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© Benoit Duguay, 2014 Plan la séance 9 Gérer changement stratégique Introduction Le diagnostic Les styles de gestion Les leviers Les pièges Le cas « La.

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1 © Benoit Duguay, 2014 Plan la séance 9 Gérer changement stratégique Introduction Le diagnostic Les styles de gestion Les leviers Les pièges Le cas « La CSP face au changement » (discussion)

2 © Benoit Duguay, 2014 Les composantes du management stratégique

3 © Benoit Duguay, 2014 Introduction Nature et ampleur Influences et contexte Forces de changement Styles de gestion Intervenants Résistance Jeux de pouvoir Types de communication Implication du milieu Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

4 © Benoit Duguay, 2014 Le diagnostic Un changement est-il nécessaire : Pour régler un problème? Pour demeurer concurrentiel? Pour sadapter aux changements de lenvironnement? Un changement est-il nécessaire dans votre ville? Lequel? Pourquoi? Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

5 © Benoit Duguay, 2014 Nature et ampleur des changements La plus envisageable dans secteur public Très difficile dans secteur public Impensable dans secteur public Difficile mais possible dans secteur public Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

6 © Benoit Duguay, 2014 Influence du contexte Critique Le contexte de votre ville se prête-t-il au changement? Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

7 © Benoit Duguay, 2014 Forces de changement DISCUSSION SUR CES ÉLÉMENTS DANS LE MONDE MUNICIPAL Une culture du changement existe-t-elle dans votre ville? Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

8 © Benoit Duguay, 2014 Style personnel du gestionnaire principal Qualités du gestionnaire principal Changer les gestionnaires? Les styles de gestion Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

9 © Benoit Duguay, 2014 Style personnel du gestionnaire AutocratiqueDémocratique Quel est le meilleur style pour un gestionnaire municipal? Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

10 © Benoit Duguay, 2014 Qualités du gestionnaire Vision Leadership Charisme Assurance Capacité à rassembler Capacité à déléguer Empathie Niveau de connaissances Équité Humanisme Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

11 © Benoit Duguay, 2014 Changer les gestionnaires? Remplacer le gestionnaire principal? Intérieur Extérieur Remplacer les gestionnaires intermédiaires? Intérieur Extérieur Engager des consultants? Avantages et inconvénients de ces différentes actions? Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

12 © Benoit Duguay, 2014 Plan de redressement Inertie Symboles Jeux de pouvoir Communications de la direction Effets pervers du courriel Les leviers Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

13 © Benoit Duguay, 2014 Plan de redressement Certaines situations exigent un changement rapide : Contrôle de la crise Maintenir les services essentiels Il peut être nécessaire de nommer un responsable de gestion de crise ou parfois de remplacer certains gestionnaires Bien diffuser linformation pour sassurer de la compréhension de la crise et de lappui de toutes les parties prenantes Voir exemples diapos suivantes Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

14 © Benoit Duguay, 2014 Gestion de crises Rumeurs, conspirations, contaminations, prises de contrôle... Manipulation criminelle (tampering) dun produit La crise du verglas Le cas Perrier (contamination avec benzène) Le canular Pepsi (seringue dans une canette) Le cas Commensal (contamination biologique Le cas Air Canada (voir diapos suivantes) Le cas Tylenol (voir diapos suivantes) Le cas Procter & Gamble (voir diapos suivantes) Tiré et adapté de: Shimp, Terence A., Advetising,,Promotion, and supplemental aspects of Integrated Marketing Communications The Dryden Press, Fort Worth, 1997, matériel pédagogique

15 © Benoit Duguay, 2014 Le cas Air canada Offre dachat hostile dOnex Communication avec les actionnaires (grand public) Utilisation intensive des médias: presse, radio, télévision Recours légaux Site WWW

16 © Benoit Duguay, 2014 Le cas Tylenol Tiré et adapté de: Shimp, Terence A., Advetising,,Promotion, and supplemental aspects of Integrated Marketing Communications The Dryden Press, Fort Worth, 1997, matériel pédagogique Contamination au cyanure Sept morts Réactions de Johnson & Johnson

17 © Benoit Duguay, 2014 Logos de Proctor & Gamble Ancien Nouveau Tiré et adapté de: Shimp, Terence A., Advetising,,Promotion, and supplemental aspects of Integrated Marketing Communications The Dryden Press, Fort Worth, 1997, matériel pédagogique Le cas Procter & Gamble

18 © Benoit Duguay, 2014 Inertie Les changements de paradigme sont difficiles : Résistance au changement Routines Statu quo Communiquer les raisons qui forcent le changement Les gestionnaires principaux doivent donner lexemple (p. ex. pour des restrictions financières) Changement plus facile si toutes les parties prenantes ont participé à sa planification Changement rapide préférable à létapisme Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

19 © Benoit Duguay, 2014 Symboles Nous vivons dans un monde symbolique Les symboles priment parfois la réalité De sattaquer aux symboles Provoque toujours des réactions Symboles de statut : P. ex., le modèle de la voiture de fonction Symboles sociétaux : P. ex., le « modèle québécois ». Identifiez des symboles dans votre ville Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

20 © Benoit Duguay, 2014 Jeux de pouvoir Pouvoir formel VS informel Le pouvoir des groupes : Les syndicats Les groupes informels Communiquer avec la « base » Lintérêt public : Sassurer de lappui de la population Décrivez des jeux de pouvoir dont vous avez été témoins dans votre ville? Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

21 © Benoit Duguay, 2014 Communications de la direction Courriel Une communication humanisée et individualisée Quelle est votre expérience avec ces divers types de communication? Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

22 © Benoit Duguay, 2014 Effets pervers du courriel Manque de retenue Effet inflammatoire des CC nombreux Les gens ne se parlent plus Pour les communications entre employés, favoriser les interactions personnelles Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

23 © Benoit Duguay, 2014 Agendas cachés : Implantation dune technologie justifiée par lefficacité (en réalité par réduction personnel) Erreurs stratégiques : On pense souvent aux TIC pour améliorer les processus et les services (souvent une erreur car les TIC provoquent souvent une dégradation du service dun point de vue du client) Manque de confiance : Employés nappuient pas un changement sils nont pas confiance dans la personne qui linitie et le dirige Choisir les leaders de changement Développer la confiance Les pièges Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

24 © Benoit Duguay, 2014 Le cas « La CSP face au changement » (discussion) Diagnostic du changement à la CSP? Décrivez le tissu culturel de la CSP. Évolution suggérée? Avantages et inconvénients des propositions des consultants? Avantages et inconvénients des propositions du directeur délégué? Laquelle des deux positions appuyez-vous? Vos recommandations? Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France


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