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Jalons de lhistoire des équipes Daniel Picard Gestion des équipes - MNG 1333 UQO.

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1 Jalons de lhistoire des équipes Daniel Picard Gestion des équipes - MNG 1333 UQO

2 Objectifs n Connaître les jalons et les concepts qui émanent de lhistoire des organisations n Saisir limplication contemporaine des découvertes de nos prédécesseurs

3 Lhistoire des équipes n Nexiste pas n À faire

4 Équipe n Mot récent n Vieille Réalité

5 Signes préhistoriques de vie déquipe (1 de 2) n Le maxillaire à la dent pourrie n Les dessins des grottes rupestres

6 Signes préhistoriques de vie déquipe (2 de 2) n Stonehenge n LÎle de Pâques...

7 Pyramides n ans av. J.-C. n ouvriers n 145 mètres de haut n 2,3 millions de blocs n De 2 tonnes chacun

8 Organisation militaire n Fait évoluer la gestion des grands groupes de personnes –Darius, Alexandre le Grand, César, etc.

9 La Chine n ans avant J. C. : définitions de postes

10 Adam Smith ( ) n « Recherche sur la nature et les causes de la richesse des nations » (1776) n Quest-ce qui fait la richesse des nations ? –Lefficacité –La division du travail –La spécialisation –Lesprit démocratique –La motivation et le rendement

11 La fabrique d'épingles n Division du travail en plusieurs étapes et partage du travail n Dix ouvriers produisent quatre mille épingles par jour alors qu'un homme seul ne peut produire, au mieux, que dix épingles. n Division du travail = un gain de productivité de % (multiplication par 40)

12 Karl Marx ( ) n Le Capital (1849) n Rééquilibrer le rapport de force entre le capitaliste et le travailleur

13 Max Weber ( ) n Les gestionnaires doivent mener leur organisation d'une façon systématique et logique et s'en remettre à un ensemble de règles pour prendre toute décision d'une manière cohérente et impartiale n Apologie de la bureaucratie

14 Henri Fayol ( ) 14 principes dune bonne administration 1. La division du travail 2. L'autorité 3. La discipline 4. L'unité de commandement 5. L'unité de direction 6. La subordination des intérêts particuliers à l'intérêt général 7. La rémunération 8. La centralisation 9. La hiérarchie 10. L'ordre 11. L'équité 12. La stabilité du personnel 13. L'initiative 14. L'union du personnel

15 Frederick Taylor ( ) n « La gestion scientifique des entreprises » (1911) n Nécessité que patrons et ouvriers changent d'état d'esprit, changent d'état d'esprit, considèrent comme leur devoir de coopérer pour gagner une valeur ajoutée aussi grande que possible considèrent comme leur devoir de coopérer pour gagner une valeur ajoutée aussi grande que possible substituent la connaissance scientifique exacte à celle dérivant d'opinions que l'on peut qualifier d'empirique substituent la connaissance scientifique exacte à celle dérivant d'opinions que l'on peut qualifier d'empirique

16 Les résultats de la direction scientifique selon Taylor n La direction obtient un bénéfice plus important n Les consommateurs, un prix de vente moins élevé n Les ouvriers obtiennent un salaire plus élevé et la paix dans l'atelier n Tout le monde est heureux !

17 Les 5 commandements du taylorisme n Étude détaillée des temps et mouvements n LA meilleure façon de faire n Subdivision des activités n Rythme imposé et contrôle fréquent n Qualifications restreintes

18 Critiques de Taylor :) n Il a permis l'avènement des U.S.A. du vingtième siècle n « In the past, man has been first; in the future, the system will be first » n Un obsessif compulsif n Sous l'angle de la psychanalyse, il avait des problèmes de garçon reliés à l'élimination et au contrôle (élimination des pertes et contrôle du temps)

19 Alekseï Grigorievitch Stakhanov ( ) n Dans la nuit du 30 au 31 août 1935, extrait 105 tonnes de charbon (norme de 7 tonnes) n En septembre, extrait, avec l'aide de deux autres mineurs, 227 tonnes de charbon n Le stakhanovisme est rapidement devenu une méthode de travail fondée sur l'utilisation de techniques nouvelles et l'émulation des travailleurs en vue d'améliorer le rendement.

20 Fordisme : fleur du taylorisme n Production de masse de 1913 à 1927 n Temps dassemblage du châssis passe de 12,5 heures à 90 minutes n 15 millions de modèle T n Le « modèle T » a été déclaré voiture du siècle par le magazine Times n 2 phrases célèbres de Ford – « Available in any color, so long as it is in black » –« Le problème avec les employés c'est qu'ils viennent avec autres choses que seulement les mains »

21 Elton Mayo ( ) n Sociologue américain d'origine australienne n De 1927 jusqu'en 1932, il analyse « l'effet de Hawthorne » du nom du lieu où se trouve l'usine de la Western Electric Company près de Chicago n n Cherche les conditions de la meilleure efficacité sans rejeter le Taylorisme

22 Ateliers de la Western Electric's Hawthorne Works n personnes y travaillent au début des années vingt n Banlieue de Chicago à Hawthorne n Fabrique tout ce qui est en rapport avec les téléphones notamment des relais téléphoniques et des câbles n Tous les corps de métiers et les catégories socioprofessionnelles

23 Recherche dune plus grande efficacité n Bonnes conditions matérielles et avantages sociaux élevés (salaires supérieurs à la moyenne, restaurant d'entreprise, infirmeries et hôpital, services d'orientation, etc.) n Salariés se disent satisfaits n Signes nombreux de mécontentement comme l'absentéisme, le freinage, la mauvaise qualité

24 « Effet Hawthorne » n Résultats (positifs ou négatifs) qui ne sont pas dus à des facteurs expérimentaux, mais à l'effet psychologique sur les ouvriers que la conscience de participer à une recherche et le fait d'être l'objet d'une attention spéciale exercent sur eux n Les membres d'un groupe sont plus sensibles aux relations humaines internes au groupe qu'aux conditions matérielles de travail

25 6 variables psychosociologiques 1. Style de commandement 2. Statut social (traitées en adulte intelligent) 3. Cohésion de groupe 4. Motivation à atteindre les objectifs 5. Leadership informel 6. Sentiment de la sécurité de son emploi

26 2 organisations n Formelle n Informelle

27 Aspects formels et informels des organisations sous la forme dun glacier Aspects formels (visibles) Aspects informels (cachés) ButsTechnologiesStructures Politiques et méthodes Produits et services Ressources financières Croyances et postulats PerceptionsAttitudes Sentiments (colère, peur, affection, désespoir, impuissance) Valeurs Interactions informelles Normes de groupe Normes

28 Mérite des enquêtes de Mayo n Démontre l'importance des facteurs sociaux n Conçoit l'entreprise comme un « système social » n Met en évidence les deux fonctions majeures de toute entreprise industrielle la fonction économique, qui consiste à créer un produit (rationalisation taylorienne et organisation technique) la fonction économique, qui consiste à créer un produit (rationalisation taylorienne et organisation technique) la fonction sociale qui est de distribuer des satisfactions parmi les membres de l'entreprise en maintenant au sein du personnel de bonnes relations, de la bonne volonté, de la coopération la fonction sociale qui est de distribuer des satisfactions parmi les membres de l'entreprise en maintenant au sein du personnel de bonnes relations, de la bonne volonté, de la coopération

29 Principales conclusions de Mayo n La quantité de travail fournie est déterminée par la capacité sociale dun employé c'est-à-dire son intégration sociale et non par sa capacité physique n Les récompenses non financières (estime, relations sociales) jouent un rôle essentiel dans la motivation n La spécialisation n'est pas la forme la plus efficace de l'organisation du travail n Les employés ne réagissent pas en tant qu'individus, mais en tant que membres d'un groupe ayant sa propre logique de fonctionnement et de valeurs

30 Kurt Lewin ( ) n Juif Allemand n Émigré aux États-Unis en 1937 n Ingénieur formé en psychologie expérimentale n Pionnier de la psychologue social n Mort dans les années 50

31 Principaux travaux de Lewin n Leadership autocratique, démocratique et « laissez faire » n Dynamique de groupe n Changement n Groupe de formation et recherche- action

32 Citations célèbres n Rien n'est plus utile qu'une bonne théorie n La meilleure façon de comprendre un système social, c'est d'essayer de le changer

33 Champ de force n Le monde psychologique est un champ de force n Les liens entre les membres dun groupe créent un champ de force n Léquilibre entre les éléments qui composent le champ de force peut être rompu

34 Une des expériences de Lewin n Aux États-Unis, en 1943, en économie de guerre n 6 groupes de 13 à 17 ménagères n Pour encourager la consommation de bœufs, tripes et rognons

35 Conditions de lexpérience (1 de 2) n 3 groupes écoutent les exposés dexperts sur la diététique et leffort de guerre n Accent sur la valeur en vitamines et en minéraux avec des graphiques et de nombreux détails

36 Conditions de lexpérience (2 de 2) n 3 autres groupes discutent les obstacles : les réticences des ménagères, laversion des maris, les odeurs de cuisine, etc. n Experts disponibles pour répondre à leurs questions

37 Résultats de lexpérience n 3 % des ménagères qui avaient assisté à lexposé servirent une des viandes n 32 % des ménagères qui avaient participé aux discussions servirent ces viandes

38 Conclusion de lexpérience n La participation des membres dun groupe à une discussion suivie dune décision tend à créer un effet dadhésion des membres du groupe à cette décision n La prise de décision en groupe est engageante

39 Dynamique de groupe n Prendre part à une discussion suivie dune décision provoque un effet dadhésion des membres du groupe à cette décision

40 Un groupe est autre chose que la somme des individus qui en font partie n Si on change un individu, tout l'équilibre est remis en cause n L'essence d'un groupe n'est pas dans la similitude de ses membres, mais dans leur interdépendance n Lewin met en évidence le changement dans les groupes et la résistance au changement

41 Les trois étapes du changement selon Lewin SensibilisationStabilisationInstaurationDégelGelFluidité

42 Processus de changement Changement : toute action qui modifie les façons habituelles de faire Phase I Dégel DésintégrationIncertitudes Ressentir la nécessité de changerRessentir la nécessité de changer Décider de changerDécider de changer Incertitudes quant à la cible, aux moyens et aux comportements appropriésIncertitudes quant à la cible, aux moyens et aux comportements appropriés Tracer la directionTracer la direction Phase II Transition Ambivalences Accepter la fin du régime précédent avec des regrets pour certains de ces atoutsAccepter la fin du régime précédent avec des regrets pour certains de ces atouts Composer le nouveau : explorer, rechercher, évaluer valider, bonifier la cible, les moyens et les comportementsComposer le nouveau : explorer, rechercher, évaluer valider, bonifier la cible, les moyens et les comportements Phase III Regel IntégrationCertitudes Définir le nouveau régimeDéfinir le nouveau régime Le cristalliser dans les modes de fonctionnement, les mécanismesLe cristalliser dans les modes de fonctionnement, les mécanismes Renforcer les comportementsRenforcer les comportements EngagementImplantationActualisation

43 Analyse des champs de forces Le personnel est responsable du budget administratif Dans 80 % des cas, le personnel dit ne pas être consulté sur les décisions dordre administratif le concernant Confiance limitée au jugement du personnel 4 Gestionnaire non sensibilisé 1 Pas pratique d'obtenir l'opinion de tout le personnel 6 Pas de processus formel en place 3 Charge de travail trop élevée 5 Contraintes de temps et de disponibilité 7 Passe-droits politiques 2 Convaincre les gestionnaires de l'importance de certaines questions 1 Former le personnel à vendre ses idées aux autres (incluant les gestionnaires) 4 Encourager la cueillette proactive d'information par les gestionnaires 7 Permettre la mise en place d'un mécanisme de consultation 6 Persévérer avec l'approche lorsque sélectionnée 6 Développer un processus boite à suggestions, réunions parier aux gestionnaires 3 Vivre avec 2 Décider des priorités 5 Apprendre à déléguer efficacement 5

44 Découverte importante n Le changement est plus durable et plus profond si les gens ont le loisir d'exprimer leur opinion

45 Douglas McGregor n The Human Side of the Enterprise n Publié en 1960 n Enseigne au M.I.T. n n Approfondit les apports de l'école des relations humaines n n Propose sa théorie X-Y et une relecture de Pygmalion

46 Le côté humain de lentreprise n Description dune équipe de gestion très efficace n Note que l'unité d'objectif était la caractéristique principale du succès de cette unité n Identifie les caractéristiques d'une équipe efficace et d'une équipe non efficace.

47 Théories X n L'homme n'aime pas le travail n Il est nécessaire de l'y contraindre Y n L'homme n'éprouve pour le travail aucune répugnance de principe n Il peut s'épanouir au travail si on le lui permet

48 Effet Pygmalion Auto accomplissement des prédictions n Quand ce que vous présumez d'une situation se produit n Léchec annoncé n Les fatidiques premières années de vie au travail (imprégnation)

49 Relation entre motivation et succès Chances perçues de succès FaiblesÉlevées Efforts et motivation MinimumMaximum

50 Daniel Picard Gestion des équipes - MNG 1333 UQO Jalons de lhistoire des organisations Fin


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