1 Renforcement des capacités pour le leadership & des négociations Lexpérience de lInde 2ème Atelier de Développement des Capacités de lEducation en Afrique.

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1 1 Renforcement des capacités pour le leadership & des négociations Lexpérience de lInde 2ème Atelier de Développement des Capacités de lEducation en Afrique Leadership des pays pour une mise en œuvre réussie dans le cadre du partenariat EPT-FTI Tunis, Tunisie Du 3 au 6 Décembre 2007 R V Vaidyanatha Ayyar

2 2 Lun des dix commandements du partenariat pour le développement Commandement de Leadership Le pays exercera le leadership dans lélaboration et la mise en œuvre des programmes & la coordination du soutien des donateurs

3 3 Cette présentation essaye de faire connaitre ce processus en se basant sur lexpérience indienne de la réforme de lenseignement primaire

4 4 Quest-ce que cela implique pour un pays de mettre en pratique le commandement du leadership ?

5 5 De même, quest-ce que cela implique pour les donateurs de respecter le commandement du leadership ?

6 6 Quelles sont les aptitudes & compétences quun pays devrait avoir pour exercer le leadership?

7 7 En guise dintroduction

8 8 LInde: Une nation à léchelle continentale Un État fédéral 28 États La population se situe entre 500.000 et 180 millions. 18 langues principales Quelques 630 districts Le district constitue lunité de base de ladministration

9 9 Principaux acteurs des États Entités constitutionnelles des États Un parti unique ne dirige pas les gouvernements centraux et tous les gouvernements des États Absence de soumission au commandement et au contrôle Gère/réglemente presque lensemble des écoles Supporte 80 % des dépenses publiques dans lenseignement primaire

10 10 Un système fédéral comporte dimportantes implications pour Lélaboration La mise en œuvre des Politiques/programmes Lappropriation par le pays La coordination des donateurs

11 11 Programme DPEP dun montant de 2,16 milliards de $ 1992-2001 Adopte une approche basée sur le programme Premier prototype mondial dApproche sectorielle (SWAp) dans lenseignement primaire Sources de financement multiple Couverture Plus de la moitié des 600 districts 18 des 28 États

12 12 SSA après 2001 DPEP mis en relief et élargi Couverture étendue Tous les districts Niveau supérieur du primaire Classes V-VIII Les stratégies, les structures et les processus du DPEP sont gardés intacts

13 13 SSA est une SWAp complète La praxis de la coordination des donateurs introduite par le DPEP a été institutionnalisée Les agences sont considérées par le bureau de lEE comme une coordination dagences traitant de faits concrets Dépenses totales : 2,32 milliards de $ [2004-07] Contribution de lAID/DFID/UE : 1,046 milliards de $.

14 14 I. Part du pays dans léquation du partenariat

15 15 Nous assistons à une nouvelle phase de coopération au développement Un nouvel esprit de partenariat La déclaration de Paris EFA-FTI Approche globale basée sur le programme

16 16 Le nouvel esprit de partenariat exige que lon aille vite dans la bonne direction

17 17 Club des donateurs Pays nayant pas pris le train Foyer de transition Pays aux commandes comme chauffeur Pays Propriétaire chauffeur Partenaires Facilitateurs Un changement dans les relations & dans les attitudes

18 18 Le respect du commandement du leadership exige Du pays et des agences quils aient: La volonté La capacité

19 19 Volonté & capacité Les deux sont dimportance égale Si un pays na pas la volonté dexercer le leadership Toutes les prescriptions des agences ne serviront à rien

20 20 Capacité tout aussi importante Lesprit peut avoir la volonté mais la chair manque de fermeté Acquérir la capacité nécessaire si elle est insuffisante Démontrez votre capacité Permettez aux autres de reconnaître votre capacité

21 21 Lexpérience indienne Signalez plusieurs fois la détermination à diriger La plupart des conditionnalités sont négociables Si vous nêtes pas satisfait, nhésitez pas à négocier

22 22 Signalez plusieurs fois les non négociables I. Politique en matière déducation Programme de cours Langue dinstruction

23 23 Signalez plusieurs fois les non négociables II.Programme Assistance uniquement au programme national dEFA DPEP/SSA & seulement suivant les paramètres du programme

24 24 Pas de recrutement de consultants expatriés pour lélaboration & la mise en œuvre du programme Le programme doit être élaboré par le pays (et non rédigé par les consultants) Le renforcement des capacités sacquiert essentiellement par la pratique Signalez plusieurs fois les non négociables (2)

25 25 Intense mobilisation de ressources humaines De lintérieur du pays pour Le renforcement des capacités Lélaboration du programme et le soutien Du Gouvernement Des universités Des institutions de recherche en sciences sociales Des organisations de la société civile Des travailleurs indépendants Orienter les universitaires vers les exigences spécifiques du DPEP Transformer les philosophes en artisans

26 26 Types de ressources humaines nécessaires Gestion de programme Évaluation Supervision Surveillance Planification De Lenseignement Pédagogie Études De base De mi-parcours De la fin Essai & Mesure Réalisation de Lapprenant Évaluation institutionnelle Besoins en Dév. des capacités

27 27 Signalez plusieurs fois les non négociables III. Interaction entre les donateurs Interaction seulement avec le DPEP/ Bureau du SSE Pas dinteraction directe avec les états et les fonctionnaires de terrain Visites sur le terrain seulement au cours des missions conjointes de supervision

28 28 Les non négociables en ce qui concerne linteraction entre les agences Peuvent paraître durs Mais basés sur lexpérience Nécessaires Si lon doit renforcer les capacités à travers tout le pays La nouvelle relation de partenariat avec les agences doit être intériorisée par Toutes les agences et les fonctionnaires nationaux

29 29 Dire NON à toute agence qui conteste les non négociables

30 30 Dire non, merci de façon intelligente confère un pouvoir énorme

31 31 Vous vous posez la question de savoir si un pays qui éprouve un besoin urgent de ressources peut dire non merci ?

32 32 Une question bien légitime Permettez-moi de répondre en termes de théorie de négociation

33 33 Un leadership efficace Que ce soit une élaboration de programme Ou une coordination des donateurs Essentiellement un processus de négociation

34 34 La capacité dun pays à conclure des accords avantageux dépend de son Pouvoir situationnel Pouvoir de connaissance

35 35 Pouvoir situationnel Quelle est limportance du financement extérieur ? Quelle est limportance de votre pays pour les agences ? Comment pouvez-vous bien conjuguer vos efforts ?

36 36 Les pays Ne tiennent compte que de Leur dépendance vis-à-vis des donateurs Mais Ignorent que les donateurs ont eux aussi besoin deux

37 37 Limportant engagement de lInde avec les donateurs est intervenu Au moment où le pays traversait une crise macroéconomique On assistait à une fuite des réserves en or pour prévenir Les obligations de défaut de paiement

38 38 Cependant nous avons réussi à assurer des termes favorables pour le financement de lEFA car LInde est le pays qui compte le plus grand nombre denfants non scolarisés Ne pouvait pas être abandonné par les donateurs Si lon voulait atteindre les objectifs de Jomtien

39 39 Au vu de lexpérience indienne je peux dire que Les agences sont soumises à de fortes pressions pour faire quelque chose en Afrique Elles ont besoin de vous autant que Vous avez besoin delles et de leur assistance

40 40 La plupart des choses qui paraissent déraisonnables sont négociables Bourses détudes Construction de bâtiments scolaires par les communautés Une seule source de passation des marchés Pour les groupes de soutien technique

41 41 Des trois éléments du pouvoir situationnel Notre expérience en matièredefforts conjugués est aussi difficile que de savoir sy prendre avec les donateurs

42 42 Conjuguer nos efforts: Un impératif pour lappropriation & le leadership nationaux

43 43 Nécessité de parvenir à un important consensus national sur Les objectifs de lEFA, Les stratégies, Le plan daction national, & Les mécanismes de mise en œuvre, Les raisons qui justifient laccès au soutien des agences

44 44 Intenses négociations internes batailles de politiques/pouvoir sur Trois niveaux Le gouvernement de lInde [GOI] DOE, Min. des fin., Plg. Commn. DOE & organisations nationales dexperts Au sein de chaque État Entre le GOI & les États

45 45 Le changement est traumatisant Une importante modification dans la stratégie pour lUPE Un nouveau programme national Une nouvelle culture de lorientation du résultat Des plans de travail Une supervision périodique Un MIS rigoureux Un nouveau rôle de direction pour le GOI/bureau du DPEP

46 46 Contestations & Compromis Paramètres du programme Recrutement denseignants Enseignants sur contrat Rôle des organisations nationales dexperts

47 47 Passons maintenant au pouvoir de connaissance

48 48 Source de capacité du pouvoir de connaissance Un pays qui tient à exercer le leadership Devrait se lancer dans un programme durable de renforcement des capacités Ceci est beaucoup plus englobant que celui associé aux projets conventionnels

49 49 Important à retenir Le FTI ne concerne pas que le financement Il cherche à combler quatre écarts Financement Politique Capacité Données

50 50 Pouvoir de connaissance Planification des politiques Pédagogie de Mise en œuvre Capacité de gestion Des agences Capacités Généralement Couvertes Par le CD Généralement pas couverte

51 51 Capacité de Gestion des Agences Connaître les opérations De bonne compréhension, les styles dopération les procédures dopération standard Les connaissances comparatives des autres [Agences ] Capacité analytique à évaluer les options & à opérer des choix intelligents Communication Aisance Dans le vocabulaire du discours sur le développement Négociations interculturelles Capacité à façonner les accords

52 52 En terme de pouvoir, la connaissance est asymétrique en matière dinformation Un camp {donateur} est mieux informé au sujet de lautre camp {pays} que ce dernier ne lest de lui Davantage de personnel qualifié à plein temps que pour le pays Nécessité pour les pays de se conformer à la connaissance des agences Renforcer la mémoire institutionnelle Acquérir une connaissance comparative

53 53 Pour Conclure : AGISSEZ STRATEGIQUEMENT Bonne prescriptions des réformes Adopter NYET Les Conditions Inconfortable Non- négociables Bien marchander

54 54 DE PLUS ACQUÉRIR CAPACITÉ POUVOIR DE CONNAISSANCE

55 55 II. Quest-ce que le respect du commandement du leadership implique pour les donateurs ?

56 56 La nouvelle phase de la composante du développement constitue Pour les donateurs de sérieux défis et un important dilemme Renforcement des capacités & assistance technique Relations entre le pays et les donateurs Relations entre les donateurs Au sein des donateurs Des relations au niveau de ladministration

57 57 Les défis & les dilemmes proviennent de La mauvaise capacité dans plusieurs pays Certains pays sont trop petits Pour avoir la masse critique de ressources humaines Tension intrinsèque entre Projets efficaces & renforcement des capacités Réalisation rapide des objectifs [EFA] & renforcement des capacités

58 58 Le problème de tension intrinsèque ne peut être résolu que par Une plus grande sensibilité au contexte national Un plus grand respect pour le choix du pays Une coopération sud – sud Le développement de ressources régionales Les petits pays

59 59 Réinventer le CD & le TA Reconnaître le CD cest comme apprendre à faire du vélo Partie où on chancelle et on tombe dans le processus dapprentissage Linstructeur devrait laisser lapprenant se débrouiller tout seul

60 60 Réinventer le CD & le TA Échec judicieux doit être prévu dans lélaboration du développement et de la mise en œuvre du programme Ne pas faire pression sur le terrain pour se dépêcher Pas de nourrice Relations entre adultes remplacent les relations parent/enfant

61 61 Réinventer le CD & le TA Un rôle plus important pour les pays Évaluer les insuffisances en matière de capacité Accéder aux consultants Les TOR Une plus grande responsabilité des consultants vis-à-vis des Pays

62 62 Tension intrinsèque au partenariat Beaucoup deffort avant lharmonisation & lalignement Que de définitions du mot capacité ! Que de boîtes à outils !

63 63 Tensions & conflit intrinsèques au partenariat Lignes de faille dans Lidentité Les intérêts communs ne sont pas identiques Les idées que lon se fait des compétences du pays Modèle dassistance

64 64

65 65 La coordination des donateurs par un pays nécessite Une nouvelle culture des relations entre le pays et les donateurs Un changement dattitude Tant des donateurs que des pays Tant des fonctionnaires que des institutions Orientation & formation des fonctionnaires Les a-t-on assez assurées ?

66 66 Linitiative EFA FTI doit avoir une vision à double foyer Deux foyers/centres dintérêt Réalisation des objectifs de lEFA Développer une capacité de leadership La supervision et les résultats devraient couvrir Le renforcement des capacités à exercer le leadership Compléter les indicateurs de performance des donateurs (comme au Mozambique) Inciter au développement et à lexercice du leadership

67 67 Créer des indicateurs de performance pour le leadership des pays Élaboration de politique & dialogue politique Planification Développement des capacités Identification des besoins Identification des ressources Utilisation des ressources Gestion des ressources Mise en œuvre Suivi et évaluation

68 68 En fin de compte Dans leurs interactions avec les donateurs Les pays sont réactifs Par conséquent, les donateurs Ont plus de pouvoir pour traduire dans les faits le nouvel esprit de partenariat Donc une plus grande responsabilité