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Management stratégique de la coopérative COP 716 Cours 10 Michel Lafleur Hiver 2009.

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1 Management stratégique de la coopérative COP 716 Cours 10 Michel Lafleur Hiver 2009

2 Le choix Lanalyse de notre environnement est terminée. Lanalyse de notre environnement est terminée. Nos capacités stratégiques sont identifiées. Nos capacités stratégiques sont identifiées. Les attentes et intentions des parties prenantes sont identifiées. Les attentes et intentions des parties prenantes sont identifiées. Il faut faire maintenant nos choix stratégiques. Il faut faire maintenant nos choix stratégiques. –Par domaine dactivité stratégique (DAS); –Segmenter : Facteurs clés de succès. Facteurs clés de succès. Critères externes Critères externes –Mêmes clientèles, mêmes marchés pertinents, mêmes réseaux de distribution, mêmes concurrents. Critères internes Critères internes –Mêmes technologies, mêmes compétences, synergies, coûts partagés prépondérants. Chaîne de valeur. Chaîne de valeur. (voir tableau page 287 –ancien livre-)

3 Lanalyse stratégique (Stratégique, 7 ième éd. G. Johnson, K. Scholes, F. Fréry Publi-union, Paris, 2005) Diagnostic stratégique Déploiement stratégique Choix stratégiques Environ- nement Capacité stratégique Attentes et intentions Organisation Leviers stratégiques Gestion du changement Orientation et modalités de développement Stratégie au niveau de lentreprise Stratégie par domaine dactivité

4 Lanalyse stratégique (Stratégique, 7 ième éd. G. Johnson, K. Scholes, F. Fréry Publi-union, Paris, 2005) Diagnostic stratégique Déploiement stratégique Choix stratégiques Environ- nement Capacité stratégique Attentes et intentions Organisation Leviers stratégiques Gestion du changement Orientation et modalités de développement Stratégie au niveau de lentreprise Stratégie par domaine dactivité

5 Évaluation et sélection des stratégies Prendre en considération les buts de lorganisation: Prendre en considération les buts de lorganisation: –Le type de coopérative ou de localité; –Le profil des membres; –La mission de lorganisation; –La phase de développement; –Le lien dusage: les produits et ou services vs les besoins

6 Les stratégies de développement (Johnson et Scholes, ancienne version) STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT Modalité Croissance interne Acquisition Alliances et partenariats Orientations possibles Protéger et construire Pénétration de marché Développement de produit Développement de marché Diversification liée ou conglomérale Critères de choix Buts et aspirations de la direction générale ou de la maison mère Stratégie générique de chaque segment stratégique Rôle de la direction ou de la maison mère Quels critères ?Comment ?Quelles orientations ? (stratégique)

7 Les étapes des choix stratégiques par DAC (Johnson et Scholes, p. 285) 1- Stratégies génériques 1.1- Stratégies de prix 1.2- Stratégies de différenciation 1.3- Stratégies de focalisation Stratégies par domaine dactivité 2- Avantage concurrentiel 2.1- Pérennité 2.2- Hypercompétition 2.3- Coopération 2.4- Théorie des jeux 3- Choix détaillés 3.1- Orientations 3.2- Modalités

8 Les stratégies dites génériques (Johnson et Scholes) Deux critères: Prix Valeur perçue Versus

9 1- Les stratégies dites génériques (Johnson et Scholes) Offre concurrente Valeur perçue Prix 1- Épuration Risque de se limiter à un segment spécifique 2- Prix Risque une guerre de prix et de faibles marges: nécessité davoir les prix les plus bas 3- Hybride Stratégie de prix évoluant vers la différenciation 4- Sophistication sans surprix Surcroît de valeur perçue par le client permettant de conquérir des parts de marché 5- Sophistication avec surprix Surcroît de valeur perçue par le client permettant de pratiquer un surprix Élevée Faible 6- Surcroît de prix, valeur standard Marge supérieur si les concurrents ne suivent pas; risque de perte de parts de marché 7- Surcroît de prix, baisse de valeur Possible uniquement en situation de monopole 6- Baisse de valeur, prix standard Perte de marché Stratégies vouées à léchec

10 La stratégie de prix (trajectoire 2) Même valeur perçue et prix (et non coûts) inférieur Même valeur perçue et prix (et non coûts) inférieur –Peut permettre une stratégie de volume, faire baisser les coûts; –Doù vient cette capacité davoir de bas prix; Compétences organisationnelles; Compétences organisationnelles; Sous contractants; Sous contractants; Matières premières moins dispendieuses; Matières premières moins dispendieuses; Coopératives de consommateurs; Coopératives de consommateurs; Coopératives de producteurs; Coopératives de producteurs; Coopératives de travailleurs; Coopératives de travailleurs; Communauté locale. Communauté locale.

11 La stratégie de différenciation (trajectoires 1, 4 et 5) Valeur perçue majorée et prix (et non coûts) inférieur Valeur perçue majorée et prix (et non coûts) inférieur –Stratégie dépuration (Tr. 1) : proposer pour un prix réduit une offre dont la valeur perçue est inférieur à celle des concurrents. –Stratégie de sophistication (Tr. 4 et 5): proposer pour un produit et/ou service dont les caractéristiques sont jugées supérieurs à celles des offres des concurrents et valorisées comme telles par la clientèle. Tr. 4: plus de vente, même prix, plus profitable par effet dexpérience; Tr. 4: plus de vente, même prix, plus profitable par effet dexpérience; Tr. 5: plus profitable par marge de profit plus grande. Tr. 5: plus profitable par marge de profit plus grande. –Amélioration par R&D; –Amélioration par marketing; –Compétences fondamentales. Mais…. Mais…. –Différenciation excessive : prix trop important –La sophistication doit être basé sur du rée –Vois autre acétate. Coopératives de consommateurs; Coopératives de consommateurs; Coopératives de producteurs; Coopératives de producteurs; Coopératives de travailleurs; Coopératives de travailleurs; Communauté locale. Communauté locale.

12 La différentiation: sophistication ou épuration (Johnson et Scholes) Coûts des concurrents Prix des concurrents Différenciation vers le haut (sophistication) Profit des concurrents Différenciation vers le bas (épuration) PRIX ET COÛTS Élevés Faibles

13 La stratégie hybride (trajectoire 3) Valeur perçue majorée et une réduction de prix. Valeur perçue majorée et une réduction de prix. –Lorsque: Capacité de production et découlement très supérieur (profitabilité par la marge); Capacité de production et découlement très supérieur (profitabilité par la marge); Identification des compétences fondamentales; Identification des compétences fondamentales; Segment de marché avec des besoins spécifiques qui privilégie des bas prix; Segment de marché avec des besoins spécifiques qui privilégie des bas prix; Pour pénétrer un marché où des concurrents sont déjà établis. Pour pénétrer un marché où des concurrents sont déjà établis. Coopératives de consommateurs; Coopératives de consommateurs; Coopératives de producteurs; Coopératives de producteurs; Coopératives de travailleurs; Coopératives de travailleurs; Communauté locale. Communauté locale.

14 La stratégie vouées à léchec (trajectoires 6, 7 et 8) Augmenter les prix sans augmenter la valeur perçue. Augmenter les prix sans augmenter la valeur perçue. Coopératives de consommateurs; Coopératives de consommateurs; Coopératives de producteurs; Coopératives de producteurs; Coopératives de travailleurs; Coopératives de travailleurs; Communauté locale. Communauté locale.

15 La stratégie de focalisation ou de niche (nouvelle trajectoire) Proposer une offre très fortement différenciée qui ne peut attirer quune franche de clientèle; Proposer une offre très fortement différenciée qui ne peut attirer quune franche de clientèle; –Coopératives de consommateurs; –Coopératives de producteurs; –Coopératives de travailleurs; –Communauté locale.

16 Gestion des stratégies génériques Identifier les clients ou membres qui sont la cible du produit; Identifier les clients ou membres qui sont la cible du produit; Identifier clairement leurs besoins; Identifier clairement leurs besoins; Connaître les compétences et les structures de coûts des concurrents; Connaître les compétences et les structures de coûts des concurrents; Ensuite choisir la stratégie la plus cohérente. Ensuite choisir la stratégie la plus cohérente. –Coopératives de consommateurs; –Coopératives de producteurs; –Coopératives de travailleurs; –Communauté locale.

17 Une fois la stratégie sélectionnée 2.1- Conserver son avantage concurrentiel –Conserver son avantage de prix Marges unitaires réduites demandent du volume; Marges unitaires réduites demandent du volume; Possible guerre de prix: besoin davoir les reins solides. Possible guerre de prix: besoin davoir les reins solides. Bien connaître nos capacités organisationnelles à la source de cet avantage. Bien connaître nos capacités organisationnelles à la source de cet avantage. Se focaliser sur les segments de client qui veulent des bas prix. Se focaliser sur les segments de client qui veulent des bas prix. –Conservation un avantage de différenciation Ne pas être imitable; Ne pas être imitable; Basée sur des ressources et compétences intransférables; Basée sur des ressources et compétences intransférables; Si coûts bas, investir dans du marketing qui différencie ou dans la RD; Si coûts bas, investir dans du marketing qui différencie ou dans la RD; Le verrouillage du marché: devenir un standard Le verrouillage du marché: devenir un standard Avoir une part de marché dominante (en phase de démarrage) Avoir une part de marché dominante (en phase de démarrage)

18 2.2- Les stratégies concurrentielles en environnement hypercompétitif Repositionnement Stratégies dans un environnement hypercompétitif Manœuvres stratégiques Détruire ses propres sources de succès Ne pas toujours attaquer les faiblesses des concurrents Rompre avec les statut quo Être imprévisible Tromper les concurrents Surmonter les manœuvres des concurrents Bloquer un avantage au premier entrant Imiter les manœuvres des concurrents Surmonter les barrières des concurrents Raccourcir les cycles de vie Prendre les places fortes Contrecarrer la puissance de feu

19 2.3- La coopération : compétition et collaboration Alliance: collaboration entre des concurrents. Alliance: collaboration entre des concurrents. Partenariat : collaboration entre fournisseurs et des clients. Partenariat : collaboration entre fournisseurs et des clients. … afin de (selon le 5(1)): … afin de (selon le 5(1)): –Accroître le pouvoir de vente; –Accroître le pouvoir dachat; –Construire des barrières à lentrée ou éviter des substitutions; –Surmonter des barrières à lentrée ou daméliorer la position concurrentielle; –Partager des tâches avec des clients; –Une collaboration exigée par les gouvernements.

20 2.4- La théorie des jeux But: anticiper les actions des concurrents But: anticiper les actions des concurrents –Basé sur Un comportement rationnel; Un comportement rationnel; Les actions de lun entraine des réactions de autres; Les actions de lun entraine des réactions de autres; Les acteurs sont conscients de ces interdépendance et ont la capacité danticiper les différentes décisions. Les acteurs sont conscients de ces interdépendance et ont la capacité danticiper les différentes décisions.

21 La théorie des jeux Les jeux simultanés Les jeux simultanés –Le dilemme du prisonnier Les jeux séquentiels Les jeux séquentiels Les jeux répétitifs Les jeux répétitifs Changer les règles du jeu Changer les règles du jeu –Facteurs de différentiation; –Récompenser la loyauté.

22 Lanalyse stratégique (Stratégique, 7 ième éd. G. Johnson, K. Scholes, F. Fréry Publi-union, Paris, 2005) Diagnostic stratégique Déploiement stratégique Choix stratégiques Environ- nement Capacité stratégique Attentes et intentions Organisation Leviers stratégiques Gestion du changement Orientation et modalités de développement Stratégie au niveau de lentreprise Stratégie par domaine dactivité

23 La stratégie de lentreprise (et la stratégie internationale) Comment le profit (ou la richesse) est-il généré (ou détruit) au niveau de lentreprise, au-delà des stratégies concurrentielles menées par chacun des DAS ? Comment le profit (ou la richesse) est-il généré (ou détruit) au niveau de lentreprise, au-delà des stratégies concurrentielles menées par chacun des DAS ?

24 La stratégie de lentreprise (et la stratégie internationale) La diversification : là où lentreprise nest pas, en terme doffres que de marchés. La diversification : là où lentreprise nest pas, en terme doffres que de marchés. On visera une synergie: 1+1 > 2 On visera une synergie: 1+1 > 2 –Utiliser des ressources ou des compétences (sous-utilisées) = économie de champ

25 La stratégie de lentreprise et la stratégie internationale La diversification La diversification 1- La diversification liée : un développement vers de nouvelles activités qui présentent des points commun avec des activités existantes. Intégration verticale Intégration verticale –Vers lamont –Vers laval Intégration horizontale Intégration horizontale (schéma page 349 –ancien livre-)

26 La stratégie de lentreprise et la stratégie internationale La diversification La diversification 2- La diversification conglomérale: un développement dactivités qui ne présentent aucun point commun avec des activités existantes.

27 La stratégie de lentreprise et la stratégie internationale 3- La diversification et la performance PeromormancePeromormance Aucune diversification Diversification liée limitée Forte diversification conglomérale Faible Élevée

28 Lanalyse stratégique (Stratégique, 7 ième éd. G. Johnson, K. Scholes, F. Fréry Publi-union, Paris, 2005) Diagnostic stratégique Déploiement stratégique Choix stratégiques Environ- nement Capacité stratégique Attentes et intentions Organisation Leviers stratégiques Gestion du changement Orientation et modalités de développement Stratégie au niveau de lentreprise Stratégie par domaine dactivité

29 Orientation et modalités de développement Orientation de développement stratégique Orientation de développement stratégique –Orientation de développement: sont les options stratégiques que peuvent suivre une organisation en termes de nouveaux produits et de nouveaux marchés selon sa capacité stratégique et les attentes des PP.

30 Orientation et modalités de développement Orientation de développement stratégique Orientation de développement stratégique –Le confortement de la position actuelle La consolidation La consolidation La pénétration de marché La pénétration de marché –Le développement de produit –Le développement de marché –La diversification

31 Orientation et modalités de développement Les modalités de développement stratégique Les modalités de développement stratégique –La croissance interne –Les fusions et acquisitions –La collaboration: alliances et partenariats

32 Orientation et modalités de développement Les critères de réussite dune stratégie Les critères de réussite dune stratégie –La pertinence: adéquation entre une stratégie et les conclusions du diagnostic stratégique de lorganisation. –Lacceptabilité: désigne la performance attendue dune stratégie. Analyses des gains, de la rentabilité, coût/bénéfice, théorie des options, valeur actionnariale, etc. Analyses des gains, de la rentabilité, coût/bénéfice, théorie des options, valeur actionnariale, etc. –La faisabilité: consiste à déterminer si lorganisation possède les ressources et compétences nécessaires au déploiement dune stratégie. Faisabilité financière, déploiement des ressources Faisabilité financière, déploiement des ressources

33 Examen final La classe sera divisée en deux groupes de 7. La classe sera divisée en deux groupes de 7. 5 questions proposées au dernier cours. 5 questions proposées au dernier cours. Au hasard, chaque étudiant pige 1 question (sur 5) au début de la période: Au hasard, chaque étudiant pige 1 question (sur 5) au début de la période: –10 minutes par étudiant pour répondre – les 7 autres donnent leur analyse: 20 minutes Évaluation sur le 10 minutes et les 4 autres questions. Évaluation sur le 10 minutes et les 4 autres questions. Date: ________________ Date: ________________ 6- Évaluation de lévaluation Mémo critique, développement durable et coop: 15 % Mémo critique, développement durable et coop: 15 % –Après le cours 10 La présentation du projet (équipe): 45 % La présentation du projet (équipe): 45 % –présentation 10% –travail écrit 35% Équipe 1: sur lapport des coopératives Équipe 1: sur lapport des coopératives Équipe 2: sur les défis Équipe 2: sur les défis Équipe 3: sur les réponses de la coopératives Équipe 3: sur les réponses de la coopératives Équipe 4: sur le projet de société Équipe 4: sur le projet de société Examen final 40 % Examen final 40 % –(question à répondre en classe et en groupe)


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