Séance 12 Partenaire stratégique (modèle de Dave Ulrich, 1997)

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1 Séance 12 Partenaire stratégique (modèle de Dave Ulrich, 1997)
Jean M. Trudel, Professeur

2 Le modèle de Ulrich long terme Partenaire Agent de
stratégique changement processus personnes Fournisseur Champion des de services employés court terme

3 Le partenaire stratégique
Le professionnel de la gestion des ressources humaines joue vraiment un rôle de partenaire stratégique lorsqu’il peut traduire la stratégie d’affaires en activités de GRH cohérentes d’alignement ou d’influence C’est par le diagnostic organisationnel qu’il pourra ainsi passer de la stratégie à l’action – évaluation systématique et alignement des pratiques de l’organisation

4 Diagnostic organisationnel
La structure organisationnelle Les professionnels de la GRH doivent commencer avec une vue claire de la structure organisationnelle en terme de ses systèmes et procédés Les changements seront guidés par six facteurs : culture partagée compétences, habiletés, connaissances conséquences – standards de performance, évaluation gouvernance – processus décisionnel, interrelations processus de travail – capacité de changement leadership

5 Diagnostic organisationnel
Création d’un processus d’évaluation Les facteurs organisationnels décrits plus avant sont utilisés comme outils d’évaluation pour en arriver à définir les forces et les faiblesses de l’organisation Ce type d’évaluation organisationnel vient en complémentarité des audits financiers Il revient au professionnel de la GRH de déterminer qui sera impliqué dans la collecte des données, le type de données à recueillir, et la façon de le faire

6 Diagnostic organisationnel
Prendre l’initiative dans les pratiques d’amélioration IL faut passer de l’évaluation à la phase d’amélioration. Il revient au professionnel de la GRH de proposer, créer, débattre des pratiques de GRH en matière des compétences, de changement de culture, de gouvernance, de processus de travail – pratiques universelles

7 Diagnostic organisationnel
Établissement de priorités pour les initiatives en matière de GRH Choisir quelques éléments parmi les éléments les plus critiques â partir de deux critères : Impact : valeur ajoutée pour les clients alignement avec la stratégie intégration avec les autres initiatives Implantation : disponibilité des ressources temps d’allocation disponible

8 Défis du partenaire stratégique
Cinq défis attendent le partenaire stratégique Éviter que les plans stratégiques se retrouvent dans les dossiers en attente ou dossiers classés. Ceci requiert du professionnel de la GRH qu’il s’assure que les éléments d’organisation soient discutés avant que les stratégies soient décidées

9 Défis du partenaire stratégique
Création d’un tableau d’activités équilibré. Accent sur les acteurs multiples (investisseurs, clients, employés) de sorte que chacun en tire un certain bénéfice comme : satisfaire les attentes financières des hauts dirigeants satisfaire les objectifs du service-client satisfaire les attentes des employés

10 Défis du partenaire stratégique
Alignement des plans de ressources humaines aux plans d’affaires. Trois approches : Ajout : comme quelque chose auquel j’ai pensé à la dernière minute. Accent mis sur les plans d’affaires, les pratiques GRH viennent ensuite Isolé : accent mis sur les pratiques GRH et sur la valeur ajoutée. Séparé du plan d’affaires Intégré : synthèse des plans de GRH et d’affaires. Cadres hiérarchiques et professionnels de la GRH travaillent ensemble

11 Défis du partenaire stratégique
Méfiance quant aux solutions rapides Deux pièges à éviter : Jalonnement ou utilisation de pratiques universelles : éviter la tentation d’utiliser une seule pratique universelle sur la base qu’elle a réussi dans une organisation connue. On ne connaît pas toujours les critères d’utilisation Pratiques à la mode, faciles d’accès, applicables à tous, connues dans ses grandes lignes seulement et particulièrement performantes puisque le sujet est souvent traité dans les séminaires

12 Défis du partenaire stratégique
Miser sur une culture compétences dans l’organisation. Compétences, connaissances et habiletés ciblées et centrales à l’organisation Les compétences, connaissances et habiletés critiques pour l’organisation sont multiples et demandent à être spécifiées de façon exhaustive Les professionnels de la GRH agissent comme partenaire stratégique lorsqu’ils identifient et améliorent la capacité de l’organisation d’implanter sa stratégie d’affaires