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DOC. G.ZARA 1 LA D.R.H. EN ENTREPRISE. DOC. G.ZARA 2 SOMMAIRE Les défis de la fonction RH pour 2015 selon lenquête européenne BCG/EAPM de juillet 2007…………………………………………….....pag.3.

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1 DOC. G.ZARA 1 LA D.R.H. EN ENTREPRISE

2 DOC. G.ZARA 2 SOMMAIRE Les défis de la fonction RH pour 2015 selon lenquête européenne BCG/EAPM de juillet 2007…………………………………………….....pag.3 Les types dorganisation…………………………………………………pag.4 La mission de la DRH…………………………………………………….pag.10 Stratégie Ressources Humaines……………………………………….pag.14 Le contexte B&P…………………………………………………………..pag.20 Fonctionnement de la D.R.H. en Entreprise………………………….pag.29 Positionnement Les Typologies de postes au seins de la DRH………………………pag.33

3 DOC. G.ZARA 3 LES DEFIS DE LA FONCTION RH pour 2015 selon lenquête européenne BCG/EAPM de juillet Défis à relever : –Manager les talents –Manager la démographie –Manager les changements et transformations culturelles –Manager léquilibre vie personnelle / vie professionnelle –Devenir une organisation apprenante En France, la mesure de la contribution RH et la performance des collaborateurs arrive en premier au niveau de lenquête…

4 DOC. G.ZARA 4 Organisation de lentreprise Les types dorganisation

5 DOC. G.ZARA 5 LES STRUCTURES DE LORGANISATION STRUCTURE TECHNOCRATIQUE STRUCTURE COOPERATIVE STRUCTURE BUREAUCRATIQUE STRUCTURE CHARISMATIQUE

6 DOC. G.ZARA 6 LES STRUCTURES DE LORGANISATION STRUCTURE CHARISMATIQUE Le système de fonctionnement est lié à la personnalité dun chef charismatique Lien de dépendance formelle et affectif entre les collaborateurs et leur chef Rapport de séduction au chef, compétition informelle entre les membres Les structures sont « floues » CHACUN DE FAIRE SON TROU de créer sa place CENTRALISATION des décisions stratégiques Délégation NON explicite

7 DOC. G.ZARA 7 Lidéal est de créer une organisation où chacun a sa place, où les liens hiérarchiques ont des rituels précis Création de normes et des règles, procédures (administratives) auxquelles tout le monde obéit Les fonctions sont définies, les tâches explicites, chacun doit avoir les compétences attendues par le poste Lexistence de méthode de sélection, dorientation, de mutation, de promotion donne à chacun des repères sur sa place dans lentreprise Absence de lien affectif entre les personnes et le chef (il y a juste une délégation) Lorganisation a la tendance à cloisonner, doù création de corps et accroissement de contrôle par des procédures LES STRUCTURES DE LORGANISATION STRUCTURE BUREAUCRATIQUE

8 DOC. G.ZARA 8 Valeur donnée à la progression et à la cohésion de lorganisation Interdépendance entre les membres de lorganisation afin datteindre des objectifs construits ensemble Initiative dans la fixation des objectifs et des méthodes et moyens Innovation favorisée ainsi que lautocontrôle Le rôle des chef est de guider lorganisation avec les collaborateurs Lidéal est de briser la séparation entre la pensée et laction Traite les conflits en même temps que les besoins dadhésion LES STRUCTURES DE LORGANISATION STRUCTURE COOPERATIVE

9 DOC. G.ZARA 9 Reprend à son compte les 3 articulations des 3 structures: -un pouvoir fort -un fonctionnement rationnel -une participation aux prises de décision Un pouvoir fort tirant sa légitimité de lexpérience du chef et du staff qui laccompagne. Expertise dans deux domaines: Les domaines de pointe La gestion Le chef soignera son image dexpert par la proximité avec léquipe(tutoiement/explications…) Un fonctionnement rationnel: basé sur une gestion rationnelle, tableau de bord, contrôle de gestion, etc. Seuls les problèmes quantifiables sont mesurés et pilotés. Participation aux décisions: On recrute des spécialistes en leur laissant des marges dautonomie pour choisir les moyens et le méthodes et la possibilité de prendre des décisions minimums. Cette structure favorise la compétition et développe lattachement. LES STRUCTURES DE LORGANISATION STRUCTURE TECHNOCRATIQUE

10 DOC. G.ZARA 10 LA MISSION DE LA DRH

11 DOC. G.ZARA 11 LA MISSION DE LA DRH EN ENTREPRISE Le domaine des Ressources Humaines (RH) recouvre une somme de métiers tournés vers la composante humaine de lentreprise. Que lon aborde le recrutement, la formation, la paye ou les relations sociales, les regards se tournent immanquablement vers la Direction des Ressources Humaines

12 DOC. G.ZARA 12 LA MISSION DE LA DRH EN ENTREPRISE La Direction des ressources humaines fournira des services de grande qualit é à valeur ajout é e en vue d'aider la direction g é n é rale à obtenir et à maintenir une main-d' œ uvre polyvalente, dans une logique d excellence, pertinente, satisfaite et « repr é sentative », lui permettant d'atteindre ses objectifs op é rationnels. Cette main-d' œ uvre compos é e de professionnels comp é tents engag é s à bien servir les clients au sein d'un syst è me ouvert constitu é d' é quipes autonomes et inter-fonctionnelles s'efforcera de trouver des solutions morales, holistiques et souples aux probl è mes li é s à aux relations et aux dynamiques humaines

13 DOC. G.ZARA 13 LA MISSION DE LA DRH EN ENTREPRISE Promouvoir et d'assurer, à l' é chelle de l entreprise, la connaissance de l'existence du contenu et de la valeur des politiques, des proc é dures et des programmes de l entreprise en mati è re de gestion des ressources humaines ainsi que de l'importance d'en assurer la mise en oeuvre de fa ç on transparente, é quitable et homog è ne. D é finir les besoins en mati è re de politiques, de proc é dures et de programmes de gestion de ressources humaines, d' é tablir les priorit é s et de r é viser les politiques, les proc é dures et les programmes actuels ou d'en é laborer de nouveaux. Participer à la prise de d é cisions en mati è re sociale et humaines en conformit é avec les dispositions de la politique de l entreprise. De se charger d'activit é s de soutien comme: des programmes d'administration de la paye, de n é gociation collective, de consultation conjointe (avec le service juridique) de recrutement.

14 DOC. G.ZARA 14 LENTREPRISE APPRENANTE Définitions Pour Garvin (Harvard Business Revue juin-juillet 1993) une organisation apprenante est : « Une organisation capable de créer, acquérir et transférer de la connaissance et de modifier son comportement pour refléterconnaissance de nouvelles connaissances ».

15 DOC. G.ZARA 15 LENTREPRISE APPRENANTE Face à la concurrence grandissante et à un marché économique de plus en plus complexe, Apprendre est devenu, pour l'entreprise, le meilleur moyen de rester compétitif. Il ne s'agit donc plus aujourd'hui, pour les entreprises de progresser, mais bien de transformer leurs pratiques, leurs mentalités, leurs manières d'entrer en contact avec l'environnement. A cet effet, l'entreprise doit développer une culture apprenante, dans laquelle chaque collaborateur, chaque équipe et à terme, toute l'entreprise, pourront optimiser leurs potentiels. QU'EST-CE QU'UNE ENTREPRISE APPRENANTE ? Toute entreprise, en tant que système, est apprenante. Mais son niveau d'apprentissage dépend en grande partie de sa capacité à mettre en place et à développer les conditions du travail "apprenant". Une entreprise sera dite "apprenante", si, d'une part, elle capitalise et transfère les expériences, les compétences individuelles et collectives créées au sein de son organisation et si, d'autre part, elle permet à ses collaborateurs d'expérimenter, de créer et de se transformer en toute confiance, liberté et sécurité. Pour finir, elle devient réellement apprenante si, à travers son projet d'entreprise apprenante, elle insuffle, tant au niveau individuel que collectif, le désir de transformer sa vie professionnelle en vie apprenante.

16 DOC. G.ZARA 16 COMMENT DEVENIR UNE ENTREPRISE APPRENANTE ? Il faut, dans un premier temps, élaborer un projet d'entreprise partagé qui porte les valeurs de l'entreprise apprenante. Ensuite, il est essentiel que les dirigeants soient porteurs, dans leurs actes et dans leurs discours, de ces valeurs. Pour finir, il est nécessaire de repenser l'organisation du travail, le management des hommes, l'anticipation des compétences et la formation autour de ce nouveau concept. Ces quatre chantiers représentent réellement l'occasion de mobiliser les intelligences, de développer la transversalité et l'échange et de rendre plus autonome et coresponsable l'ensemble des salariés. Si le concept d'entreprise apprenante reste un concept trop ambitieux dans le contexte de l'entreprise, il est toujours possible, pour celle-ci, de valoriser les expériences individuelles et collectives et de favoriser l'apprentissage des salariés par la mise en place de processus d'apprentissage par l'expérience. LENTREPRISE APPRENANTE

17 DOC. G.ZARA 17 Stratégie Ressources Humaines

18 DOC. G.ZARA 18 Les systèmes RH traditionnels ne sont plus cohérents quand le modelé de production prédominant est produire "coûte que coûte" Est loyal Travaille dur Fait ce que on lui dit de faire Accompli un certain nombre des taches Un travail sure Des augmentations constantes Promotions Assure des participations aux bénéfices Stabilité financière Devenir multi compétences, multiculturel, polyglotte.. Se prends en charge pour se développer Il est ou,il apporte une valeur ajoutée Partage Accès aux informations stratégiques Haute considération pour les haut potentiels Mobilité verticale assurée Nest pas attaché ou il est nomade Fait son travail plus dautres taches Il est motivé par leffort, il est attaché à léquipe Un travail à trouver Des licenciements ou des périodes e chômage dans les moments durs … Partage des résultas financiers et des profits Développe les compétences nécessaires Les utilise selon les besoin de lentreprise Il se comporte selon les savoir être demandé Un environnement compétitif Stabilité de travail selon la performance Un investissement visible dans le développement des compétences Des retombées partages des résultats Si le salarié Lorganisation fournis Ancien contrat de travail Contrat de travail usuel Contrat de travail stratégique Contrat de travail perçu Une juste paye pour un juste travail Plus de risque et de travail si la paye est conséquent au résultat Partage des risques et des bénéfices Plus de travail, plus de prise de risque pour la même paye Souvent les Systèmes des Ressources Humaine ont été organisés autour des relations de travail stables, définis par des taches,orientés autour de lindividu

19 DOC. G.ZARA 19 LES ENJEUX DE LA FONCTION R.H. Environnement : –La mondialisation –Laccélération des changements –Lincontournable performance –Le changement du rapport au travail Les Ressources Humaines sont un facteur essentiel et stratégique de la performance globale de lorganisation Les entreprises qui savent développer leur Capital Humain ont un réel avantage compétitif sur le marché

20 DOC. G.ZARA 20 Passer dun centre de coût à la création de valeur … tout en augmentant la performance organisationnelle globale Etre centré sur les résultats : –Mesurer, comptabiliser et agir « Seul ce qui est mesuré peut être géré», D. Ulrich –Améliorer les politiques et processus RH en continu Etre centré sur les clients –Comprendre leurs attentes –Avoir un langage commun –Savoir « vendre » les contributions RH LES ENJEUX DE LA FONCTION R.H.

21 DOC. G.ZARA 21 COLONNE VERTEBRALE DE LA GESTION R.H. ACQUISITION DES RESSOURCES INTEGRATION PROCESS D'ALLOCATION DES RESSOURCES PERFORMANCEPERFORMANCE RECRUTEMENT EXTERNE MOBILITEMOBILITE MISE A DISPOSITION

22 DOC. G.ZARA 22 La DRH = contribuer à la mise en place du cercle vertueux Comprendre clairement les besoins clients Faire évoluer le produit et lorganisation Confiance et motivation Augmentation du revenu Plus de moyens financiers Créer de la valeur pour les clients Créer de la valeur pour les actionnaires Créer de la valeur pour les salariés Niveau de satisfaction accru Améliorer La qualité de service

23 DOC. G.ZARA 23 Le contexte B&P Business & People partner –Cela veut dire…

24 DOC. G.ZARA 24 Analyser le contexte du business Cela veut dire : Accompagnement évolution des métiers (formation) Gestion des hauts potentiels en entreprise (à tous les niveaux) et des key people Projet de mobilité et de reconnaissance interne

25 DOC. G.ZARA 25 Définir des axes dinterventions sur une durée Cela veut dire intervenir à 3 niveaux : –Court terme –Moyen terme –Long terme Le positionnement RH : Business et People partner

26 DOC. G.ZARA 26 Les leviers daction (synthèse) Business People partner & Anticiper DévelopperAccompagner Structurer

27 DOC. G.ZARA 27 Les leviers daction (focus) DEVELOPPER ANTICIPER ACCOMPAGNER STRUCTURER Accompagnement évolution des métiers (formation) Gestion des key people Projet de mobilité et de reconnaissance interne Métier RH généraliste Mise en place dune gestion prévisionnelle des salariés Évolution des compétences Maîtrise de nos coûts Qualité du vivier Veille sur les modes de fonctionnement de lentreprise Déploiement des projets spéciaux Assurer un dialogue social constructif Construction sociale Piloter et accompagner les projets de réorganisation Suivi des effectifs Suivi masse salariale Nouveaux business models Développer les projets de synergies filiales / Groupe Donner du sens au changement BUSINESS PARTNER PEOPLE PARTNER

28 DOC. G.ZARA 28 Les leviers daction People partener Stratégie Ressources Humaines DEVELOPPER Accompagnement évolution des métiers (formation) Gestion des accélérateurs (à tous les niveaux) et des key people Projet de mobilité et de reconnaissance interne Métier RH généraliste

29 DOC. G.ZARA 29 ACCOMPAGNER Piloter et accompagner les projets de réorganisation Suivi des effectifs Suivi masse salariale Nouveaux business models Développer les projets de synergies filiales / Groupe Donner du sens au changement Les leviers daction People partener Stratégie Ressources Humaines

30 DOC. G.ZARA 30 ANTICIPER Mise en place dune gestion prévisionnelle des salariés Évolution des compétences Maîtrise de nos coûts Qualité du vivier Veille sur les modes de fonctionnement de lentreprise Les leviers daction Business partener Stratégie Ressources Humaines

31 DOC. G.ZARA 31 STRUCTURER Déploiement des projets spéciaux Assurer un dialogue social constructif Construction sociale du Groupe Les leviers daction Business partener Stratégie Ressources Humaines

32 DOC. G.ZARA 32 FONCTIONNEMENT DE LA D.R.H. EN ENTREPRISE POSITIONNEMENT

33 DOC. G.ZARA 33 Le Fonctionnement de la DRH en entreprise DRH ServicesGénéraux AffairesSociales Admin.desPayes Formation Mobilitéinterne ServiceJuridico/Sociale ENTREPRISE

34 DOC. G.ZARA 34 Les grands domaines de suivi des Ressources Humaines Anticiper SIRH Effectifs Temps de travail Masse salariale Recrutement Formation / développement des compétences Mobilité interne Climat social / Conditions de travail Paye / Administration du personnel Communication interne Stratégie Réguler Développer Gérer Administrer SIRH Paye / Administration du personnel Appréciation du personnel Rémunération

35 DOC. G.ZARA 35 Le Fonctionnement de la DRH en entreprise La DRH est par définition la « Fonction support » de lentreprise Son fonctionnement est calqué sur la logique matriciel et de « réseaux » Le DRH est dans un positionnement « Influence » versus « Pouvoir »

36 DOC. G.ZARA 36 La fonction a fortement évolué jusqu'à devenir incontournable dans l'entreprise actuelle. Les formations autrefois rarement spécialisées ont laissé la place à un grand nombre de filières en phase avec le marché de l'emploi. Néanmoins, il demeure que la plupart des postes à forte responsabilité ne sont ouverts qu'aux candidats expérimentés. Trois typologies de postes se distinguent nettement : Les Typologies de postes au seins de la DRH LASSISTANT(e) RH Le SPECIALISTE LE DRH

37 DOC. G.ZARA 37 Les Typologies de postes au seins de la DRH : LASSISTANT(E) RH L'ASSISTANT(E) RH La fonction Le ma î tre mot est " polyvalence ". L'assistant(e) RH doit pouvoir exercer ses comp é tences sur les diff é rents champs couverts. La paye, la formation, le recrutement, entre autres, doivent lui être familiers. Sa fonction est d'organiser et de g é rer l'environnement administratif de sa direction: Pr é paration et compte-rendu des r é unions, gestion des plannings, é tablissement de la paye (selon type et taille de l'entreprise). La mise à jour des dossiers du personnel lui incombe. L'ASSISTANT(E) RH La fonction L'assistant(e) RH peut avoir en charge les relations avec des organismes institutionnels tels que les Directions d é partementales du travail et de l'emploi (DDTE), l'inspection du travail ainsi que l'ensemble des structures comp é tentes pour la gestion des dossiers particuliers (travailleurs handicap é s, Fong é cif … )

38 DOC. G.ZARA 38 LES SPECIALISTES Le Gestionnaire paye La fonction Il est le garant de la r é alisation et de la fiabilit é de la paye. Il é tablit les fiches en fonction des sp é cificit é s de chaque salari é en tenant à jour les absences, les heures suppl é mentaires, les primes, les remboursements de frais et tous les param è tres relatifs au droit fiscal applicable aux salaires. Il est l'interlocuteur pour les litiges touchant aux r é mun é rations. Il a sous sa responsabilit é les d é clarations URSAFF, retraites compl é mentaires, pr é voyance etc … et donc, il g è re les relations avec l'ensemble des organismes. LES SPECIALISTES Le Charg é de recrutement La fonction Sa sp é cialit é est bas é e sur la ma î trise des techniques de recrutement. Professionnel de l'entretien, il utilise les diff é rentes techniques applicables au recrutement (tests, mises en situation). Il est la repr é sentation de l'entreprise, de sa politique, de sa culture et de son esprit. Tr è s souvent, son intervention se situe en amont du recrutement. Il met en oeuvre les strat é gies de recherche de candidats (salons, contacts é coles, site internet de l'entreprise, promotion de l'alternance etc.). Les Typologies de postes au seins de la DRH : Les spécialistes RH : ex. Le Gestionnaire de paye Le Charge de recrutement

39 DOC. G.ZARA 39 Le responsable formation La fonction Il assure la mise en place et le suivi du plan de formation de l'entreprise. Il g è re les relais avec les diff é rents prestataires. Il informe les managers et les collaborateurs des possibilit é s de formation et r é pond aux besoins sp é cifiques. Il g è re le budget, l'optimise par rapport aux objectifs fix é s par le plan de formation et mesure les retours sur investissements des actions men é es. Les Typologies de postes au seins de la DRH : Le Responsable Formation

40 DOC. G.ZARA 40 LE DIRECTEUR RH (DRH) L a mission Le DRH é labore la strat é gie en termes de ressources humaines en é troite collaboration avec le PDG de l'entreprise. Dans ce cadre, Il d é finit les priorit é s de formation interne, é labore les strat é gies de recrutement (il participe aux recrutements des cadres sup é rieurs le plus souvent). Il est responsable de la bonne application des r è gles du droit du travail et du droit social. Il assure les liaisons sociales et est amen é à dialoguer et n é gocier avec les partenaires sociaux (syndicats, repr é sentants ou d é l é gu é s du personnel). Il anime les r é unions du Comit é d'Entreprise (CE), des d é l é gu é s du personnel (DP), le Comit é d'Hygi è ne, de S é curit é et des Conditions de Travail (CHSCT).En fait, le Directeur des Ressources Humaines est le garant de la paix sociale dans l'entreprise.Il assure l'ad é quation entre les besoins de comp é tences de l'entreprise et le niveau de savoir-faire des salari é s. Cette mission passe par la formation, le recrutement et la promotion interne. Il d é finit la politique de r é mun é ration et son application. Les Typologies de postes au seins de la DRH : Le Directeur des Ressources Humaines

41 DOC. G.ZARA 41 Les domaines classiques des fonctions RH en entreprise Politique de recrutement Gestion des compétences et des carrières Ingénierie de la formation Politique de rétribution Relations professionnelles Relations sociales


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