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Introduction au Changement. Plan Quest ce que le changement ? Pourquoi laccélération des changements ? Principes de gestion du changement au niveau individuel.

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1 Introduction au Changement

2 Plan Quest ce que le changement ? Pourquoi laccélération des changements ? Principes de gestion du changement au niveau individuel & collectif

3 Premières Définitions Petit Larousse « ensemble des mécanismes permettant la transformation lente des sociétés et non leur reproduction » En physique –Changement détat de la matière –Boite de vitesse …. En sciences humaines –Ce qui nous affecte –Base de la communication Processus de modification détat, probablement irréversible en sciences sociales

4 Changement : dune logique discrète à une logique continue = De transition détats stables A transition détats méta-stables A transition interrompue

5 Accélération du Changement Passage dune logique « discrète » à une logique « continue » –Successions de périodes de changement puis de stabilité –Introduction de nouveaux changements pendant la transition du changement précédent –Successions très rapides de changement présentant le phénomène comme continu (effet doptique)

6 Évolution vers la Société de la Connaissance / CapitalProduitProjetEntrepriseClientSavoir Stratégie Fonction isoléeLié au businessIntégration Technologie / Business Intégration avec la R&D du client Système dinnovation collaborative Facteurs de changement Opportunités aléatoires InterdépendanceManagement Systématique Changement discontinu accéléré Renouvellement perpétuel Performance Approche par les coûts Partage des coûts Balance risque / rétribution Paradoxe de productivité Capital intellectuel Structure Fonctionnelle et hiérarchique MatricielleCoordination distribuée Communautés de pratiques Réseaux symbiotiques Personnel Compétition directe Coopération proactive Collaboration structurée Centré sur les valeurs et les compétences Travailleurs selfmanaged Processus Communication minimale ProjetR&D cibléeBoucles de feedback Flux de connaissances transfrontaliers Technologie EmbryonnaireBasé sur les data Basée sur linformation Informatique comme arme de compétition Processeurs intelligents de la connaissance cf. : Debra Amidon Rogers

7 Pourquoi une Accélération du Changement Accélération des causes externes à lentreprise Incertitudes sur lavenir Evolution progressive des stratégies vers celles de « transformation »

8 Bases de la Stratégie Adéquation –Objectifs de l'entreprise –Environnement –Compétences et Ressources Stratégie comme élément permanent d'ajustement

9 Mettre en Cohérence les Logiques Marché & Management CONTEXTE OBJECTIFS RESSOURCES (HUMAINES & FINANCIÈRES) Element le + instable

10 Quelques Éléments de Contexte Incertitudes structurelles Révolution technologique Universalisation des cycles économiques Complexification des échanges Atomisation du travail Éducation et comportement du Personnel Prise en compte de la communauté et pénurie de Main dOeuvre Qualifiée

11 Incertitude sur lAvenir Face à un avenir incertain la planification stratégique a vécu (Mintzberg) Passage progressif dune logique prévisionnelle à une logique prospective « La prospective est un exercice collectif danticipation des futurs possibles pour lélaboration dun avenir souhaitable »

12 Évolution des Stratégies « ressources » –BCG, Porter... –concentrer les ressources sur les parties à forte VA des processus clients –Centrée sur lorganisation –Principales conséquences RH »recentrage sur les core competencies »knowledge management »Approche prévisionnelle des compétences –Centré sur laccompagnement du changement « transformation » –nouvelle approche –agir plus vite que les concurrents à mettre en ligne une nouvelle stratégie –Centrée sur les processus de renouvellement –Principales conséquences RH »mobilité »mobilisation »Approche prospective des compétences –Centré sur être le changement

13 Principes de Conduite du Changement Individuel Collectif

14 Au Niveau Individuel On ne change que si lon perçoit son intérêt à changer Cette perception est « bruitée » par nos émotions : atteinte à notre besoin de sécurité Ce besoin peut aussi varier en fonction des cultures / contrôle de lincertitude (analyse de Hofstede) Puis, notre capacité de changement est essentiellement fonction de nos capacités adaptatives Notre changement suit un processus très établi (diagramme dHertzberg)

15 Contrôle de lIncertitude / Culture

16 Etapes de Changement Début du changement Fin du changement Energie au travail Temps ChocDéfensiveAcceptationAjustement Immobile Refus Dépression Acceptation Test Relativisation Internalisation

17 Au Niveau Collectif Utilisation (prudente) de la socio-dynamique Principes et facteurs-clés de gestion du changement Quelques Théories Dosologie

18 Principes & Facteurs Clés du Changement 3 Principes 4 Facteurs-Clés Cohérence et Légitimité de la Démarche Opportunité et Dosage des Actions Temps EnergieCommunication Méthodologie Participation : Implication et appropriation

19 Quelques Théories Théorie des Alliés –Popularisée par Bossard Consultants –Première segmentation en alliés, opposants et inertes / à un changement Marketing du Changement –Lancée par BPI –Segmentation plus fine des populations et prise en compte dalternatives de conduite du changement

20 Dosologie du Changement DOSAGES ARBITRAGE SIMULTANEITE ALTERNANCE Individu / CollectivitéTransparence / Discrétion Chrnobio. / EntropieConformité / Innovation Structures / ComportementsAscendance / Descendance Tactique / StratégieSimplicité / Complexité Participation / Directivité Analyse / Action Effort / Relaxation

21 Back-Up

22 Cycle de la Réforme à la Française (Jean-Baptiste de Foucauld) Difficulté à trouver des compromis dintérêts –Sur des bases simples et concrètes –Au delà des barrières juridiques, institutionnelles et surtout idéologiques Cycle –Lenteur à identifier la question à résoudre –Impatience croissante de lopinion –Postures audacieuses réformatrices –Décisions hâtives peu ou mal négociées –Agrégation des refus provoquant un mouvement social balayant la réforme

23 Marketing & Ingénierie du Changement

24 Introduction au Marketing du Changement VISION INGENIERIE DU CHANGEMENT INGENIERIE DU CHANGEMENT CONDUITE OPERATIONNELL E ? ?

25 Pourquoi le marketing du changement Complexité croissante –Accélération / overlaping du changement –Pluralité des futurs –Segmentation des populations Nécessité de trouver un langage accessible aux Directions

26 CONDUITE DU CHANGEMENT VISION MARKETING DU CHANGEMENT MARKETING DU CHANGEMENT INGENIERIE DU CHANGEMENT INGENIERIE DU CHANGEMENT CONDUITE OPERATIONNELL E

27 Indicateurs de Recours à ce Type de Démarche –Votre projet est mal compris par vos collaborateurs –Ils adhèrent à certains projets « partiels » mais ne sont pas porteurs d une dynamique d ensemble –Ils sinterrogent régulièrement sur leur propre avenir –Ils proposent d autres scenarii de travail –Ils vont et viennent entre des attitudes divergentes –Ils évoquent les difficultés et les écueils, mais rarement sur les résultats attendus –Vos collaborateurs se font des idées diverses du rythme nécessaire pour conduire le changements –les relais de communication sont insuffisants –Il y a des divergences au sein de l équipe dirigeante –Le climat social est fragile...

28 INGENIERIE DU CHANGEMENT POSITIONNEMENT MARKETING DU CHANGEMENT VISION STRATEGIQUE VISION MARKETING DU CHANGEMENT MARKETING DU CHANGEMENT INGENIERIE DU CHANGEMENT INGENIERIE DU CHANGEMENT CONDUITE OPERATIONNELLE Retour sur la vision SCENARIO CONTREPARTIES MOBILISATION Prépa. du dispositi f

29 Marketing Mix Managérial & Social INGENIERIE DU CHANGEMENT POSITIONNEMENT Positionnement POSITIONNEMENT Positionnement Retour su la vision SCENARIO Produit SCENARIO Produit CONTREPARTIES Prix CONTREPARTIES Prix MOBILISATION Promotion MOBILISATION Promotion Prépa. du dispositif Populations, projets concurrents, slogan Scénarios du changement et, choix Coûts ou bénéfices attendus pour les populations concernées, contreparties Communication, mobilisation des acteurs clés VISION STRATEGIQUE

30 MARKETING DU CHANGEMENT Positionnemen t Produit Prix Promotion Populations, projets concurrents, slogan Scénarios du changement Positionnement des RH, choix Coûts ou bénéfices attendus pour les populations concernées, contreparties Communication, mobilisation des acteurs clés (analogie avec la démarche « 4 P » du marketing produit) VISION MARKETING DU CHANGEMENT MARKETING DU CHANGEMENT INGENIERIE DU CHANGEMENT INGENIERIE DU CHANGEMENT CONDUITE OPERATIONNELLE

31 RETOUR SUR LA VISION Clarification des enjeux et objectifs du changement Risques et opportunités : 11 champs du changement INGENIERIE DU CHANGEMENT POSITIONNEMENT VISION STRATEGIQU E Retour sur la vision SCENARIO CONTREPARTIES MOBILISATION Prépa. du dispositif

32 POSITIONNEMENT MARKETING INGENIERIE DU CHANGEMENT POSITIONNEMENT VISION STRATEGIQU E Retour sur la vision SCENARIO CONTREPARTIES MOBILISATION Prépa. du dispositif POPULATIONS CONCERNEES PROJETS CONCURRENTS POSITIONNEMEN T DU PROJET AXES MARKETING MAJEURS SLOGAN

33 MAPPING - POPULATION / PROJETS CONCURRENTS Typologie des projets concurrents –Résistance au changement : »rupture »habitude »répétition –Trop plein de projets –Alternative réelle

34 AXES MARKETING MAJEURS Mode argumentaire –Explication –Crédibilisation –Conviction –Rupture SLOGAN

35 JEU DES ACTEURS

36 TYPOLOGIE DES CONTREPARTIES

37 SCENARIO DE CHANGEMENT INGENIERIE DU CHANGEMENT POSITIONNEMENT VISION STRATEGIQU E Retour sur la vision SCENARIO CONTREPARTIES MOBILISATION Prépa. du dispositif LES SCENARIOS DÉPLOIEMENT RYTHME POSITIONNEMENT RH ACTEURS - CLÉ DÉPLOIEMENT RYTHME POSITIONNEMENT RH ACTEURS - CLÉ LES CHOIX CRITERES INTERETS STRATEGIQUES ENJEUX ET CONTRAINTES ECONOMIQUES FAISABILITE SOCIALE CRITERES INTERETS STRATEGIQUES ENJEUX ET CONTRAINTES ECONOMIQUES FAISABILITE SOCIALE

38 CRITERES POUR LE CHOIX D'UN SCENARIO Internes stratégiques En quoi ce scénario renforce la vision stratégique et garantit l'atteinte des objectifs ? Enjeux et contraintes économiques –Ce scénario permet-il d'atteindre les objectifs économiques dans le temps imparti ? –Quel espérance de gains complémentaires ou risque de surcoût ? Faisabilité sociale Ce scénario est-il acceptable par les différentes populations ? Sinon, à quelles conditions pourrait-il l'être ?

39 CONTREPARTIES INGENIERIE DU CHANGEMENT POSITIONNEMENT VISION STRATEGIQU E Retour sur la vision SCENARIO CONTREPARTIES MOBILISATION Prépa. du dispositif COUTS / BENEFICES POUR CHAQUE POPULATION COUTS / BENEFICES POUR CHAQUE POPULATION CONTREPARTIES POSSIBLES ET COUTS DE CES CONTREPARTIES CONTREPARTIES POSSIBLES ET COUTS DE CES CONTREPARTIES

40 MOBILISATION DES ACTEURS CLES INGENIERIE DU CHANGEMENT POSITIONNEMENT VISION STRATEGIQU E Retour sur la vision SCENARIO CONTREPARTIES MOBILISATION Prépa. du dispositif CHOIX DES ACTEURS-CLES CHOIX DES ACTEURS-CLES PARTAGE ET CONVICTION PARTAGE ET CONVICTION

41 DEROULEMENT Face à face dirigeant DIRIGEANT + EQUIPE DE DIRECTION Séminaire Vision Étude de scénarios Séminaire Choix des scénarios Rencontre des acteurs-clés Séminaire d'Appropriatio n Préparation du dispositif Séminaire de lancement + SPECIALISTES STRATEGIQUES + ACTEURS CLES

42 PREPARATION DU DISPOSITIF INGENIERIE DU CHANGEMENT POSITIONNEMENT VISION STRATEGIQU E Retour sur la vision SCENARIO CONTREPARTIES MOBILISATION Prépa. du dispositif Décomposition en :Lettre de mission –sous-projets –plans d'action opérationnels Le tableau de bord du changementLes indicateurs Le développement de la mobilisationLa stratégie de communication

43 FORMALISER LE PROJET Partir sur de bonnes bases… et assurer la cohésion des équipes Donneur d'ordre Chef de projet Lettre de mission enjeux objectifs moyens indicateurs Chef de projet Contrat de projet enjeux et objectifs enrichis points clés, planning conduite, dispositif, acteurs moyens résultats attendus Donneur d'ordre Équipe de projet Comité de pilotage

44 INDICATEURS DE CHANGEMENT Sur les objectifs stratégiques et économiques du projet Sur les changements attendus de comportements des populations Quant aux 11 champs du changement

45 Balanced ScoreCard

46 Apprentissage et croissance Finance Processus business interne Client Des clients satisfaits et fidèles conduisent à laccroissement de la richesse Des processus améliorés permettent lamélioration des produits et des services Fondation pour linnovation et la créativité Compétences et créativité améliorent les processus

47 Balanced ScoreCard / Exemple de prospective Compétences Axe « Client » –Maîtrise et développement des Compétences Stratégiques (perception externe) –Vitesse de « transformation » Axe apprentissage et croissance –Collectif : degré de maîtrise des CC principales (niveau et partage) –Individuel : CI (rosace) et degré de coopération Axe processus business interne –Processus RH et KnowLedge Management (efficience) –Changements attendus par la démarche Dynamique Compétences –Efficacité de la démarche DC : gain de temps, partage, fiabilité Axe « Finance » –Prise de risque contractuel (durée et coût des engagements) –Coût des ressources

48 STRATEGIE DE COMMUNICATION POPULATIONSTYPE DE MESSAGES DISPOSITIFMODALITES PILOTAGE DE LA COMMUNICATION

49 Mise en œuvre Généralisation Mise en situation Lancement Recherche de solutions Mise en mouvement Diagnostic partagé Définition du projet Décisif pour réussir Ingénierie

50 Les domaines d'enrichissement des projets Enrichissement de la conduite Enrichissement des objectifs changement projet technique local unité socio-technique Elargissement du champ d'action Dans le but que léquipe sapproprie le projet, il est nécessaire de lui laisser une marge dautonomie sur les 3 dimensions #1 Définition du projet

51 #2 Diagnostic partagé Létablissement du diagnostic par les acteurs concernés par le changement permet de renforcer la légitimité Sur le plan pratique, il ne sagit pas dune délégation, mais dune co-responsabilité Même si la qualité du diagnostic obtenu nest pas optimum, il sera forcément plus efficace car reconnu comme vrai

52 #3 Recherche de solutions Comme pour le diagnostic partagé, la recherche de solutions gagne à être réalisée de façon participative. Les intérêts sont multiples –Une plus grande créativité –Et surtout une meilleure appropriation des solutions retenues La participation nest pas la démocratie –aussi les solutions sont définitivement acceptées ou refusées par la direction –Mais lacceptation ou le refus doivent être explicitement argumentés

53 #4 Mise en situation et lancement La prudence conduit à conduire laction sur des groupes pilotes restreints –Pour tester la faisabilité réelle –Mais surtout pour réussir à coup sûr les premières expérimentations Le choix des acteurs participant à ces groupes est primordial –Aptitudes à intégrer les nouvelles solutions –Et surtout ceux qui sont « alliés » du projet de changement Noublions pas le modèle de Hertzberg et la phase de relativisation

54 #5 Mise en œuvre et généralisation Après avoir procédé aux ajustements nécessaires après lexpérimentation, mettre en place un calendrier prévisionnel de généralisation Le rythme de mise en œuvre est conditionnée par lévolution des acteurs face au changement : Aussi il importe de suivre quasiment individuellement dans les équipes la progression sur le modèle de Hertzberg Enfin le système de pilotage sur le long terme prend le relais

55 Lettre de mission Contrat de projet Cadrage organisationnel Diagnostic partagé Visites Formation Communication Cahier des charges Visites Construction de solutions Synthèses Arbitrages - décisions Chantiers tests Formation Evolution - amélioration Communication Démarche de généralisation Formation Mise en œuvre opérationnelle Pérennité de mise en oeuvre Evaluation - capitalisation Communication Ex : Le rôle des acteurs / phases du projet


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