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Séance 12 Partenaire stratégique (modèle de Dave Ulrich, 1997) Jean M. Trudel, Professeur.

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1 Séance 12 Partenaire stratégique (modèle de Dave Ulrich, 1997) Jean M. Trudel, Professeur

2 Le modèle de Ulrich long terme Partenaire Agent de stratégiquechangement processuspersonnes FournisseurChampion des de services employés court terme

3 Le partenaire stratégique Le professionnel de la gestion des ressources humaines joue vraiment un rôle de partenaire stratégique lorsquil peut traduire la stratégie daffaires en activités de GRH cohérentes dalignement ou dinfluence Cest par le diagnostic organisationnel quil pourra ainsi passer de la stratégie à laction – évaluation systématique et alignement des pratiques de lorganisation

4 Diagnostic organisationnel 1.La structure organisationnelle Les professionnels de la GRH doivent commencer avec une vue claire de la structure organisationnelle en terme de ses systèmes et procédés Les changements seront guidés par six facteurs : culture partagée compétences, habiletés, connaissances conséquences – standards de performance, évaluation gouvernance – processus décisionnel, interrelations processus de travail – capacité de changement leadership

5 2. Création dun processus dévaluation Les facteurs organisationnels décrits plus avant sont utilisés comme outils dévaluation pour en arriver à définir les forces et les faiblesses de lorganisation Ce type dévaluation organisationnel vient en complémentarité des audits financiers Il revient au professionnel de la GRH de déterminer qui sera impliqué dans la collecte des données, le type de données à recueillir, et la façon de le faire Diagnostic organisationnel

6 3. Prendre linitiative dans les pratiques damélioration IL faut passer de lévaluation à la phase damélioration. Il revient au professionnel de la GRH de proposer, créer, débattre des pratiques de GRH en matière des compétences, de changement de culture, de gouvernance, de processus de travail – pratiques universelles

7 Diagnostic organisationnel 4. Établissement de priorités pour les initiatives en matière de GRH Choisir quelques éléments parmi les éléments les plus critiques â partir de deux critères : Impact : valeur ajoutée pour les clients alignement avec la stratégie intégration avec les autres initiatives Implantation :disponibilité des ressources temps dallocation disponible

8 Défis du partenaire stratégique Cinq défis attendent le partenaire stratégique 1.Éviter que les plans stratégiques se retrouvent dans les dossiers en attente ou dossiers classés. Ceci requiert du professionnel de la GRH quil sassure que les éléments dorganisation soient discutés avant que les stratégies soient décidées

9 Défis du partenaire stratégique 2.Création dun tableau dactivités équilibré. Accent sur les acteurs multiples (investisseurs, clients, employés) de sorte que chacun en tire un certain bénéfice comme : satisfaire les attentes financières des hauts dirigeants satisfaire les objectifs du service-client satisfaire les attentes des employés

10 Défis du partenaire stratégique 3.Alignement des plans de ressources humaines aux plans daffaires. Trois approches : Ajout : comme quelque chose auquel jai pensé à la dernière minute. Accent mis sur les plans daffaires, les pratiques GRH viennent ensuite Isolé : accent mis sur les pratiques GRH et sur la valeur ajoutée. Séparé du plan daffaires Intégré : synthèse des plans de GRH et daffaires. Cadres hiérarchiques et professionnels de la GRH travaillent ensemble

11 Défis du partenaire stratégique 4.Méfiance quant aux solutions rapides. Deux pièges à éviter : Jalonnement ou utilisation de pratiques universelles : éviter la tentation dutiliser une seule pratique universelle sur la base quelle a réussi dans une organisation connue. On ne connaît pas toujours les critères dutilisation Pratiques à la mode, faciles daccès, applicables à tous, connues dans ses grandes lignes seulement et particulièrement performantes puisque le sujet est souvent traité dans les séminaires

12 Défis du partenaire stratégique 5.Miser sur une culture compétences dans lorganisation. Compétences, connaissances et habiletés ciblées et centrales à lorganisation Les compétences, connaissances et habiletés critiques pour lorganisation sont multiples et demandent à être spécifiées de façon exhaustive Les professionnels de la GRH agissent comme partenaire stratégique lorsquils identifient et améliorent la capacité de lorganisation dimplanter sa stratégie daffaires


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