La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

Gouvernance et rapports de pouvoir à lhôpital 1. Les instances 2. Lhôpital au filtre de la sociologie des organisations 3. Une lutte de pouvoir 4. Les.

Présentations similaires


Présentation au sujet: "Gouvernance et rapports de pouvoir à lhôpital 1. Les instances 2. Lhôpital au filtre de la sociologie des organisations 3. Une lutte de pouvoir 4. Les."— Transcription de la présentation:

1 Gouvernance et rapports de pouvoir à lhôpital 1. Les instances 2. Lhôpital au filtre de la sociologie des organisations 3. Une lutte de pouvoir 4. Les pôles

2 1. Les instances Le conseil dadministration La direction La commission médicale détablissement Le conseil exécutif Conseils de service et conseils de pôle Les instances représentatives du personnel

3 Le conseil dadministration Arrête la politique générale de l'établissement, sa politique d'évaluation et de contrôle Délibère sur : le projet d'établissement et le contrat pluriannuel ; la qualité et la politique de sécurité des soins, les conditions d'accueil et de prise en charge des usagers ; les questions financières ; l'organisation interne de l'établissement, ses structures ; la politique sociale ; les questions immobilières ; les politiques de coopération et de réseau de l'établissement « Nouvelle gouvernance » ( « Hôpital 2007 »), le conseil dadministration se recentre sur les orientations stratégiques des hôpitaux, lévaluation et le contrôle de leur mise en œuvre

4 La direction Pouvoir décisionnel fort Décisions relatives à la stratégie de lhôpital, aux recrutements non médicaux, aux décisions dachat, aux arbitrages financiers, de travaux, déquipement Composée des directeurs fonctionnels (finances, ressources humaines, achat, qualité), des ingénieurs (travaux, biomédicaux, informatique), du directeur des soins infirmiers et de la personne chargé de la communication.

5 La commission médicale détablissement Mission consultative à légard des questions dordre général ayant trait à lorganisation et au fonctionnement de létablissement Autorité décisionnelle sur les questions à caractère individuel qui concernent les catégories de personnel quelle représente. En coordination avec le chef détablissement (dans les hôpitaux locaux) ou le conseil exécutif (dans les autres établissements publics de santé), elle prépare les décisions dans ces matières

6 Le conseil exécutif Doit rapprocher le monde médical et le monde administratif Présidé par le directeur Associe à parité : - le directeur et les membres de léquipe de direction - le président de la CME et des praticiens désignés par celle-ci, dont au moins la moitié doivent exercer des fonctions de responsable de pôle Nombre de membres limité à 12 dans les CH autres que les CHU, et 16 dans les CHU

7 Le conseil exécutif (2) Prépare le projet médical ainsi que les plans de formation et d'évaluation Elaboration, mise en œuvre et suivi du projet détablissement du contrat dobjectifs et de moyens Contribue à l'élaboration et à la mise en œuvre éventuelle du plan de sauvegarde ou de redressement Donne un avis sur la nomination des responsables de pôle d'activité clinique et médico-technique et des chefs de services Désigne les professionnels de santé avec lesquels la commission des soins infirmiers peut conduire des travaux conjoints dans les matières relevant de ses compétences

8 Le conseil de service Institué dans chaque service ou département Permet l'expression des personnels Favorise les échanges d'information Participe à l'élaboration du projet de service ou de département et du rapport d'activité Faire des propositions sur le fonctionnement du service

9 Le conseil de pôle Equivalent du conseil de service au niveau du pôle Participe à lélaboration du projet de contrat interne, du projet de pôle et du rapport dactivité du pôle, dans le respect de la déontologie médicale Permet lexpression des personnels, favorise les échanges dinformation Fait toutes propositions sur les conditions de fonctionnement du pôle et de ses structures internes – notamment sur la permanence des soins et la mise au point des tableaux de service

10 Les instances paritaires Commission administrative paritaire : donne des avis « décisionnels » (avis toujours suivis deffet) sur la carrière des agents titulaires Comité technique paritaire : équivalent dans le secteur public du comité dentreprise, est consulté et émet aussi des avis quant à lorientation de lactivité de lhôpital et sa gestion financière Comité dhygiène, de sécurité et des conditions de travail: également consulté sagissant des questions relatives à son champ de compétence

11 2. Lhôpital au filtre de la sociologie des organisations Lempreinte religieuse de lhôpital Une structure de travail très ancienne (la plus ancienne ?) Hôtel-Dieu de Lyon (549), de Paris (651) Médecins laïcs et externes ; paramédicaux religieux et internes Une institution charitable, humanitaire, aux mains de lEglise : confession à lentrée Le temporel et lintemporel Lappropriation du temps dautrui comme marque de pouvoir

12 Les cinq parties constitutives de lorganisation selon Mintzberg le centre opérationnel (agents chargés de lactivité constitutive de lorganisation) le sommet stratégique managers, membres et président du conseil dadministration, comité directeur, et leurs assistants) la ligne hiérarchique opérationnelle (directeurs dusines, responsables régionaux des ventes, chefs dateliers, responsables des ventes…) la technostructure (planification stratégique, comptabilité, contrôle, formation, recherche opérationnelle, ordonnancement de la production, méthodes…) les fonctionnels de support logistique (conseil juridique, relations publiques, relations sociales, recherche et développement, tarification, paie, réception, vaguemestre, restaurant dentreprise…)

13 Le schéma type dune organisation selon Mintzberg

14 Cinq types dorganisation suivant le poids relatifs des composantes Entrepreneuriale simple Mécaniste Divisionnalisée Bureaucratie professionnelle Innovatrice ou adhocratie

15 Les parties clés des types dorganisation Type dorganisationPartie clé Entrepreneuriale simpleSommet stratégique MécanisteTechnostructure DivisionnaliséeLigne hiérarchique Bureaucratie professionnelleCentre opérationnel Innovatrice ou adhocratieFonctions de supports logistique

16 Les quatre premiers types dorganisation Organisation entrepreneuriale ou structure simple Organisation mécaniste Organisation divisionnalisée Organisation innovatrice ou adhocratie

17 La bureaucratie professionnelle Lorganisation type

18 Les caractéristiques des bureaucraties professionnelles Partie clé de lorganisation : centre opérationnel Séparation tranchée entre professionnels et non professionnels Spécialisation horizontale importante Regroupement en unités par fonction et par marché Planification et contrôle faibles Seuls mécanismes de liaison observables dans la partie administrative Ligne hiérarchique contrôlée par les professionnels Centre opérationnel caractérisé par un travail qualifié, standardisé, empreint dune grande autonomie individuelle

19 Les tensions entre composantes Opposition entre identité professionnelle et identité institutionnelle Le professionnel sidentifie plus avec sa profession quavec lorganisation où il la pratique Propension des professionnels à obtenir, en plus du contrôle sur leur propre travail, le contrôle collectif sur les questions administratives qui les concernent Les administratifs ne conservent leur pouvoir quà deux conditions : que leur action serve efficacement les intérêts des professionnels ; que les questions stratégiques soient sous le contrôle de ces derniers

20 Lhôpital, une bureaucratie professionnelle Division entre professionnels (soignants) et non professionnels (non soignants) Centre opérationnel constitué par les médecins (surtout) et les filières médico-technique et soins/rééducation Au sommet stratégique : le Conseil dadministration, la commission médicale détablissement (CME) et le conseil exécutif Techno-structure : département dinformation médicale ; cellule de contrôle de gestion ; certains membres de la direction des finances Fonctions de support logistique tenues par la filière technique et la filière administrative Deux lignes hiérarchiques

21 Organigramme simplifié dun établissement public de santé filière méd. technique filière soin, rééducation filière administrative Personnel dassistance et dexécution Agents Diplômés (laborantins, préparateurs en pharmacie, manipulateurs en radiologie…) Agents Diplômés (sages-femmes, infirmières DE, infirmières spécialisées…) Cadre Adjoint des cadres Cadre supérieur Coordinateur général Cadre supérieur Coordinateur général Attaché dadministration Directeur adjoint Ingénieur chef détablissement Interne Chef de clinique assistant Praticien hospitalier adjoint au chef de service méd.-technique Interne Chef de clinique assistant Praticien hospitalier adjoint au chef de service clinique/ filière technique Commission médicale détablissement Adjoint des cadres Personnel dassistance et dexécution

22 Larchitecture institutionnelle dun EPS Conseil dadministration Direction Instances (CAP, CTE, CHSCT) Conseil exécutif Pôles Commission médicale détablissement Services

23 Organigramme simplifié dun établissement de santé privé filière médico-techniquefilière soin/rééducationfilière administrative Personnel dassistance et dexécution Agents Diplômés (laboratins, préparateurs en pharmacie, manipulateurs en radiologie…) Agents Diplômés (sage-femme, infirmière…). Cadre supérieur/cadre Cadre supérieur/cadre chef détablissement chef de service médico-technique chef de service clinique/ Attachés, vacataires, temporaire, libéraux, associés…Encadrement administratif

24 Lanalyse stratégique des organisations : quatre principes Lindividu refuse de nêtre quun instrument au service de lorganisation : il se comporte comme un stratège en se ménageant une zone dautonomie autour de lui, la zone dincertitude La rationalité de lindividu dans lorganisation est toujours contingente et limitée (lindividu arrête son choix à la première solution satisfaisante qui se dégage) Le pouvoir est une relation déchange qui fait lobjet de négociations La somme des relations entre les acteurs constitue un système dactions concret que lanalyse stratégique a pour vocation de révéler

25 Lanalyse stratégique des organisations : trois concepts Le système daction concret la zone dincertitude le pouvoir

26 Le système daction concret Lorganisation inscrit son existence et son activité dans un environnement en perpétuelle mutation Face à cette évolution incessante, elle doit procéder à des ajustements selon un rythme que ne peut suivre son organisation formelle, stable et/ou inerte Ladaptation aux évolutions de lenvironnement de lorganisation se fait donc par le biais des relations entre les membres de lorganisation Ces ajustements ne sont pas naturels, ils sont construits. Un système daction concret est donc à définir : « (…) comme un ensemble humain structuré qui coordonne les actions de ses participants par des mécanismes de jeux relativement stables et qui maintient sa structure, cest-à-dire la stabilité de ses jeux et les rapports entre ceux-ci, par des mécanismes de régulation qui constituent dautres jeux » (Crozier, Friedberg)

27 Le pouvoir « Le pouvoir de A sur B se résume en la capacité de A dobtenir que B fasse quelque chose quil naurait pas fait sans linitiative de A. » Le pouvoir du « demandeur » vers le « demandé » Du « demandé » vers le « demandeur » Pouvoir et capacité de rétorsion Pouvoir et responsabilité

28 Capacité daction et possibilité dagir Responsabilité finale Irresponsabilité finale Capacité de nuisance Pouvoir limité sur autrui Pouvoir maximal sur autrui Incapacité de nuisance Sous le pouvoir dautrui Hors dune relation de pouvoir

29 Les sources de pouvoir Quatre sources de pouvoir correspondant aux différents types de sources dincertitudes particulièrement pertinentes pour une organisation Issu de la compétence Issu des relations organisation/environnement Lié à la transmission des informations pertinentes Lié à lutilisation et à la transformation des règles organisationnelles

30 Trois moyens dexercice du pouvoir La coercition La rémunération Lallocation et la manipulation de rétributions symboliques

31 Les zones dincertitude « Le pouvoir réside donc dans la marge de liberté dont dispose chacun des partenaires engagés dans une relation de pouvoir » Aucun individu naccepte dêtre considéré comme un simple ustensile Chacun poursuit des objectifs propres qui ne sont pas nécessairement conformes à ceux de lorganisation Lobjectif des individus engagés dans une lutte de pouvoir est daccroître leur marge dautonomie en restreignant celle des autres Importance est liée à celle que revêt cette zone dincertitude pour lorganisation

32 Lhôpital, toujours une bureaucratie professionnelle ? Une « double dualité » Deux légitimités, avec composante interne et externe, qui ne se plaquent pas sur les deux filières hiérarchiques Trois composantes professionnelles : médicale, soignante et administrative

33 3. Une lutte de pouvoir Lhôpital confronté à la rareté depuis le début des années 1980 Lorganisation support transformée en organisation dirigeante Les administrateurs professionnalisés aux yeux des professionnels La réaction de lorganisation soignante La lutte de pouvoir entre organisation soignante et organisation dirigeante La « Dysorganisation » Limpuissance relative du management La dispersion du contrôle des dépenses

34 4. Les pôles Un apport certain : une tentative de dépassement de lesprit de clocher hospitalier « Patrimonialisme » et « féodalité » hospitalière « Biologie A et biologie B » Association des soignants à la gestion des unités de soins et de létablissement

35 Les précédents Services Fédérations de médecine Centres de responsabilité Amendement « liberté » (organisation des soins et fonctionnement médical de lhôpital dans le respect du projet d'établissement) Les départements (1984 à 1987) en remplacement des services

36 Les mirages de la nouvelle gouvernance Des facteurs de crise toujours présents Un changement déchelle des difficultés ? Une déconcentration des insuffisances organisationnelles ? Une exportation des difficultés financières ? La coexistence des services et des pôles Un niveau supplémentaire de décision Un « patrimonialisme » de pôles ?

37 Bibliographie CROZIER M. (1986), « Lanalyse stratégique appliquée en milieu hospitalier : pertinence et méthodologie », Gestions hospitalières, n° 261, décembre, p CROZIER M., FRIEDBERG E. (1977), Lacteur et le système, Editions du Seuil, Paris. CROZIER M., FRIEDBERG E. (1987), [Le pouvoir comme fondement de laction organisée], in CHANLAT J. F., SEGUIN F. (Ed.), Lanalyse des organisations. Une anthologie sociologique, tome II, Les composantes de lorganisation, Gaëtan Morin Editeur, Boucherville, p FRIEDBERG E. (1988), « Lanalyse sociologique des organisations », Pour, n° 28. HOLCMAN R., (à paraître), « La dysorganisation, un fonctionnement sous-optimal recherché par ses acteurs et qui les satisfait », Revue française de gestion. HOLCMAN R., (2007), La fin de lhôpital public ?, Rueil-Malmaison, Lamarre. HOLCMAN R., (2006), « Lavènement de la gestion par pôle, dernier avatar de la lutte de pouvoir à lhôpital ? », Gestions hospitalières, n° 456, p

38 Bibliographie (2) HOLCMAN R., (2006), Lordre sociologique, élément structurant de l'organisation du travail. Lexemple des bureaucraties professionnelles : ordre soignant contre ordre dirigeant à lhôpital, Th. Doct. Sciences de gestion, Paris, Conservatoire national des Arts et Métiers. MINTZBERG H. (1982), Structure et dynamique des organisations, Editions dorganisation, Paris. MINTZBERG H. (2003), Le pouvoir dans les organisations, Editions dorganisation, Paris. MINTZBERG H. (2004), Le management. Voyage au centre des organisations, Editions dorganisation, Paris. SMITH H. L., (1970), [Un double système dautorité, le dilemme de lhôpital], in HERZLICH C. (textes présentés et commentés par), Médecine, maladie et société, Ecole pratique des Hautes études-Mouton, Paris, p VINCENT G. (1988), « La répartition des pouvoirs à lhôpital. Synthèse de la législation hospitalière », Journal dEconomie médicale, n° 3, p

39 Liens LienAdresse internet APM International (agence de presse) Dossier LExpress « Les dix plaies de lhôpital » nte/dossier.asp?ida= Fédération hospitalière de Francehttp://www.fhf.fr/ Focus (agence de presse) Hospimedia (agence de presse) Ministère de la santéwww.sante.gouv.fr Robert Holcman (site personnel)


Télécharger ppt "Gouvernance et rapports de pouvoir à lhôpital 1. Les instances 2. Lhôpital au filtre de la sociologie des organisations 3. Une lutte de pouvoir 4. Les."

Présentations similaires


Annonces Google