées. On distingue les causes : individuelles, structurelles et conjoncturelles, collectives Sans négliger les causes individuelles, il semble que les causes structurelles, conjoncturelles et collectives sont souvent sources des premières. L’action à ce niveau est donc primordiale. MS

25 Typologie des causes de résistances au changement
Les causes individuelles Modification (inéluctable) d'une état, d'une situation = Impact psychologique d'un changement Réduit la connaissance sécurisante d'un milieu, d'un environnement, d'une situation, d'un état Augmente l'incertitude, la crainte, l'appréhension, l'aléa Deux conséquences qui évoluent d'une manière inversement proportionnelle et provoquent souvent des réactions, dites de "résistance" MS

26 Typologie des causes de résistances au changement
Cognitif Zone de repères Évolution du changement Zone d’incertitude Émotionnel MS

27 Typologie des causes de résistances au changement
Les causes individuelles Le changement est générateur d’anxiété pour les individus dans la mesure où : Il est synonyme de rupture, de remise en cause, Il contribue à la perte des points de repère antérieurs (spatiaux, temporels, comportementaux, relationnels), Il favorise les interrogations sur soi, son devenir, sa qualification… MS

28 Typologie des causes de résistances au changement
Les causes structurelles et conjoncturelles Les résistances au changement en matière structurelle et conjoncturelle sont en général au nombre de trois : Les conditions de travail Exemple : Dès lors que l’on développe la spécialisation et que l’individu a longtemps été enfermé dans une façon de travailler, les obstacles au changement s’accroissent. Le fonctionnement organisationnel de l’entreprise Exemple : Les entreprise qui privilégient un fonctionnement du type bureaucratique suscitent la routine et sont pratiquement toujours en difficulté quand elles sont confrontées à l’exigence de transformations. Le climat de l’entreprise Exemple : La non prise en compte du climat de l’entreprise au cours du processus de changement constitue un facteur de risque important. MS

29 Typologie des causes de résistances au changement
Les causes collectives   Normes, rites et stéréotypes s’érigent en systèmes de valeurs. Ils déterminent pour les membres d’un groupe (formel ou informel), ce qui est bien ou non, ce qui est souhaitable ou non, aussi bien au niveau des attitudes que des comportements, des avantages recherchés, et des contraintes ressenties et combattues. Ils favorisent le développement de comportements corporatistes et catégoriels. Le changement doit donc tenir compte de ce système de valeurs qui caractérise le groupe. MS

30 NOTIONS DE MANAGEMENT DU CHANGEMENT
MS

31 Le management du changement
Une évolution continue….. Le manager joue sur un registre différent et doit diriger d’un manière différente. Le métier de manager évolue vers celui de manager du changement ou pilote du changement Le leadership du changement n’est pas une compétence réservée uniquement à la Direction Générale. C’est une compétence répartie et portée par la ligne hiérarchique Le changement n’est pas qu’une question de « mode ». Les nouvelles stratégies d’entreprise intègrent cette dimension et s’organisent en conséquence (structures, organisation, modes de management) MS

32 Le management du changement
Une évolution continue….. Les nouvelles stratégies impliquent de faire face aux : Modifications de structures Motivations Pressions Elles nécessitent la prise de responsabilités individuelles et la mobilisation et collaboration collective Ce, dans un contexte de management adapté MS

33 Le management du changement
Des croyances à lever : Le changement peut se faire instantanément sans douleur Le changement n’engendrera pas de perturbations Le changement ne coûtera guère et sera facile à réaliser Le changement résoudra les anciens problèmes de l’organisation Procéder à un changement important exige que l’on abandonne le « c’était mieux hier » pour traverser une période de doutes et d’incertitudes » MS

34 Les quatre leviers du changement
Quatre leviers sont à actionner pour conduire le changement : le management, la structure, les systèmes, la culture. Ces leviers sont étroitement imbriqués et sont tous concernés par le changement. Cependant, en fonction du degré de changement recherché, ces leviers peuvent être partiellement ou totalement actionnés et combinés. MS

35 Les quatre leviers du changement
1- LE MANAGEMENT Le management fait référence au mode et à la stratégie de gestion des hommes par la ligne managériale. Dans le cadre de la conduite d'un processus de changement, ce levier doit être actionné en priorité car il est à l'origine de l'initialisation du processus et influence fortement le succès de son implantation. Il importe donc à la fois de veiller à ce que les composantes de ce levier participent à la responsabilisation et à l'implication du management et d'en connaître les points forts et les limites. MS

36 Les quatre leviers du changement
2- LA STRUCTURE La structure définit la manière dont les ressources d'une entreprise sont organisées. Elle établit la répartition des responsabilités. Elle précise le cadre dans lequel se situe chaque ressource de même que les relations existantes entre chaque niveau de la structure et le rôle de chacun au sein de la structure. En définitive, la structure segmente l‘organisation et la divise en parties. Les problèmes d'interfaces sont particulièrement importants entre les grandes fonctions MS

37 Les quatre leviers du changement
2- LES SYSTEMES Les systèmes définissent la manière dont les flux circulent formellement ou informellement dans la structure : flux d'information, de matières, de produits, d'argent, de ressources humaines... La réactivité d'une organisation face à son environnement est très dépendante de ses systèmes (encore appelés processus) qui influent directement sur ses prises de décisions, sa fluidité et sa capacité de mobilisation. MS

38 Les quatre leviers du changement
2- LES SYSTEMES On distingue cinq systèmes de base : les systèmes financiers et administratifs les systèmes de production : soins, formation les systèmes économiques : processus d'innovation, de développement de recherche, d’ingéniérie... les systèmes culturels et humains : processus de formation, d'information, de communication, de recrutement, d'évaluation, de gratification, de responsabilisation, de délégation... les systèmes décisionnels : processus de préparation et de prise des décisions MS

39 Les quatre leviers du changement
2- LA CULTURE La culture est un ensemble de valeurs durables et partagées par tous les membres d'une organisation . La culture fait référence :   à l'attachement aux valeurs sociales de l'organisation : sentiments d'appartenance à un métier, à l'entreprise, attachement aux valeurs de solidarité, de convivialité, codes sociaux (portes ouvertes ou fermés, pauses cafés, habillement, politique de règlement des conflits...), à l'attachement aux valeurs professionnelles : respect des partenaires, étudiants, respect des procédures et des consignes, prise en compte du temps, des coûts, de la qualité dans les réflexions...  au vécu de l'organisation et du management : historique de son mode de fonctionnement et de création, MS

40 Les différents degrés de changement
On distingue différents degrés de changement : le réglage, la réforme, la restructuration, la refondation. MS

41 Les différents degrés de changement
Le réglage C’est l'opération qui consiste à intervenir sur un mécanisme existant afin de retrouver une performance jugée pour l'heure détériorée ou inadéquate par rapport à une norme. Il s'agit d'un changement limité, dû à l'initiative du responsable de la structure immédiatement concerné par l'anomalie constatée. Le réglage est modeste et ne touche pas au cœur du dysfonctionnement. Il nécessite souvent des réglages continuels qui ne font que retarder l'échéance d'une réforme. MS

42 Les différents degrés de changement
La réforme est plus ambitieuse. Elle cherche non pas à retrouver une performance perdue (*) mais à l'améliorer en gardant toutefois la "forme existante" c'est à dire en ne "cassant" pas les systèmes défectueux. La réforme s'impose dès lors que l'évolution de la performance marque le pas ou risque de s'aggraver dans certains secteurs de la structure. La réforme est une sorte de "réglage généralisé" étendu à l'ensemble des systèmes et des pratiques des secteurs en "sous performance". (*) Principaux éléments pouvant affecter la performance : les coûts, les délais, la qualité, la flexibilité, la créativité MS

43 Les différents degrés de changement
La restructuration donne une nouvelle "forme". Elle introduit l'idée de remplacement non pas de tous les secteurs de la structure mais de quelques uns d'entre eux jugés inefficaces. Les quatre leviers du changement sont concernés. Seul le niveau hiérarchique le plus élevé peut engager un changement de cette importance s'il constate que plusieurs secteurs de l'entreprise donnent des signes de détérioration économique ou sociale évidente. Pas plus que le réglage ou la réforme, la restructuration ne fait fi du passé mais plus que les autres degrés de changement, elle est résolument tournée vers le futur. MS

44 Les différents degrés de changement
La refondation est l'acte de changement le plus radical. Elle s'applique aux entreprises qui perdent pied sur leur marché. Elle est l'aveu solennel d'une faillite : celles de la structure, des systèmes, de la culture et surtout du management, incapable d'entreprendre les réorientations nécessaires à la survie de l'entreprise. Elle ne peut être engagée que grâce à l'initiative, la volonté et le pouvoir d'une autorité extérieure (pouvoirs publics, conseil de surveillance...) qui via un nouveau personnel de management, entreprend une déstructuration, une remise à plat de l‘organisation. Il s’agit d’une "révolution culturelle" MS

45 La gestion du changement, une relation avec le temps
Niveaux de difficultés et délais pour les étapes du changement Niveaux de difficultés + Développement et rupture organisationnels Comportements de Groupe Comportements individuels Attitudes Connaissances Connaissances _ Délais MS _ +

46 IMPACT DE LA REFORME SUR LA FONCTION DE DIRECTEUR
MS

47 Impact de la réforme sur la fonction Direction d’Institut
Quel impact de la réforme des études paramédicales sur la fonction de directeur ? Rôle à positionner en terme de… Valeur ajoutée Légitimité ……et sur 7 registres principaux Stratégie Conduite de Projet Relations de travail (Contrat) Conseil Management Expertise et recherche Évaluation et contrôle MS

48 Impact de la réforme sur la fonction Direction des Soins
Stratégie Contribuer à la définition de la stratégie et du projet de l’ institut Contribuer à leur diffusion Projets Impulser et être le porteur de projets (dont projet d’école) transversaux, afin de fédérer, coordonner, décloisonner, intégrer, participer Réaliser des études, organiser la recherche Contrat S’inscrire dans la logique du contrat et de l’évaluation ( objectifs, critères, indicateurs, négociation, évaluation des pratiques professionnelles..) Conseil Rôle de Conseil de direction, Assistance et Appui méthodologique d’organisation, dans son domaine, sa spécialité MS

49 Impact de la réforme sur la fonction Direction d’Institut
Management Maintien à niveau des compétences et des qualifications Animation du réseau des cadres de soins ou des formateurs Gestion et garantie de la cohérence des interfaces (processus) Expertise et recherche Expertise et Recherche dans le domaine du soin Évaluation et contrôle Audit qualité et vigilances Évaluation des pratiques professionnelles Évaluation économique du système soignant et de formation Il s’agit alors pour le directeur de….. MS

50 Impact de la réforme sur la fonction Direction d’Institut
Anticiper les changements Faire passer et accompagner les changements Elaborer, piloter, porter et démultiplier le projet de l’Institut Garantir la qualité de la Formation dans le cadre du projet d’établissement, du projet pédagogique et du partenariat MS

51 Impact de la réforme sur la fonction Direction d’Institut
Organiser le passage de relais du niveau stratégique au niveau opérationnel pour la mise en œuvre du projet et la mobilisation des équipes Maintenir à niveau et faire évoluer le professionnalisme des acteurs Décloisonner et faciliter les liaisons et les interfaces entre les organisations, les filières, les métiers, dans le cadre du réseau = Un stratège, un pilote, un coordonateur, un intégrateur, un expert MS

52 VERS UNE EVOLUTION DU MANAGEMENT DES INSTITUTS
Les défis du directeur Manager dans un contexte de plus en plus aléatoire, incertains et où les contours des organisations sont instables, flous et enchevêtrées Faire collaborer des compétences, des organisations, des aspirations, des objectifs et des enjeux différents voire contradictoires, dans le cadre de réseaux . Privilégier une démarche participative favorisant l’efficacité collective transcendant les frontières des métiers et des organisations Favoriser le fonctionnement horizontal de projet et dépasser les fonctionnements verticaux des filières. Quelles approches possibles ? MS

53 VERS UNE EVOLUTION DU MANAGEMENT DES INSTITUTS
La réforme à piloter modifie ainsi : La nature de la relation de travail, et introduit la notion de co-responsabilité Le lien de subordination que remplace la relation contractuelle basée sur une relation d’égalité entre les parties, dans le cadre du contrat fonctionnel Le processus de décision par un raccourcissement des circuits et des délais, et par la distribution des rôles (Institut, Université, Hôpital, pouvoirs publics…) Le (re)positionnement des niveaux de décision par le mode consensuel et contractuel des partenariats La complémentarité des compétences et des réseaux MS

54 Les Facteurs clés de succès
Un contenu pédagogique co-construit Un projet universitaire et un projet de l’Institut, cohérents et complémentaires Des organisations, un management adaptés et cohérents avec les orientations et projets stratégiques Au-delà des directions, des équipes mobilisées et coopératives ……. MS

55 Les Facteurs clés de succès
Un cadre de référence et de cohérence clairement défini, des politiques déclinées et intégrant les partenaires Une démarche de pilotage et de management participatif, impulsée, sachant maintenir un haut niveau de compétence et de qualification Un management partagé avec l’ensemble des décideurs et donneurs d’ordre, dans le cadre d’un fonctionnement en réseau et de pilotage Une relation de travail basée sur un engagement « contractuel » d’objectifs et de moyens Mais aussi ….. MS

56 Les Facteurs clés de succès
…Des positions affirmées, d’une Direction comme : Porteuse de projets de changement Capable d’initiatives et d’innovation Force d’interpellation Force de propositions Porteuse de l’excellence des soins par l’expertise des professionnels de formation MS

57 Conclusion Plus qu’un Directeur technique, le Directeur est (doit devenir ?) Un acteur incontournable de la stratégie de la formation paramédicale Un pivot central de régulation et d’intégration des réseaux professionnels de la formation Une interface permanente entre l’Université et l’Institut l’hôpital, les professionnels, les organes publics Une référence des métiers du soin, de la formation initiale (instituts…) de l’application opérationnelle (professionnels) MS