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Mesures de performance organisationnelle Cours ICO 810 Professeur: Michel Pérusse Hiver 2005 Session 10.

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1 Mesures de performance organisationnelle Cours ICO 810 Professeur: Michel Pérusse Hiver 2005 Session 10

2 Plan de la présentation Partie 1: Stratégie de mesure et développement organisationnel –La mesure comme support au développement organisationnel –La mesure comme facteur déclencheur du développement organisationnel –Approche stratégique et stratégie de mesure –Le changement: processus et lien avec la mesure

3 Plan de la présentation (suite) Partie 2: Le consultant comme agent de changement –Approche du consultant interne et externe –Point de départ de la mesure –Notion de retour sur investissement ou calcul de la valeur ajoutée dun changement –Exemples pratiques

4 Partie 1: Stratégie de mesure et développement organisationnel

5 Avis Lessentiel de cette première partie sinspire largement du volume de R.S. Kaplan et D.P. Norton: « Comment utiliser le tableau de bord prospectif », Éditions dOrganisation, 3e tirage, 2003.

6 La mesure comme support au développement organisationnel Le DO sans stratégie: une dérive La stratégie globale de lentreprise: la seule orientation viable du DO Lalignement de la stratégie et du DO: la seule façon déviter la « schizophrénie organisationnelle »

7 La mesure comme support au développement organisationnel Selon Kaplan et Norton, les « principes des organisations orientées stratégies »: –Traduire la stratégie en termes opérationnels –Mettre lorganisation en adéquation avec la stratégie –Faire que la stratégie soit laffaire quotidienne de tous –Transformer la stratégie en un processus continu –Mobiliser le changement grâce au leadership des dirigeants

8 1. Traduire la stratégie en termes opérationnels La stratégie fait partie dun continuum (de la mission aux objectifs personnels) La stratégie est une hypothèse La stratégie intègre des thèmes stratégiques complémentaires La stratégie équilibre des forces contradictoires (finances)

9 1. Traduire la stratégie en termes opérationnels La stratégie décrit un proposition de valeur différenciée La stratégie met les activités internes en adéquation avec la proposition de valeur La stratégie transforme les actifs immatériels

10 2. Mettre lorganisation en adéquation avec la stratégie Créer des synergies entre les centres de profit Créer des synergies au moyen des services communs –Partenariat stratégique –Lactivité dans lactivité –Intégration de partenaires extérieurs

11 3. Faire que la stratégie soit laffaire quotidienne de tous Sensibiliser à la stratégie –Supports de communication –Comprendre les indicateurs Définir les objectifs individuels et par équipe –Utilisation du jeu (« Super Bowl ») –Mise en adéquation avec les projets stratégiques –Intégration dans les processus (planification, qualité) existants –Intégration dans les systèmes de RH –Tableaux de bord prospectifs personnels

12 3. Faire que la stratégie soit laffaire quotidienne de tous Adopter la rémunération équilibrée et prospective –Relier la rémunération aux tableaux de bord prospectifs

13 4. Transformer la stratégie en un processus continu Planifier et budgétiser –Combler les écarts entre le plan et le budget –Lancer un budget dynamique Prévoir le retour dinformations et lapprentissage –De la tactique à la stratégie –Vérification et adaptation –Contenu et fréquence des réunions –Retours dinformations et changements de culture

14 5. Mobiliser le changement grâce au leadership des dirigeants Conjuguer leadership et mobilisation –Se sortir dune situation catastrophique –Créer un nouvel avenir –Se lancer –Utilisation des indicateurs pour conduire le changement –Constitution déquipes de responsables –Leviers de contrôle –Style de leadership

15 La mesure comme facteur déclencheur du développement organisationnel Contenu « culturel » du tableau de bord peut créer un climat favorable au changement Autorisation élargie dutilisation des TBG stratégiques Communication adéquate des performances Compétition ou coopération? Rajout au système de suivi?

16 Approche stratégique et stratégie de mesure Lapproche stratégique est une approche évolutive; la stratégie de mesure doit lêtre aussi Maillage par lajout de composantes essentielles: –Des tableaux de bord des parties prenantes Actionnaires, clients, personnel Fournisseurs, collectivité –Des tableaux de bord de lindicateur de performance clé

17 Le changement: processus et lien avec la mesure Ce qui est vrai au niveau macro est vrai au niveau micro Stratégie vs projet spécifique de changement Possibilité dun TBG de projet, à durée limitée, avec indicateurs spécifiques –Suivi de projet –% de réalisation du programme –Budget

18 Partie 2: Le consultant comme agent de changement

19 Approche du consultant externe et interne Consultant externe –Avantages Expertise de pointe « Benchmark » ambulant Pas de parti pris, pas de dette politique –Inconvénients Peut être soumis à la « dictature du client » Moins bonne connaissance de lorganisation Chances plus basses dappropriation Prix

20 Approche du consultant externe et interne Consultant interne –Avantages Meilleure connaissance de lorganisation, de la culture Meilleure connaissance des réseaux Meilleures chances dappropriation Salaire déjà payé –Inconvénients Associé à un clan? Risque de monopolisation Usure liée à la familiarité

21 Approche du consultant externe et interne Dans un projet dimportance, combinaison des deux approches de façon à retirer le meilleur des deux mondes

22 Point de départ de la mesure Trois « visions » du besoin de mesure: Vision du client Vision de lexpert Vision des utilisateurs Zone de consensus = Point de départ

23 Notion de retour sur investissement ou calcul de la valeur ajoutée dun changement Quantification et évaluation précises de la situation avant le changement Budgétisation exacte du projet –Première estimation Suivi précis du projet Quantification et évaluation précises de la situation après le changement –Valeur ajoutée = coût après – coût avant –ROI: Valeur ajoutée / budget du projet

24 Exemples pratiques De nombreux exemples dans Voyer, et dans Kaplan et Norton Et vous?


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