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Introduction à la stratégie dentreprise Paris VIII Licence 3 Janvier-mars 2014 Olivier Babeau :

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1 Introduction à la stratégie dentreprise Paris VIII Licence 3 Janvier-mars 2014 Olivier Babeau :

2 OBJECTIFS DU COURS Réflexifs Les fondements et les logiques du développement stratégique Les modalités de la mise en oeuvre Connaissances Visée intégrative (économie-gestion- management) Méthodologiques Démarche danalyse/diagnostic Décision stratégique et organisation de laction

3 MODALITÉS DÉVALUATION Test final (2 heures) 100% de la note finale.

4 CALENDRIER DES SÉANCES ET DES THÈMES

5 Ça commence…

6 Chapitre liminaire Quest-ce que la stratégie d'entreprise ?

7 Une histoire qui commence avec la guerre Bataille dAusterlitz, 2 décembre 1805

8 QUEST-CE QUE LA « STRATÉGIE » ? Une idée de cheminement : un « plan » Comment aller de A à B ? Comment obtenir 15% de parts de marché Ce cheminement lui même : sa réalisation Les tenants, le point de départ. Le mouvement, la manœuvre. Le trajet, la trajectoire. Laboutissement, le point darrivée. C'est à la fois le plan du cheminement et la manière de la réaliser

9 DEUX GRANDS AUTEURS DE STRATEGIE SUN TZU in L'art de la guerre (Ve ou IIIe siècle avant JC) L'objectif est de contraindre l'ennemi à abandonner la lutte, y compris sans combat. Avant d'engager une guerre, il faut l'étudier afin de comprendre parfaitement la situation. Le principe de base de l'art guerrier reste la duperie. SUN TZU in L'art de la guerre (Ve ou IIIe siècle avant JC) L'objectif est de contraindre l'ennemi à abandonner la lutte, y compris sans combat. Avant d'engager une guerre, il faut l'étudier afin de comprendre parfaitement la situation. Le principe de base de l'art guerrier reste la duperie. VON CLAUSEWITZ in De la guerre (1812) La guerre n'est que la continuation de la politique par d'autres moyens. La stratégie se joue avant le combat. Il ne faut s'engager qu'en position de supériorité. La stratégie fixe de plan de guerre et établit les moyens pour y parvenir. Le but est de tuer l'ennemi. La guerre est "un acte de violence destiné à soumettre l'autre à notre volonté". VON CLAUSEWITZ in De la guerre (1812) La guerre n'est que la continuation de la politique par d'autres moyens. La stratégie se joue avant le combat. Il ne faut s'engager qu'en position de supériorité. La stratégie fixe de plan de guerre et établit les moyens pour y parvenir. Le but est de tuer l'ennemi. La guerre est "un acte de violence destiné à soumettre l'autre à notre volonté". Optique de domination réelle Optique de domination virtuelle, imaginaire, fondée sur la tromperie: importance de lapparence

10 Une histoire qui se poursuit avec la politique… Portrait supposé de César Borgia par Altobello Melone. Galerie de l'académie Carrara, Bergame. Nicolas Machiavel ( )

11 Puis avec la vie de cour… Baldassare Castiglione, comte de Novellata, écrivain et diplomate ( ) 1528 : Le livre du courtisan …préfigure Versailles, à la fin du XVII e siècle

12 Et enfin lentreprise

13 "L'ensemble des voies et moyens qui visent à valoriser au mieux l'ensemble des ressources dont dispose une entreprise, dans un environnement concurrentiel, pour le plus grand intérêt de ses parties prenantes." Soulève trois problématiques principales Décision Allocation de ressources Choix des moyens d'action LA STRATÉGIE : DÉFINITION "La stratégie, c'est choisir les domaines d'activité dans lesquels l'entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu'elle s'y maintienne et d'y développe." (Strategor)

14 DE LA STRATÉGIE AU MANAGEMENT STRATÉGIQUE « Le management stratégique dune organisation a pour fonction den assurer la compétitivité, la sécurité et la légitimité par une allocation des ressources lui permettant de créer de la valeur ajoutée pour le client et de la valeur pour les actionnaires »

15 LES TROIS QUESTIONS DE LA STRATEGIE Les activités / portefeuille d'activités Quels métiers souhaitons-nous exercer ? Les positions défendues dans ces activités Quels avantages développer relativement aux concurrents ? Les voies et modes de développement Dans quel sens et de quelle façon nous développer ?

16 Le processus stratégique 1 Diagnostic Eventail de scénarios ou doptions Diagnostic stratégique Dessein et raison dêtre 2 Choix Arbitrer Ordonner (leadership) Légitimer 3 Conceptualisations de la stratégie (le « script ») Stratégie opérationnelle Stratégie générique 4 Mise en œuvre ou exécution Les mouvements Les pièces Les manœuvres 5 Contrôle Stratégique Evolution des données Evolution du contexte organisationnel

17 LA STRATÉGIE : PENSÉE OU ACTION ? « La stratégie est la conjugaison de la pensée et de laction parce quelle se situe entre la politique qui lui fixe ses finalités et la tactique qui réalise laction sur le terrain » (Gil Fievet, De la stratégie militaire à la stratégie dentreprise )

18 DISTINCTIONS À BIEN FAIRE ENTRE… (Carl von Clausewitz) La politique = finalité das Manöver/la manœuvre générale = le cheminement das Manövieren/La manœuvre opérationnelle en train de se dérouler = disposition, agencement Tactique = actions sur le terrain La Stratégie Coté fin Coté Moyen

19 Côté moyen : DÉFINITION DE LA TACTIQUE Taktika – selon lempereur Léon VI ( ) « La tactique est la science des mouvements qui se font à la guerre (…) ; cest lart de ranger les troupes et de disposer les différentes armes pour les faire agir à propos » Tactique – selon Lawrence (1926) « La tâche suivante consistait à analyser le processus, à la fois du point de vue stratégique, le but de guerre, le regard synoptique qui voit chaque chose selon le critère de lensemble ; et dautre part, du point de vue que lon appelle tactique, cest à dire des moyens visant un but stratégique, les degrés dun escalier »

20 DILEMME DES CHOIX STRATÉGIQUES Dilemme : la stratégie doit-elle être conçue comme une adaptation aux conditions de lenvironnement, telles quelles sont perçues par les managers, ou plutôt comme une extension des ressources et compétences de lorganisation, dans le but de créer de nouvelles opportunités de développement ? Stratégie construite Extension des ressources internes de l'entreprise Stratégie déduite Adaptation à l'environnement

21 DILEMME DE LA STRATÉGIE DÉDUITE… Dans le cadre de la stratégie déduite le manager élabore la stratégie en identifiant les opportunités résultant des forces externes qui sexercent sur lorganisation et en adaptant les ressources dont elle dispose de manière à en tirer avantage

22 …VS LA STRATÉGIE CONSTRUITE La stratégie construite consiste à identifier et à utiliser les ressources et compétences de lorganisation afin de créer de nouvelles opportunités ou détablir un avantage

23 ALORS ! STRATÉGIE DÉDUITE OU STRATÉGIE CONSTRUITE ? Les compétences fondamentales Les stratégies des divisions et des filiales Le sommet de lorganisation investit sur … Détenant un portefeuille de compétences Détenant un portefeuille dactivités équilibré On peut réduire les risques en … En changeant les règles du jeuEn trouvant et en protégeant une niche Les petites peuvent survivre… Une différenciation fondée sur les compétences, qui crée un nouveau marché Un meilleur positionnement, qui correspond à la différenciation imposée par le marché Lavantage concurrentiel est obtenu par …. Effet de levier sur les ressources afin daccroître la création de valeur Adaptation des ressources de lorganisation aux opportunités de lenvironnement Fondement de la stratégie Stratégie construiteStratégie déduiteComposantes de la stratégie

24 LES DEUX NIVEAUX DE LA STRATÉGIE Politique générale de l'entreprise qui a pour but ultime le profit. Stratégie d'entreprise (corporate strategy) Choix d'un portefeuille d'activité et modalités de développement. Quelles sont nos activités ? Quelles activités démarrer, développer, quitter ? Comment procéder ? : acheter une autre entreprise, investir dans un nouvel équipement, s'allier à une autre entreprise... Stratégie d'entreprise (corporate strategy) Choix d'un portefeuille d'activité et modalités de développement. Quelles sont nos activités ? Quelles activités démarrer, développer, quitter ? Comment procéder ? : acheter une autre entreprise, investir dans un nouvel équipement, s'allier à une autre entreprise... Stratégie d'activité (business strategy) Choix d'options dans chaque activité Quel avantage concurrentiel développer ? Quelle position défendre dans notre univers concurrentiel ? (être plus innovant, moins cher, sur mesure…) Stratégie d'activité (business strategy) Choix d'options dans chaque activité Quel avantage concurrentiel développer ? Quelle position défendre dans notre univers concurrentiel ? (être plus innovant, moins cher, sur mesure…) Mise en œuvre dans chaque domaine d'activité

25 Stratégie corporate et stratégie business : petit cas dapplication TUI AG

26 LE STRATÉGIQUE ET L'OPÉRATIONNEL : à ne pas confondre Le stratégiqueL'opérationnel Crée le potentiel de l'entreprise, invente son futur selon l'environnement Exploite le potentiel Concerne l'entreprise entière Concerne une fonction Que fait-on ? Qu'allons- nous devenir ? Comment fait-on ? Comment améliore-t-on ?

27 DES DÉCISIONS SOUS CONTRAINTES Stratégie Opportunités/menaces de l'environnement Pressions des "publics" de l'entreprise Valeurs, aspirations du groupe dirigeant et des salariés ? Forces / faiblesses Ressources de l'entreprise Environnement Entreprise Que devrait-on faire ? Qu'est-on autorisé à faire ? Que peut-on faire ? Que veut-on faire ?

28 LE CONTEXTE STRATÉGIQUE DAUJOURDHUI Ouverture des marchés/globalisation de la demande « Le global nous aide à être performant sur le local, sans globalisation aucune industrie ne pourra survivre dans la décennie qui suit » ( J.Welsh, CEO GE, 2000) Complexité croissante de lenvironnement avec comme conséquence des changements discontinus, abruptes et véloces. The only constant in our business is that everything is changing (M.Dell, CEO Dell Computer Corporation, 1998) Les NTIC changent les fondamentaux Le marketing (ex : la notion de marque, de promotion ou de fidélité) Lorganisation (ex : lentreprise virtuelle) La gestion des ressources humaines (ex : Le travail à domicile) Lanalyse de lenvironnement dans ce contexte est primordiale Ouverture des marchés/globalisation de la demande « Le global nous aide à être performant sur le local, sans globalisation aucune industrie ne pourra survivre dans la décennie qui suit » ( J.Welsh, CEO GE, 2000) Complexité croissante de lenvironnement avec comme conséquence des changements discontinus, abruptes et véloces. The only constant in our business is that everything is changing (M.Dell, CEO Dell Computer Corporation, 1998) Les NTIC changent les fondamentaux Le marketing (ex : la notion de marque, de promotion ou de fidélité) Lorganisation (ex : lentreprise virtuelle) La gestion des ressources humaines (ex : Le travail à domicile) Lanalyse de lenvironnement dans ce contexte est primordiale

29 Chapitre I La démarche d'analyse stratégique

30 1.1 Tout commence par…la segmentation stratégique

31 LA SEGMENTATION : le DAS La détermination des segments stratégique consiste en l'identification d'unités homogènes sur le plan externe et interne Découper les activités de l'entreprise Regrouper en sous-ensembles homogènes Toutes les activités de l'entreprise ne sont pas identiques : elles cherchent à satisfaire des besoins hétérogènes. Il faut identifier ces différences, et regrouper les activités comparables. On nomme ces sous-ensembles DAS (domaine d'activité stratégique) ou SBU (strategic business unit) Chaque SBU est une entité homogène pouvant faire l'objet d'un diagnostic et d'une proposition stratégique adaptée.

32 LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE : LE DÉCOUPAGE Segmenter par découpage (étape 1) Le découpage cest : Considérer lentreprise globalement Rechercher quels sont les différents segments stratégiques qui constituent son activité Si deux activités présentent les mêmes caractéristiques face à tous les critères envisagés, elles appartiennent au même segment stratégique. Dans le cas contraire, elles forment deux segments stratégiques distincts.

33 LES CRITÈRES DE DÉCOUPAGE (les plus utilisés : TAM[1]) Le type de clientèle concernée (BtoB, BtoC..) La fonction dusage (les produits issus des activités que lon compare satisfont le même besoin et correspondent aux mêmes critères dachat) Les circuits de distribution (deux produits qui passent par le même circuit) La concurrence (la présence de concurrents identiques dans deux produits) La technologie (lexistence de technologies différentes représente souvent une présomption suffisante pour isoler deux segments) La structure des coûts Les fournisseurs [1] Technologie/application/marché

34 LES TROIS CRITÈRES DE LA SEGMENTATION Technologie Clients Besoins Age, sexe, revenu, nombre de personnes du foyer, sensibilité à la nouveauté, secteur industriel, taille... Préférences de prix, de marques, qualité, performance... Aspects produit Aspects client Aspects marché

35 L'EXEMPLE DU SECTEUR DES APPAREILS DE LEVAGE ET GRUES Technologie Clients Besoins Electromécanique Hydraulique BTPIndustrie Levage Manutention

36 LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE : LE DÉCOUPAGE Suite Segmenter par regroupement (étape 2) Le regroupement consiste : A partir des produits (ou services) commercialisés par lentreprise Les regrouper en segments stratégiques Segmenter par regroupement (étape 2) Le regroupement consiste : A partir des produits (ou services) commercialisés par lentreprise Les regrouper en segments stratégiques Regrouper des produits ou des services dans un même segment stratégique revient à considérer quils ne peuvent faire valoir de différences significatives sur lensemble des critères de découpage que lon vient danalyser.

37 LES CRITÈRES DE REGROUPEMENT (les plus utilisés) La substituabilité Deux produits directement substituables sur le marché (même clientèle, même fonction dusage et même mode de distribution) Le partage de ressources : Cette analyse a pour but essentiel de mesurer limportance des coûts qui sont partagés entre les produits ou services que lon envisage de regrouper. Un fort partage de coût implique une faible spécificité et donc une forte probabilité de regroupement. La substituabilité Deux produits directement substituables sur le marché (même clientèle, même fonction dusage et même mode de distribution) Le partage de ressources : Cette analyse a pour but essentiel de mesurer limportance des coûts qui sont partagés entre les produits ou services que lon envisage de regrouper. Un fort partage de coût implique une faible spécificité et donc une forte probabilité de regroupement.

38 SEGMENTATION STRATÉGIQUE ET SEGMENTATION MARKETING Segmentation stratégique Diviser les activités en segments homogènes Diviser les clients en segments homogènes Gérer un portefeuille d'activité Améliorer la cohérence du mix Moyen-long terme Court-moyen terme Segmentation marketing Démarche Objectif Horizon

39 LA SEGMENTATION: UNE DÉMARCHE INSIPENSABLE... Une réflexion sur les activités et la vocation de l'entreprise : comment voit- on nos activités ? Un choix stratégique en soi : de cette démarche vont dépendre un grand nombre de choix ultérieurs. MAIS DES ECUEILS A EVITER... Segmenter "trop large" : risque de masquer les spécificités des DAS. Segmenter "trop fin" : risque de passer à côté de synergies. Segmenter "trop large" : risque de masquer les spécificités des DAS. Segmenter "trop fin" : risque de passer à côté de synergies. Des pesanteur organisationnelles : l'organisation existante peut être un obstacle à la segmentation : activités historiquement rattachées à des départements ne correspondants pas à leur DAS.

40 LES DIFFICULTÉS DE LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE Exemple de l'industrie de la peinture Entreprise Métiers Segments stratégiques Segments de marché Groupe chimique Fibres ColorantPeinture Grand publicBâtimentIndustrie Réparation, construction automobiles Marine Lignes de produits Canaux de distribution Peinture aqueuse Diluants Grossistes Grandes surfaces Bricolage

41 Cas dillustration : The Walt Disney Company

42

43 1.2 Le diagnostic externe

44 L'APPROCHE S.W.O.T. Diagnostic Interne ForcesFaiblesses Diagnostic Externe OpportunitésMenaces

45 Cas dillustration : Robin des bois

46 OBJECTIFS DU DIAGNOSTIC EXTERNE DE L'ACTIVITÉ (1) Porter un jugement sur l'attrait d'une industrie Quelles sont les perspectives de bénéfices et de croissance dans cette industrie ? Quel sera l'impact de l'harmonisation européenne des normes sur la concurrence dans cette industrie? Jusqu'à quel point s'engager dans cette activité ?

47 OBJECTIFS DU DIAGNOSTIC EXTERNE DE L'ACTIVITÉ (2) Définir une position concurrentielle défendable au sein de cette industrie Quelles sont les caractéristiques des entreprises qui réussissent dans le secteur ? Quelles sont les compétences à maîtriser, les profils à recruter? Quels objectifs fixer à la Recherche et Développement ? Faut-il racheter son distributeur comme le font nombre de concurrents ? Faut-il délocaliser ?

48 L'ENVIRONNEMENT DE L'ENTREPRISE : ses multiples facettes Environnement politique Environnement démographique Environnement juridique et réglementaire Environnement sociologique Entreprises Environnement économique Environnement culturel Environnement technologique

49 La révolution des écrans: du CRT vers le « flat panel » TOP 10 des principaux CA additionnels / perdus en 2005 vs ,4 milliards dEuros - 1,04 milliards dEuros millions dEuros Total EGP (+6%) LCD TV Plasma Enregistreur DVD Baladeur MP3 (Flash) Navigation portable Adaptateur TNT Lecteur DVD portable Baladeur MP3 HDD Baladeur vidéo Mini enceintes Chaîne Home Cinema Chaîne Mini /Micro Camescope Rétro proj. Baladeur CD VCR Autoradio Lecteur DVD CRT TV 16/9 CRT TV 4/3 (+500 M)

50 DEC 2003DEC 2004 DEC 2005 Les baladeurs Mp3 atteignent des niveaux de ventes inconnus auparavant dans laudio nomade Ventes Moyennes / Mag. x 2,5 Les baladeurs Mp3 génèrent 2,5 fois plus de ventes par magasin que les baladeurs CD à leur sommet (2003) ! ventes / magasin 4,7 million dunités en 2005 !

51 1.2.1 Les questions essentielles du diagnostic externe

52 LA DEMANDE Questions à se poser sur la demande actuelle : Quelles quantités vendues ? Qui achète ? Qui consomme ? Qui prescrit ? Quand achète-t-on et consomme-t-on ? Quelle saisonnalité ? A quelle périodicité ? Quelle élasticité-prix ?... Questions à se poser sur l'évolution de la demande : Taux de croissance globale ? Phase de cycle de vie ? Evolution démographique ? Style de vie ? Evolution des circuits de distribution ?

53 DECEMBRE 2004 Meilleures ventes de Noël : pour un distributeur, il faut être présent « là où ça bouge » N°MARCHES Milliers dunités Millions deuros N°MARCHES Milliers dunités Million deuros DECEMBRE 2005

54 L'OFFRE Questions à se poser sur l'offre actuelle : Secteur en sous/sur-capacités ? Importance des charges fixes/charges variables, structure de coût ? Barrière à l'entrée, à la sortie ? Degré de concentration des entreprises du secteur ? Quand achète-t-on et consomme-t-on ? Degré d'intégration de la filière ? Concentration de la distribution ? Besoins de financement ?... Questions à se poser sur l'évolution de l'offre : Evolutions technologiques ? Existence d'effet d'expérience ?... ?

55 LA CONCURRENCE Le choix d'une stratégie suppose une analyse fine des orientations, des potentiels de développement et des orientations des concurrents Questions à se poser sur la concurrence : quels sont les objectifs des concurrents ? Attitude à l'égard du risque ? Valeurs et croyances ? Portefeuille d'activité du concurrent ? Evolution des concurrents ? Forces et faiblesses des concurrents ? Capacités de croissance ? Capacités d'adaptation au changement ?... Remarques: Problème de collecte d'information essentiels et délicats... Tous les acteurs d'un même secteur ne se heurtent pas de front : selon les choix stratégiques retenus, les entreprises peuvent faire partie de groupes stratégiques différents (cf.infra) Exemple : Porsche, BMW (prix haut, plaisir); Ford, Toyota (prix bas, qualité, sécurité)

56 1.2.2 La veille environnementale

57 L'ENVIRONNEMENT DE L'ENTREPRISE Actionnaires Fournisseurs, partenaires Clients Pouvoirs publics Entreprises Stakeholders Concurrents Employés Contrôle, contraintes de rentabilité Critiques, contraintes de communication Contraintes réglementaires Benchmark Exigences de qualité etc. Contraintes sociales Contraintes de délai etc.

58 EVALUATION DE LA NATURE DE LENVIRONNEMENT Le but : déterminer le degré dincertitude de lenvironnement Le degré dincertitude est fonction des conditions de lenvironnement (la complexité et la dynamique ) Deux dimensions à prendre en compte: La stabilité de lenvironnement La complexité de lenvironnement

59 Analyse historique/prévisio n Planification par scénarios Décentralisation des organisations Expérience et apprentissage Dynamique Statiques Simples Complexes Conditions environnementales Complexité Stabilité

60 Les consoles de jeux portables tirent le marché VOLUME Milliers dUnités X2,1 -27% X3 -24% VALEUR Millions deuros Consoles de Salon Consoles Portables (PSP, DS) +18% +35%

61 Une évolution de société : Le concept de mobilité 27 Millions dappareils nomades vendus en France 7,6 milliards d en ,9 milliards d en Ventes en milliers dunités

62 Paysage de la réception TV en France à lhorizon 2010 Annonce officielle du Switch off ? 85% de couverture Coupe du monde 65% de couverture TNT payante 2010, 100% des foyers en numérique Arrêt de lanalogique numérique hertzien Estimation du taux déquipement des ménages en numérique hertzien ADSL

63 Mai 2004 Décembre 2005 PLASMA LCD CRT RP De la montée en charge des ventes décrans plats…

64 IDENTIFICATION DES INFLUENCES ENVIRONNEMENTALES Il y a des influences macro-environnementales qui pèsent sur les organisations et donc sur le processus stratégique / Quelques exemples : Les politiques gouvernementales (Lobbying) Les marchés des capitaux (Politique financière) La démographie (Prévisions démographiques) Facteurs socio-culturels (Evolutions socioculturelles) La technologie (Evolutions technologiques) Le marché du travail (Politique de RH et relations sociales) La concurrence (politique marketing) Les conditions économiques (Prévisions économiques) Lécologie (Politique dinvestissement) Les fournisseurs (approvisionnements) Il y a des influences macro-environnementales qui pèsent sur les organisations et donc sur le processus stratégique / Quelques exemples : Les politiques gouvernementales (Lobbying) Les marchés des capitaux (Politique financière) La démographie (Prévisions démographiques) Facteurs socio-culturels (Evolutions socioculturelles) La technologie (Evolutions technologiques) Le marché du travail (Politique de RH et relations sociales) La concurrence (politique marketing) Les conditions économiques (Prévisions économiques) Lécologie (Politique dinvestissement) Les fournisseurs (approvisionnements)

65 Lapproche Pest : consiste à recenser les facteurs Politiques, Economiques, Sociaux et Technologiques qui influent sur lorganisation

66 Politique/Légal Lois sur les monopoles Lois sur la protection de lenvironnement Politique fiscale Régulation du commerce extérieur Droit du travail Stabilité gouvernementale … Economique Cycles économiques Evolution du PNB Taux dintérêt Politique monétaire / Inflation Chômage / Revenu disponible Disponibilité et coût de lénergie… Socioculturel Démographie / Mobilité sociale Distribution des revenus Changements de modes de vie Attitude par rapport au loisir et au travail Consumérisme / Niveau déducation Technologique Investissements privés et publics sur la technologie / Dépenses publiques de R&D Nouvelles découvertes, nouveaux développements Vitesse des transferts technologiques / Taux dobsolescence Quels facteurs environnementaux affectent les organisations ? Lesquels parmi ces facteurs sont les plus importants aujourdhui ? Et dans les prochaines années ?

67 +14% +7% +19% -3% -9% +8% +5% +7% +11% +3% +7% Évolution mensuelle du chiffre daffaires de lEGP en 2005 Contre coup Euro impact Referendum crise des banlieues ? De limportance de la veille aux éléments extérieurs : Des accidents de parcours ont secoué la croissance de lÉlectronique Grand Public

68 QUELS SONT LES FACTEURS CLÉS DÉVOLUTION ? FCE Ce sont des forces susceptibles daffecter significativement la structure dune industrie ou dun marché Ex : les forces qui poussent à la globalisation dun marché (voir dans le recueil de textes)

69 1.2.3L'intensité concurrentielle : les 5 forces de Porter

70 LES 5+1 FORCES DE PORTER (1) Intensité concurrentielle Clients/distribu teurs Entrants potentiels Fournisseurs Produits de substitution Pouvoirs publics Pouvoir de négociation des clients Menace des produits ou services substituables Pouvoir de négociation des fournisseurs Menace des entrants potentiels Détermination des forces qui structurent la dynamique concurrentielle dans une industrie

71 LES 5+1 FORCES DE PORTER (2) Le pouvoir des clients ou des distributeurs Les clients essayent d'obtenir des réductions de prix, des services plus étendus, des garanties, une meilleure qualité, jouent les concurrents les uns contre les autres etc. Un groupe de clients sera puissant si : Une firme améliorera sa position stratégique si elle est en mesure de travailler avec des clients qui sont moins en mesure d'exercer sur elle des effets défavorables. Il achète une quantité représentant une part importante du chiffre d'affaire (cas extrême : situation de monopsone). Les produits achetés par le client représentent pour le client une part importante de ses coûts : il fera jouer la concurrence au maximum alors. Les coûts de transferts pour le client sont peu élevés.

72 LES 5+1 FORCES DE PORTER (3) Le pouvoir de négociation des fournisseurs Les fournisseurs peuvent comprimer la rentabilité d'un secteur en augmentant leurs prix, réduisant la qualité des produits livrés, modifiant les conditions de vente. Un groupe de fournisseurs sera puissant si : Il est plus concentré que le secteur auquel il vend (sa liberté de manœuvre augmente en proportion de l'atomicité de ses acheteurs). Le produit du fournisseur est un moyen de production important pour l'acheteur. La branche d'activité est un client négligeable du groupe (perdre un acheteur n'est pas dangereux pour le fournisseur). Il n'est pas obligé de lutter contre des produits de substitution. Le groupe de fournisseurs constitue une menace crédible d'intégration vers l'aval.

73 LES 5+1 FORCES DE PORTER (4) La menace de substitut Il existe plusieurs types de substitution : Substitution directe : un produit en remplace un autre (l' remplace la lettre, le traitement de texte la machine à écrire). Substitution indirecte : un nouveau produit rend l'ancien superflu (le livre coupé rend inutile le coupe- papier). Substitution générique : des produits sont en compétition alors qu'ils correspondent à des besoins différents (les fournisseurs de meuble et ceux d'équipement ménager). L'abandon : peut être considéré comme une forme de substitution (le tabac). Les produits de remplacement qu'il faut surveiller le plus sont : Ceux dont l'évolution va dans le sens d'une amélioration du rapport qualité-prix (le vidéo disque était trop cher pour remplacer le magnétoscope). Ceux qui sont fabriqués par des secteurs à profits élevés (la marge de baisse de prix est importante).

74 LES 5+1 FORCES DE PORTER (5) La menace des entrants potentiels Première question : Quels facteurs font l'attractivité de notre industrie pour des entreprises qui envisageraient d'y rentrer ? Facteurs possibles : Le secteur est rentable, il présente des perspectives de croissance alléchantes. L'activité est compatible avec l'activité existante (Danone s'interdit toute activité dans l'alcool par exemple). Existence de synergie. L'accès est possible (peu de barrières à l'entrée : cf. slide suivante).

75 LES 5+1 FORCES DE PORTER (5) bis La menace des entrants potentiels Deuxième question : l'existence de barrières à l'entrée, i.e. des facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des coûts structurellement et durablement supérieurs à ceux des organisations en place. Six facteurs dressant des barrières à l'entrée : Des économies d'échelle : baisse des coûts unitaires lorsque l'on produit en grande quantité. Les démarrages sur une petite échelle ont donc un handicap en termes de coûts par rapport aux entreprises installées. Une différenciation des produits : les sociétés en place ont réussi, par une politique de marketing-mix (publicité, aspects du produit, services rendus au client…) à se créer une image et à fidéliser leur clientèle. Des besoins en capitaux importants : ils sont un droit d'entrée élevé, surtout lorsque les investissements sont risqués et/ou irrécupérables (on parle d'irréversibilité de l'investissement). Exemple : frais de publicité, R & D. Des coûts de transfert: coûts immédiats que l'acheteur doit supporter pour passer du produit du concurrent à celui du nouvel entrant (besoin d'assistance technique, temps d'adaptation de la main d'œuvre…). Accès difficile aux circuits de distribution : Les concurrents peuvent accaparer totalement un circuit de distribution ou entretenir avec eux des relations privilégiées (liens d'exclusivité…). Parfois le nouvel entrant doit créer son réseau de toutes pièces. Désavantages de coûts indépendants de la taille : multiples avantages tels que brevets, accès privilégiés aux matières premières, emplacements favorables, subventions, savoir-faire important se traduisant par des coûts plus bas etc.

76 LES 5+1 FORCES DE PORTER (5) ter La menace des entrants potentiels Troisième question : la capacité de riposte des firmes en place Il y a eu des ripostes vigoureuses dans le passé Cette capacité sera d'autant plus forte que : L'entreprise dégage des ressources excédentaires (liquidités, capacités d'emprunt, capacité de production, d'innovation…). Il existe des accords entre firmes en place : baisse des prix, création d'un label, interposition entre nouvel entrant et fournisseur/ distributeur… marge de la légalité.

77 LES 5+1 FORCES DE PORTER (6) Le degré de rivalité entre les concurrents existants La rivalité entre firmes prend la forme de guerre sur les prix, de batailles publicitaires, d'introduction de produits nouveaux etc. Généralement, un secteur sera d'autant plus concurrentiel que: Les concurrents sont peu nombreux et également équilibrés. La croissance du secteur est lente. La lutte pour conserver les parts de marché devient plus âpre. Les coûts fixes et de stockage sont élevés : besoin d'utilisation maximale de l'équipement. les produits sont peu différenciés et les coûts de transfert sont minimes. Les obstacles à la sortie sont élevés - actifs très spécialisés - coûts fixes de sortie élevés (indemnités de licenciement, coûts de remise en état…) - obstacles affectifs - obstruction gouvernementale (refus des pertes d'emplois)

78 Zoom : IDENTIFICATION DU POSITIONNEMENT CONCURRENTIEL : LES GROUPES STRATÉGIQUES Un groupe stratégique est constitué par les entreprises qui ont fait des choix stratégiques similaires/identiques. Exemples de quelques indicateurs qui permettent de construire les groupes stratégiques : Le degré de spécialisation Limage de marque La politique de prix Le mode de distribution Létendue des services annexes proposés La qualité perçue des produits ou services Le type de politique commerciale Le degré dintégration verticale La maîtrise technologique La position en termes de coûts (montant des investissements de productivité) La taille / extension géographique Structure du capital (entreprise indépendante, filiale…) …..

79 GROUPE STRATÉGIQUE : PRINCIPAUX APPORTS Lanalyse des groupes stratégiques permet de dresser une topographie de la concurrence au sein dun secteur (lutte concurrentielle entre les groupes stratégiques et la rivalité au sein de chacun des groupes stratégiques) En conservant les mêmes paramètres, elle permet aussi de représenter lévolution dans le temps de la structure concurrentielle Elle aide à identifier qui sont les concurrents directs, à préciser en quoi diffèrent les groupes stratégiques, et à définir sur quelles bases la concurrence est susceptible de se développer à lintérieur dun même groupe La détermination des groupes stratégiques permet également didentifier des opportunités (les espaces vacants) Lidentification des groupes stratégiques permet de repérer certains problèmes stratégiques Lanalyse des groupes stratégiques permet de dresser une topographie de la concurrence au sein dun secteur (lutte concurrentielle entre les groupes stratégiques et la rivalité au sein de chacun des groupes stratégiques) En conservant les mêmes paramètres, elle permet aussi de représenter lévolution dans le temps de la structure concurrentielle Elle aide à identifier qui sont les concurrents directs, à préciser en quoi diffèrent les groupes stratégiques, et à définir sur quelles bases la concurrence est susceptible de se développer à lintérieur dun même groupe La détermination des groupes stratégiques permet également didentifier des opportunités (les espaces vacants) Lidentification des groupes stratégiques permet de repérer certains problèmes stratégiques

80 Entreprises nouvelles à haut degré de technologie Grandes entreprises Petites entreprises traditionnelles Spécialisation Gamme étendue de produits Gamme restreinte de produits Traditionnelle Avancée Technologie

81 LES 5+1 FORCES DE PORTER (7) Le rôle de l'Etat Toutes les instances de régulation (locales ou supranationales) peuvent modifier profondément la situation d'une entreprise Pouvoir de régulation : impôts, taxes, droit du travail, lois sur la protection de l'environnement, contrôle des prix… Exemple : prix du tabac, interdiction de la publicité pour l'alcool, nationalisation etc. Différents aspects du rôle des pouvoirs publics : L'Etat client dominant : pour certaines industrie, l'Etat est le seul client (armement, matériel ferroviaire, centrales électriques etc. Peut aussi être un fournisseur dominant (courrier, transport ferroviaire). L'Etat concurrent : les télécommunications, l'enseignement. Dans la vision libérale, ce rôle devrait être nul dès lors que l'initiative privée peut satisfaire la demande. L'Etat prescripteur et rassembleur : grands projets, sélection des fournisseurs. L'Etat bailleur de fond: subvention, crédit d'impôts, zones franches. Aides remises en cause par l'OMC au nom du dogme libéral. Rôle politique: établissement ou rupture de relations diplomatiques, création de zones de libre- échange...

82 LES QUESTIONS CLÉS DU MODÈLE DES 5 FORCES Quelles sont les forces clés de l'environnement? Il faut hiérarchiser les forces : toutes ne sont pas également importantes. Exemple de représentation de cette hiérarchie : l'hexagone sectoriel. Le modèle des 5 forces permet de mieux comprendre les forces à l'œuvre dans l'environnement concurrentiel. L'analyse est réalisée à l'aide des questions suivantes : Peut-on prévoir une évolution des forces, dans quelle direction ? La situation des rapports de force ne doit jamais être considérée de manière statique, mais dans une dynamique d'évolution continue. La situation présente n'est pas celle d'hier ni celle de demain. D'où l'importance de déterminer les tendances. Comment les concurrents se positionnent-ils par rapport aux 5 forces ? Analyser les forces et faiblesses des concurrents pour chaque force, et la manière dont ils gèrent leurs différents aspects. Peut-on agir sur les forces qui structurent l'industrie ? Analyser les possibilités d'inflexion de chacune des forces (temps, coûts, risques, opportunité…).

83 L'EXEMPLE DE L'INDUSTRIE DU TÉLÉPHONE MOBILE EN FRANCE Page "148" du premier article d'approfondissement Quelles sont les trois forces les plus importantes ? Comment réduire l'impact des ces forces ? Intensité concurrentielle Pouvoir de négociation des clients Rôle de l'Etat Accord avec les concurrents pour limiter la guerre des prix (est-ce possible ? Est-ce légal ?) Rachat d'un concurrent Création d'une offre différenciée (difficile). Lobbying Fidélisation (abonnements le plus long possible…) Accord avec les détaillants pour favoriser ses produits (est-ce légal ?).

84 L'HEXAGONE CONCURRENTIEL APPLIQUÉ AU CAS DU MARCHÉ DU TÉLÉPHONE MOBILE EN FRANCE Menace des entrants potentiels Pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir de l'Etat Menace des produits de substitution Pouvoir de négociation des clients et distributeurs Intensité concurrentielle Faible 0 Forte Fort

85 SYNTHÈSE : OPPORTUNITÉS, MENACES, Opportunités Evolution de l'environnement susceptible d'ouvrir des voies nouvelles pour entreprises, de permettre la réalisation d'objectifs de ces entreprises. Menaces Evolution de l'environnement susceptible de remettre en cause les objectifs à long terme des entreprises Une même évolution peut être porteuse à la fois d'opportunités et de menaces !

86 SYNTHESE : FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS, ATTRAIT, VALEUR Facteurs clés de succès Compétence ou ressource indispensable à l'établissement d'une position concurrentielle durablement défendable dans le secteur. Attrait Intérêt intrinsèque de l'industrie : rentabilité, croissance, risque, taille du marché... Valeur Intérêt pour une entreprise donnée d'une industrie : maîtrise de compétence, valorisation de compétences existantes, capacité de nuisance sur les concurrents...


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