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© GPB Conseil – 2006 Comment piloter la réorganisation fonctionnelle ? XXXVI ème Congrès de lADBU Yves WINCHENNE - GPB Conseil 15 septembre 2006.

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1 © GPB Conseil – 2006 Comment piloter la réorganisation fonctionnelle ? XXXVI ème Congrès de lADBU Yves WINCHENNE - GPB Conseil 15 septembre 2006

2 XXXVI ème congrès de lADBU : comment piloter la réorganisation fonctionnelle ? 2 Présentation de lintervenant GPB Conseil accompagne le changement dans les organisations depuis 1985 Deux consultants associés : Alain BURGER, Yves WINCHENNE Depuis 1996, GPB Conseil intervient dans le domaine des bibliothèques : Accueil et qualité de service Diagnostic participatif de lorganisation de la formation (ex-SDBD) Amélioration de lanimation dun réseau Horizon dans un SICD Développement du réseau des CF Conception de dispositifs pédagogiques (formation-action, multimédia) Etablissements concernés : SCD Aix/Marseille, SICD des Universités et Eni de Toulouse, SCD Toulouse I et III, SCD Lille II, Médiathèque-SAN St- Quentin-en-Yvelines, Ministère de lÉducation Nationale DGES C3-3, Médiathèque de Suresnes, BnF.

3 XXXVI ème congrès de lADBU : comment piloter la réorganisation fonctionnelle ? 3 Le changement fonctionnel : Essai de définition Le changement fonctionnel cest la recherche et la mise en œuvre de solutions organisationnelles pour remplir au mieux les missions des SCD dans un contexte dévolution forte et dans le respect du principe de réalité : reconnaître les évolutions du contexte (un consensus est souvent possible) y faire face avec les ressources à disposition (cest à ce niveau que le consensus devient plus « fragile ») Cest en cela, notamment, que réside la complexité du changement fonctionnel.

4 XXXVI ème congrès de lADBU : comment piloter la réorganisation fonctionnelle ? 4 De quels changements parle-t-on ? Le développement de la bibliothèque numérique avec comme enjeux : renforcer le service aux étudiants (formation, …) aller vers les enseignants chercheurs et les doctorants (thèses, archives ouvertes) mais aussi renforcer les liens et les synergies du SCD avec son environnement universitaire : relations avec les CRI conseil de la documentation inclure les différentes instances de luniversité.

5 XXXVI ème congrès de lADBU : comment piloter la réorganisation fonctionnelle ? 5 Lévolution des publics du premier cycle : évolution des comportements augmentation des écarts de niveaux entre étudiants : rapport au savoir à lécrit à la technologie Le changement des modalités de travail et de coopération scientifique dans la recherche. De quels changements parle-t-on ? (suite …)

6 XXXVI ème congrès de lADBU : comment piloter la réorganisation fonctionnelle ? 6 En conclusion … La nécessité de redéfinir loffre de service globale : services associés penser laccès aux ressources dans leur globalité : physique et virtuelle Avec comme cible des publics stratégiques, compte tenu des enjeux : étudiants premier cycle enseignants chercheurs/doctorants. De quels changements parle-t-on ? (suite …)

7 XXXVI ème congrès de lADBU : comment piloter la réorganisation fonctionnelle ? 7 Ces changements recouvrent des dimensions multiples : techniques conduite du changement (cœur de lexposé) compétences métiers identité métier Avec la nécessité de changer langle dattaque : penser offre de service et organisation adéquate en interne passer dune logique dacquisition à une logique de service assouplir lorganisation centrée sur les statuts. De quels changements parle-t-on ? (suite …)

8 XXXVI ème congrès de lADBU : comment piloter la réorganisation fonctionnelle ? 8 Des changements engagés, socles des évolutions à venir ? Des changements réels sont intervenus, ou sont en cours dans les BU avec : la mise en place déquipes de direction la mise en place de fonctions transverses le développement de démarches projet Ce sont autant de leviers à nos yeux pour réussir le changement fonctionnel.

9 XXXVI ème congrès de lADBU : comment piloter la réorganisation fonctionnelle ? 9 Ces démarches rencontrent des obstacles : coexistence dune culture directive (et administrative) avec dans certains cas une « culture autogestionnaire » lorganisation verticale, en silos Leur mise en œuvre comporte des risques : ces projets, sils ont été mal menés, peuvent avoir cristallisé des résistances des projets inaboutis peuvent faire perdre toute crédibilité à une démarche de changement fonctionnelle. Des changements engagés, socles des évolutions à venir ? (suite …)

10 XXXVI ème congrès de lADBU : comment piloter la réorganisation fonctionnelle ? 10 Des changements menés qui font apparaître des difficultés : (certaines semblant parfois indépassables par les directions) faible dynamique autour des projets (ce sont toujours les mêmes qui sont volontaires) manque de leviers pour faire participer les autres résistances de certains personnels aux évolutions (ne veulent pas se former, accepter les évolutions, …) Des contraintes fortes : nous sommes conscients que le cadre de travail en GRH nest pas optimisé (statuts, postes dencadrement non pourvus, …) Notre point de vue basé sur notre expérience pour poursuivre ces avancées : Travailler sur les représentations et mettre en place une démarche de changements fondée sur lidée de processus. Des changements engagés, socles des évolutions à venir ? (suite …)

11 XXXVI ème congrès de lADBU : comment piloter la réorganisation fonctionnelle ? 11 Les différentes dimensions du changement fonctionnel Le sens : la prise en compte des représentations et du sens : les acteurs ont des représentations différentes selon leur position, fonction, statut dans lorganisation la reconnaissance et le partage du sens et des enjeux est un « détour » possible et nécessaire La définition des finalités et des objectifs : capacité des différents acteurs : à partager les finalités à sidentifier à celles-ci à les traduire en objectifs opérationnels et en contributions.

12 XXXVI ème congrès de lADBU : comment piloter la réorganisation fonctionnelle ? 12 La conduite du changement : les modalités de coopération : elles sont liées aux statuts et à lhistorique de chaque établissement (constitution de létablissement, projets inaboutis,…) cette dimension doit être reconnue comme un point de travail en soi (apprentissage de la coopération, investissement de forme) ce travail dapprentissage de la coopération aboutit à une clarification (et une évolution) de la répartition des rôles et des responsabilités les modalités de conduite du projet et de prise de décision : nécessite de sortir dun modèle centralisé reposant sur la seule autorité hiérarchique cette dimension suppose dêtre travaillée collégialement au niveau de léquipe de Direction. Les différentes dimensions du changement fonctionnel (suite …)

13 XXXVI ème congrès de lADBU : comment piloter la réorganisation fonctionnelle ? 13 Les compétences et les potentiels : tout changement a un impact sur les compétences effectives les compétences sont aussi bien individuelles et que collectives nécessité didentifier les compétences acquises et les potentiels et de les développer au-delà dune logique de statuts Lévolution de lorganisation : passer dune organisation et dun fonctionnement traditionnels à une organisation plus fluide et transversale. Les différentes dimensions du changement fonctionnel (suite …)

14 XXXVI ème congrès de lADBU : comment piloter la réorganisation fonctionnelle ? 14 Points méthodologiques « Penser processus » : les représentations et les rôles peuvent bouger plus quon ne croit être attentif à ce qui peut susciter une dynamique collective être attentif au processus dappropriation se placer dans une perspective dajustement permanent de laction au service de la finalité Principes de conduite du changement : distinguer pilotage stratégique et opérationnel : permet de clarifier les rôles structure le processus de changement (accueillir et délimiter lexpression des acteurs) positionner les différents acteurs positionner le pilote de projet : animateur de la démarche en sappuyant sur le cadre proposé veille au bon développement de la dynamique de changement.

15 XXXVI ème congrès de lADBU : comment piloter la réorganisation fonctionnelle ? 15 Points méthodologiques (suite …) Principes de conduite du changement (suite) ajuster les questionnements aux responsabilités de chaque niveau dacteur : bien distinguer ce qui relève du stratégique et de lopérationnel travailler le positionnement de lencadrement nécessité dune reconnaissance de ce que le changement engage pour chacun ne pas négliger le diagnostic et lélaboration de scénarios de changement partagés : travailler sur les représentations du changement avec chaque niveau dacteurs (entretien, groupe de travail) réaliser un état des lieux, la finalité, les enjeux et les objectifs du changement mettre en place des restitutions différenciées auprès de chaque niveau dacteurs construire des scénarios et des plans daction sur le même principe

16 XXXVI ème congrès de lADBU : comment piloter la réorganisation fonctionnelle ? 16 Points méthodologiques (suite …) Communiquer : développer la crédibilité par la preuve : associer les acteurs en communiquant à chaque phase du projet dire ce quon va faire, faire ce quon a dit, montrer les réalisations mettre en place un processus de validation élargi : impliquer tous les acteurs dans la démarche mettre en place des restitutions dynamiques incluant une prise de parole des acteurs enrichir et valider les contenus qui se dégagent au fur et à mesure.

17 XXXVI ème congrès de lADBU : comment piloter la réorganisation fonctionnelle ? 17 Léquipe de direction dans la conduite du changement fonctionnel Importance du rôle de léquipe de Direction pour porter la démarche à chaque étape du changement fonctionnel : définir une vision : repérer les changements à initier identifier les enjeux prioriser les actions à mener engager laction : identifier et positionner le pilote et les modalités de fonctionnement de léquipe de Direction en mode projet lancer, piloter et accompagner la démarche participative

18 XXXVI ème congrès de lADBU : comment piloter la réorganisation fonctionnelle ? 18 Léquipe de direction dans la conduite du changement fonctionnel (suite …) Importance du rôle de léquipe de Direction pour porter la démarche à chaque étape du changement fonctionnel (suite …) : soutenir la démarche et la médiatiser : valoriser les acquis de la démarche motiver par la preuve communiquer sur létat davancement du projet communiquer sur les résultats (externes / internes) évaluer laction : définition dindicateurs à différents niveaux (réalisation, usage, impact).

19 XXXVI ème congrès de lADBU : comment piloter la réorganisation fonctionnelle ? 19 Un outil de diagnostic pour léquipe de Direction : la roue TMS Présentation de loutil Léquipe de direction dans la conduite du changement fonctionnel (suite …)

20 XXXVI ème congrès de lADBU : comment piloter la réorganisation fonctionnelle ? 20 Créateur Innovateur Evaluateur Développeur Explorateur Promoteur Propulseur Organisateur Finalisateur Producteur Contrôleur Inspecteur Supporteur Mainteneur Informateur Conseiller La roue TMS

21 XXXVI ème congrès de lADBU : comment piloter la réorganisation fonctionnelle ? 21 Un outil de diagnostic pour léquipe de Direction : la roue TMS : présentation de loutil : on parle bien de rôles et pas de définitions de fonction liste des rôles : innovateur … rôle de coordination = centre de la roue un constat : une équipe équilibrée comporte tous les rôles équipe peu performante = domination de certains rôles / faible poids des autres utilisation de loutil : diagnostic déquipe de direction connaître ses « préférences » et celles de son équipe travailler à construire la complémentarité au sein de léquipe déléguer - recruter – former. Léquipe de direction dans la conduite du changement fonctionnel (suite …)

22 XXXVI ème congrès de lADBU : comment piloter la réorganisation fonctionnelle ? 22 Conclusion Pour résumer : un changement fonctionnel nécessaire dans une période de mutation forte pour les SCD des points de difficultés structurelles qui supposent un changement de point de vue sur lorganisation et ses ressources Autant de défis pour les Directeurs de SCD qui supposent de : prendre en compte chaque situation pour mettre en œuvre des processus spécifiques de changement lier entre eux les différents projets ponctuels et renforcer la cohérence (et sa perception par les différents acteurs) pour faire avancer lensemble de lorganisation développer la culture de direction en équipe et le fonctionnement en mode projet.


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