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Un nouveau modèle de gestion des conflits dans la fonction publique : implications pour le changement organisationnel et la créativité Alex MacLellan.

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1 Un nouveau modèle de gestion des conflits dans la fonction publique : implications pour le changement organisationnel et la créativité Alex MacLellan MAP, Université Dalhousie

2 Agenda Toile de fond Introduction
Perspectives internationales sur les conflits Autorité centrale et lignes d’autorité dans la nouvelle LRTFP Changements organisationnels – Diversité Changements organisationnels – Le glissement d’une génération à l’autre L’influence du nouveau système

3 Toile de fond Le nouveau système de gestion des conflits est basé sur l’Initiative alternative de résolution des disputes de l’Agence canadienne du revenu La gestion des conflits telle que réglementée dans la LMFP comprend des discussions et des consultations, de la formation en matière de conflits, des négociations, de la facilitation, de la médiation, et de la conciliation. Les amendements à la Loi sur les relations de travail établissent le Conseil des relations de travail, et exigent que chaque ministère mette en œuvre un systeme informel de gestion des conflits

4 Toile de fond La nouvelle LRTFP s’efforce de promouvoir des solutions plus amicales des conflits. Ceci contraste avec le système précédent qu’on a décrit comme ayant produit des solutions sombres Ces nouvelles solutions sont obtenues en mettant l’accent sur le codéveloppement et la formation de relations

5 Introduction On a estimé que la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP) est « …par elle-même le plus grand changement dans la gestion des ressources humaines de la fonction publique au cours de plus de 35 ans » (Vue d’ensemble de la Loi sur la modernisation de la fonction publique, 2006.) L’amendment à la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique a établi des capacités de gestion des conflits au sein des ministères, et comporte des dispositions plus étendues en matière de griefs

6 Perspectives internationales sur les conflits
Un responsible de l’Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada a décrit la nouvelle Loi sur les relations de travail dans la fonction publique comme signifiant que « les gestionnaires utiliseront des procédés alternatifs de résolution de disputes pour prévenir les conflits dans les lieux de travail, ou les gérer » Harris et Moran ont argumenté que la culture nord-américaine tend en général à considérer les conflits comme des obstacles « Modernizing human resource management in the public service of Canada », Présentation au Forum national de développement professionnel des gestionnaires et des communauté de ressources humaines, Québec, 27 avril 2004.

7 Perspectives internationales sur les conflits
Harris et Moran suggèrent ensuite que les Chinois se caractérisent par le fait qu’ils considèrent les conflits comme essentiels dans toute transaction d’affaires, et ils ont donc des procédures bien développées pour utiliser les conflits Comme le discute Bernstene, « On peut utiliser le conflit pour créer une nécessité de changement qui puisse promouvoir la créativité et l’innovation quand il est correctement canalisé » Thomas Bernstene. “The inexorable link between conflict and change.” Journal of Quality and Participation, été 2004

8 Autorité centrale et gestionnaires opérationnels dans la nouvelle LRTFP
Les amendements à la LRTFP sont, selon les termes employés dans la littérature sur les ressources humaines, un paradigme de gestion des ressources humaines, dans lequel les politiques de ressources humaines sont intégrées à la stratégie des affaires pour obtenir un avantage compétitif. Cet avantage compétitif consiste en ce que les gestionnaires opérationnels, grâce à leur nouvelle autorité, peuvent maintenant offrir des alternatives au régime strict des années passées et peuvent fournir des solutions plus amicales concernant les problèmes de relations de travail. Gennard and Kelly. “The unimportance of labels: the diffusion of the HRM/Personnel function” Industrial Relations Journal vol. 28, no. 7 (1997): p. 27

9 Autorité centrale et gestionnaires opérationnels dans la nouvelle LRTFP
« Il apparaît que les commentateurs qui disent que les spécialistes du personnel sont les seuls responsables des resources humaines, ignorent le fait que les gestionnaires opérationnels sont et ont toujours été responsables de la performance de leurs subordonnés » En établissant le Conseil des relations de travail qui remplit un rôle consultatif, la LRTFP aide la structure centrale à encourager les actions des niveaux subordonnés. J. Lowe. Locating the Line: the front end supervisor and HRM” in Blyton P., and Turnbull P. (eds.) Reassessing Human Resources Management. Londres: Sage Publications, 1992, cité dans Gennard et Kelly

10 Autorité centrale et gestionnaires opérationnels dans la nouvelle LRTFP
Certains secteurs de la gestion des ressources humaines sont mieux gérés en dehors du domaine opérationnel. Comme le disent Gennard and Kelly, il s’agit ici des « tâches difficiles ».

11 Changements organisationnels - Diversité
Un aspect précurseur du changement organisationnel est l’insistance constante et de plus en plus forte sur la diversité comme facteur de production d’une fonction publique représentative Le Rapport de l’AGRHFPC sur ses Plans et Priorités cite une fonction publique représentative et inclusive comme une priorité essentielle

12 Changements organisationnels - Diversité
Le manque de représentation de certains groupes désignés (femmes, peuples autochtones, personnes handicapées, et membres des minorités visibles) va continuer à faire de ce problème une priorité La représentation de ces groupes a augmenté dramatiquement depuis le début des années 90. Il y a certainement un influx de nouveaux paradigmes concernant ce problème

13 Changements organisationnels – Le glissement d’une génération à l’autre
La fonction publique fédéralefait face a une situation imminente de changement organisationnel, vu que le pourcentage des employés âgés de 45 à 54 ans a augmenté de 29% en 1994 à 39% in 1999 On prévoit que le pourcentage des employés âgés de moins de 35 ans déclinera régulièrement jusqu’dans le courant de l’année 2008 au moins, ce qui indique clairement la nature de la tendance démographique actuelle de la fonction publique Demographic Analysis of the Federal Public Service Workforce - Recent evidence of Employment Renewal in the Public Service. 17 octobre 2006 <http://www.hrma-agrh.gc.ca/hr-rh/psds-dfps/dafps_EmpTrends991118_e.asp#the4>

14 Changements organisationnels – Le glissement d’une génération à l’autre
Les progrès dans les télécommunications mondiales se révéleront importants pour la transformation de la fonction publique en une organisation à contexte culturel faible. Cette tendance va sûrement s’accentuer avec l’influx de nouveaux professionnels. Les individus passeront une plus grande partie de leur journée à communiquer au travers des limites organisationnelles, et s’accoutumeront de plus en plus à des valeurs diverses.

15 Changements organisationnels – Le glissement d’une génération à l’autre
Comme le discute le document « Une organisation d’apprentissage : de la mer à la mer à la mer », le développement du concept d’organisation d’apprentissage a coïncidé historiquement avec le développement des télécommunications

16 Réceptivité au conflit
Pour un groupe, une culture à contexte élevé en est une où la personne est perçue comme faisant partie du message de cette culture, alors que l’inverse se vérifie dans une culture à contexte faible Les conflits exercent moins d’impact sur les relations interpersonnelles quand les deux parties sont capables de séparer le conflit de la personne The important point is that both are able to continue in a good working relationship with each other and not let conflict get in the way of their professional work. The Public Service’s influx of new paradigms by way of diversity and intergenerational change leave it well equipped to achieve this.

17 L’influence du nouveau système
La Loi sur la modernisation de la fonction publique se concentre sur le codéveloppement dans la gestion des conflits, et est ainsi une étape importante pour faciliter le changement organisationnel et la créativité, dans le cadre de l’idée d’organisation d’apprentissage qui intéresse la fonction publique

18 Conclusion Le changement d’une génération à l’autre et les initiatives en cours en faveur de la diversité créeront de nouvelles occasions d’utiliser des conflits de manière positive. Le nouveau système de gestion des conflits semble bien parti pour traiter ces cas de manière positiver – de la manière que Bernstene a discutée.

19 L’influence du nouveau système
Le rôle de la structure centrale insufflera une certaine standardisation dans la manière dont les conflits sont gérés partout dans la fonction publique, tout en permettant à chaque ministère d’avoir ses propres procédures

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