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Le management Comment organiser mon entité ? Comment clarifier les rôles de mes collaborateurs et leur donner des objectifs correspondants à ce rôle ?

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Présentation au sujet: "Le management Comment organiser mon entité ? Comment clarifier les rôles de mes collaborateurs et leur donner des objectifs correspondants à ce rôle ?"— Transcription de la présentation:

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2 Le management Comment organiser mon entité ? Comment clarifier les rôles de mes collaborateurs et leur donner des objectifs correspondants à ce rôle ? Comment suivre leur progression vers ces objectifs, reconnaître leurs efforts et leurs réussites ? Comment conduire un projet ? Comment gérer individuellement et collectivement son temps ? Comment reconnaître et faire progresser ? Comment accorder de l autonomie, Comment communiquer, se concerter, négocier, décider ? 1. Le management de proximité 2. Le management de projet 3. Les actes et comportements du manager

3 1. L e m a n a g e m e n t d e p r o x i m i t é 1 Comment organiser la contribution de mes collaborateurs (et de leurs équipes) : - à la stratégie de l Entreprise et - à la réduction des dysfonctionnements de mon entité ? Comment les mobiliser sur ces points ? Comment les faire progresser ? 1 Le management de proximité Le management vertical = Le management hiérarchique

4 1.1 Construire l organigramme Comment visualiser l organisation de mon entité :. Les unités ( directions, services, équipes ). Les liaisons entre ces unités ?. Les niveaux hiérarchiques ?. Les noms des Responsables d unités Comment communiquer sur cette organisation ? C est : - identifier les unités - identifier les liaisons entre les unités - identifier les niveaux hiérarchiques - vérifier le principe de l unité de commandement - identifier les Responsables d unités

5 1.2 Clarifier les rôles de mes collaborateurs Ce que j attends en permanence de chacun de mes collaborateurs, sur son poste, est-il clair : - pour moi-même ? - pour lui ? - entre nous ? - pour les autres personnes occupant des postes connexes ou interdépendants ? - pour les autres personnes susceptibles de le solliciter dans le cadre de projets transversaux ? Qu en est-il du rôle tenu au regard du rôle attendu ? C est, pour chaque poste tenu par mes collaborateurs : - identifier les activités - passer des activités aux finalités :. Identifier à quelles finalités concourent ces activités - Organiser l évolution du rôle tenu vers le rôle attendu

6 1.3 Identifier les objectifs permanents de mes collaborateurs Comment passer des finalités du poste tenu par mon collaborateur à ses objectifs permanents ? Comment objectiver ( rendre objective ) mon appréciation sur sa maîtrise de son poste ? Qu est-ce qui va me faire dire que les résultats attendus en permanence sur le poste sont atteints ? C est : - passer des finalités aux objectifs permanents : Finalité + Indicateur(s) = Objectif permanent

7 1.4 Construire le Plan d action de mon entité Comment organiser la contribution de mon entité à la stratégie de l Entreprise au cours de l année ? Quelles actions doivent être conduites pour réduire les dysfonctionnements de mon entité ? Comment concerner mes collaborateurs dans leur contribution à la stratégie de l Entreprise et à la réduction des dysfonctionnements de mon entité ? C est : - prendre en compte la stratégie de l Entreprise et décliner les éléments de cette stratégie qui concernent mon entité - identifier les actions de réduction des dysfonctionnements de mon entité - définir les objectifs et les actions prioritaires qui en résultent avec mes collaborateurs

8 1.5 Passer les contrats de délégation avec mes collaborateurs Comment, pour chacun de mes collaborateurs, formaliser à la fois : - les objectifs permanents ( ou de maîtrise du poste ) ? - les objectifs de projet ( issus du plan d action ou se rapportant à un projet transversal ) ? - les objectifs d amélioration de la maîtrise du poste ? - les moyens accordés pour atteindre ces objectifs ? - l autonomie accordée dans les activités du poste et les actions de projet entreprises C est me mettre d accord avec chacun de mes collaborateurs sur : - ses objectifs permanents - ses objectifs de projet - ses objectifs d amélioration de la maîtrise du poste - son autonomie -ses moyens et passer un contrat avec lui sur ces points

9 1.6 Construire mon tableau de bord de pilotage Comment suivre mes propres résultats et ceux de mon entité ? Comment m auto-évaluer ? Comment suivre les résultats de mes collaborateurs ? Comment préparer mes entretiens de pilotage : - avec mon Responsable ? - avec mes collaborateurs ? Comment inciter mes collaborateurs à : - sauto-évaluer ? - assurer un suivi de leurs résultats ? C est réunir, dans un même document, les informations utiles à mon auto-pilotage et au pilotage de mes collaborateurs : - Contrats de délégation - Suivi des indicateurs - Fiches de résolution me concernant et concernant mes collaborateurs - Grilles de compétences - Plan de classement des autres documents utiles à mon activité

10 1.7 Conduire les entretiens de pilotage avec mes collaborateurs Comment faire le point, avec chacun de mes collaborateurs, sur : - ses résultats ? - les résolutions qui le concernent ? Comment comprendre et reconnaître ses réussites ? Comment comprendre et reconnaître ensemble ses échecs ? Comment le faire progresser en compétence et en engagement ? Comment préparer son entretien d appréciation ? C est, avec chacun de mes collaborateurs : - Faire le point sur ses résultats - Lécouter - Comprendre comment il a réussi ou non, ses difficultés éventuelles - Laider à progresser - Féliciter, encourager, « réprimander », s il en est besoin ( problèmes d engagement hors apprentissage )

11 1.8 Construire et actualiser la grille des compétences de mes collaborateurs Comment développer les compétences de mes collaborateurs : - faire un diagnostic de leurs compétences ? - identifier les progressions à envisager ? - évaluer les progressions réalisées ? Comment déceler les fragilités de mon équipe ? Comment améliorer l adéquation formation - emploi au sein de mon équipe ? C est un outil de diagnostic permettant : - de lire :. En lignes : les compétences de mes collaborateurs. En colonnes : les points de fragilité éventuelles de mon entité - de prévoir les actions de progression à entreprendre : formations, stages, accompagnement

12 1.9 Apprécier mes collaborateurs Comment, pour chacun de mes collaborateurs, faire le point sur : - l atteinte de ses objectifs ? - la maîtrise de son poste ? Comment pouvoir valoriser ces deux aspects de son travail en termes de reconnaissance et de conséquences sur la mobilité, la promotion, la rémunération, … ? Comment lui donner ses objectifs pour l année à venir ? Comment identifier ses besoins de formation, ses souhaits d évolution professionnelle ? C est : - accueillir mon collaborateur dans un entretien de face à face - l écouter - évaluer ses résultats - identifier la maîtrise de son poste - formuler ses objectifs et ses moyens pour l année, en cohérence avec son contrat de délégation - identifier ses besoins de formation - échanger sur son évolution professionnelle

13 2. L e m a n a g e m e n t d e p r o j e t 2 Comment définir un projet ? Comment le structurer ? Comment conduire un projet :. déterminer les actions à réaliser ( les lots de travaux ). mobiliser les acteurs ? 2 Le management de projet = Le management transversal

14 2.1 Identifier le projet, son périmètre ainsi que les instances et les acteurs du projet S agit-il d un projet ? Quel est son périmètre ? Quel est l objectif ? Quels sont les principaux acteurs ? Quels sont leurs rôles respectifs ? Quelles compétences réunir ? Comment organiser :. la construction des propositions ?. la prise de décisions ? C est : - utiliser une grille d analyse multi-critères spécifique - identifier le champ dimpact du projet - identifier :. le décideur = le Directeur. le promoteur. le chef de projet. l équipe projet. le comité de pilotage

15 2.2 Construire larbre d objectifs Comment cadrer l orientation du projet ? Comment décliner l objectif du projet en sous-objectifs dans les grands domaines impactés par le projet ? Comment être en mesure de rédiger la lettre de mission du chef de projet ? C est : -une arborescence des sous-objectifs de niveau 1, au plus de niveau 2

16 2.3 Rédiger et valider la lettre de mission du chef de projet Comment le chef de projet peut-il s assurer auprès du promoteur que l orientation prise ( décrite par l arbre d objectifs ) est la bonne ? Comment le chef de projet peut-il connaître clairement le contenu de sa mission ( objectifs, périmètre, moyens, etc… ) Pour dire ou confirmer au chef de projet : - l objet du projet - l objectif global du projet - les dates :. date de début de projet. date cible de fin de projet - le périmètre - les moyens spécifiques affectés au projet

17 2.4 Construire l organigramme des tâches Comment passer des sous-objectifs aux actions dans chacun des grands domaines concernés par le projet ? Comment éviter l oubli d actions importantes ? Comment attribuer les actions aux acteurs = les lots de travaux aux porteurs de ces lots de travaux ? Pour : - Passer des sous-objectifs aux lots de travaux, et surtout ne pas en oublier - Attribuer les lots de travaux identifiés aux porteurs

18 2.5 Construire le planning directeur Comment identifier les actions qui peuvent être conduites en parallèle et celles qui doivent l être en série ? Comment enchaîner ces actions :. de manière logique ?. de manière chronologique ? Comment identifier les grands jalons du projet ? Comment organiser le cycle de vie ( de décision et de pilotage ) du projet ? C est : - Enchaîner les tâches de manière logique dans le temps - Identifier la faisabilité dans le temps - communiquer sur le déroulement du projet

19 2.6 Rédiger et Négocier l attribution des lots de travaux Comment clarifier la contribution attendue de chaque porteur de lots de travaux :. Les actions. Leurs délais. Les livrables Comment permettre l articulation du management du projet (management transversal du chef de projet cherchant à obtenir la réalisation des lots de travaux) avec le management de proximité (management vertical du responsable hiérarchique cherchant à obtenir que son collaborateur tienne son rôle attendu) ? C est : - clarifier le rôle de chaque porteur de lots de travaux dans le projet - articuler chaque lot de travaux avec les autres tâches du porteur de lot(s) et sa gestion du temps - échanger avec son Responsable hiérarchique N.B. La transversalité se nourrit de la verticalité

20 2.7 Piloter la mise en œuvre du projet Comment mobiliser les porteurs de lots de travaux ? Comment maintenir la trajectoire du projet :. Points d avancement collectifs ?. Points individuels ? C est : - suivre l avancement du projet - communiquer sur cet avancement - identifier les freins et les moteurs - mobiliser les acteurs :. actionner les moteurs. lever les freins - valoriser les efforts et les réussites

21 3. L e s actes et c o m p o r t e m e n t s d u m a n a g e r 3 Comment donner aux actions de management :. du sens ?. un contenu relationnel positif ? Comment les rendre ( et être ) :. authentiques ?. crédibles ?. efficaces ? 3 Les actes et comportements du manager communs au management de proximité et au management de projet

22 3.1 Gérer son temps Le temps dont je dispose est-il une ressource pour mon travail ? Quel part de mon temps de travail est consacrée à l essentiel ( à 80% ) de mes activités ? Comment optimiser la gestion de cette ressource ? C est : - faire une auto-analyse de son temps - Identifier les points d amélioration - Prendre des décisions damélioration dans des domaines touchant à ma gestion du temps - Prioriser mes actions d amélioration dans ces domaines

23 3.2 Accorder de l autonomie à mes collaborateurs Quel lien existe-t-il entre la gestion de mon temps et la délégation à mes collaborateurs ? Comment permettre l initiative de mes collaborateurs dans leur activité ? Comment les responsabiliser ? Sur quels critères leur accorder autonomie et responsabilité ? C est : - Faire un diagnostic des compétences et de l engagement de mes collaborateurs, à partir de faits - Se mettre d accord, par grands domaines de leur activité, sur l autonomie accordée - Rendre cette autonomie effective ( adapter mon management ) - Faire progresser leurs compétences et leur engagement pour développer l autonomie de mes collaborateurs

24 3.3 Féliciter - Réprimander Piloter, c est :. S intéresser aux résultats ?. S intéresser aux personnes ? Comment manifester cet intérêt pour les personnes ? Quels sont les résultats obtenus par la politique du « laissez-faire - frapper fort » ? C est : - d abord mettre mon collaborateur en situation de réussite - s intéresser à ses résultats mais aussi à son travail et à sa personne - reconnaître la réussite et la valoriser - reconnaître l effort et l encourager - identifier le non engagement ( ou l engagement insuffisant ) et la pertinence de la réprimande éventuelle - maîtriser la manière de faire et d être en situation de félicitations ou de réprimande

25 3.4 Conduire un entretien de face à face Comment, avec un collaborateur ( ou une autre personne ) : - donner ou échanger des informations de manière directe ? - échanger des points de vue ? - analyser un problème, une situation ? - rechercher ensemble des solutions ? - piloter ou apprécier un collaborateur en direct ? C est : - construire un guide d entretien - préparer l entretien matériellement et psychologiquement - se situer, accueillir, clarifier les objectifs de l entretien - utiliser le guide d entretien - écouter - observer - accepter - communiquer - prendre des résolutions

26 3.5 Conduire une réunion et/ou 3.6 Conduire un débat d équipe Comment, avec mes collaborateurs ( ou avec d autres personnes ) : - étudier un problème ? - rechercher des solutions ? - échanger pour une prise de décision ? - former ? - formuler des propositions ? C est : - préparer :. le T.O.P.. matériellement - accueillir - gérer le temps - proposer : objectifs, plan et normes de fonctionnement - écouter, animer, noter, réguler, faciliter, produire ( le cas échéant ) - faire des synthèses - prendre des résolutions -remercier

27 3. 7 Faire une analyse stratégique (au sens croziérien) Les hommes acceptent-ils d être considérés uniquement comme des moyens ? Ont-ils des objectifs propres ? Ont-ils aussi du pouvoir ? Développent-ils des stratégies mettant en œuvre leur pouvoir pour atteindre leurs objectifs ? La faisabilité humaine, psycho- sosiologique d un changement est-elle à prendre en compte au même titre que sa faisabilité technique ou financière ? C est : - identifier les acteurs - identifier leurs enjeux - identifier les freins et les moteurs - établir une carte des partenaires - développer une stratégie des alliés

28 3.8 Se concerter Que faut-il faire lorsque nous sommes dans une situation où : - il y a un intérêt commun à agir ensemble - il n y a que des divergences de points de vue ( et non d intérêt fondamental ) - nous sommes interdépendants - nous souhaitons évoluer vers une situation nouvelle C est : - explorer les possibles - construire des propositions - préparer des décisions - parfois prendre des décisions C est aussi : - permettre à chacun d exister - constater objectivement les convergences et les oppositions de points de vue - faire une recherche raisonnable d accord de points de vue

29 3.9 Négocier Que faut-il faire lorsque nous sommes dans une situation où : - il y a divergence d intérêts - nous sommes interdépendants - nous reconnaissons la légitimité de nos intérêts divergents - nous avons, chacun, du pouvoir - nous souhaitons, l un et l autre, évoluer vers une situation nouvelle C est : - Préparer :. diagnostic / situation et acteurs. négocier avec soi-même. définir une stratégie souple - Utiliser des techniques apppropriées - Capitaliser et utiliser les informations recueillies en cours de négociation - Aboutir à un arrangement

30 3.10 Décider Que faut-il faire pour : - donner une Direction : des objectifs - dire ce qui est à faire en vue de les atteindre - identifier la méthode de mise en œuvre des actions permettant de les atteindre - affecter les moyens nécessaires aux actions C est : - prendre l initiative d une décision - identifier le décideur final - construire la décision :. préparation stratégique. préparation opérationnelle - Faire le choix final - Mettre en œuvre le choix final - Faire un suivi de sa mise en œuvre


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