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LA GESTION DE PRODUCTION David COUDURIER IAE Besançon / Saint Gobain SEVA www.davidcoudurier.com.

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1 LA GESTION DE PRODUCTION David COUDURIER IAE Besançon / Saint Gobain SEVA

2 Introduction Vais-je « faire » ou « faire-faire » ? Que ce soit dans le cadre dun projet ou pour répondre à un besoin opérationnel, les décideurs se posent tous la même question ! Un choix dimportance qui conditionne lutilisation des ressources et influence les résultats de lentreprise…

3 2 Options : Faire ou Faire Faire ? Faire : conserver en interne la réalisation des travaux POURQUOI ? - Soit lentreprise dispose des ressources: - Matérielles - Financières - Humaines et souhaite les exploiter …. - Soit lexpertise recherchée sur le marché savère difficile ou impossible à trouver sur le marché

4 2 Options : Faire ou Faire Faire ? Faire Faire: donner à dautres le soin de réaliser les travaux suivant un cahier des charges POURQUOI ? - Soit lentreprise recherche des économies déchelle - Soit lexpertise en interne nest pas disponible - Soit lentreprise recherche une meilleure/moins bonne qualité - Soit lentreprise souhaite se concentrer sur son cœur de métier et cherche à externaliser ses processus à faible valeur ajoutée

5 2 Options : Faire ou Faire Faire ? Comment décider quelle option est la plus avantageuse? - La décision est difficile, les choix sont stratégiques et relèvent de la direction - Possibilité de saider dune grille daide à la décision: - Critères propres à lentreprise (Coefficients de pondération) - Critères alimentés par: - Etudes / analyses extérieures - Appréciation interne

6 2 Options : Faire ou Faire Faire ? Faire Faire, le choix de la raison de l économie Française? - Exemple sous traitance industrielle (Usinage, Chaudronnerie, assemblage,..) - Lexternalisation industrielle permet: - dalléger les couts fixes (invest. Matériels, salaires, Mat. Premières, …) au profit des couts variables (plus proches des besoins réels des entreprises) - reporter sur un sous traitant le risque industriel & financier - de « canaliser » lavancée technologique générale (techniques de plus en plus pointue et donc de plus en plus difficiles à intégrer) Les Achats prennent donc une place de plus en plus importante au sein des entreprises

7 Présentation des Achats

8 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 1 : Segmentation des achats Etape 2 : Analyse quantitative des besoins Etape 3 : Identification et évaluation des contraintes internes dachat Etape 4 : Elaboration et analyse de la matrice des activités Etape 5 : Etude du marché de référence Etape 6 : Analyse des contraintes de marché Etape 7 : Synthèse de lanalyse stratégique Etape 8 : Elaboration des stratégies dachat Etape 9 : Mise en place et suivi du plan daction Statégique

9 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 1 : Segmentation des achats Cette étape vise à découper les besoins de lentreprise en classes dachats, familles dachats, domaines ou encore « Segments dachats ». Découpage naturel en grande fonctions génériques, ou classes fonctionnelles: - Matières premières - Composant de production - Equipements de production - Sous-traitance - Prestations de service, Prestation, intellectuelles - Frais de fonctionnement, … Exemples

10 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 1 : Segmentation des achats Par la suite, au sein de chaque classe, regrouper les produits par métier, technique, technologie, filière, destination, etc.. : - Composants de production - Comp. Electroniques - Comp. Mécaniques - … - Prestations intellectuelles - Ingénierie - Conseil - Communication - … Exemples Objectif : créer des univers HOMOGENES

11 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 1 : Segmentation des achats Si nécessaire, on sous segmente (absence dhomogénéité entre les produits) : - Composants de production - Comp. Electroniques - Comp. Logiques - Comp. Analogiques - Mémoires - Microprocesseurs - Comp. Actifs - Comp. Passifs - Connecteurs, … Exemples Sassurer que la segmentation réalisée est pertinente et homogène en vue de la création de portefeuilles dAchats

12 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 2 : Analyse quantitative des besoins Pour chaque segment/sous-segment, on évalue le volume dachat réalisé. Exemple : Analyse PARETO (Courbe ABC): - A : 20% de segments qui représentent 80% du montant total du portefeuille - B : 30% de segments qui représentent 15% du montant total du portefeuille - C : 50% de segments qui représentent 5% du montant total du portefeuille Note : analogie qui est faite concernant la VENTE (classification des produits) Objectif : repérer les segments qui constituent une zone denjeu

13 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 3 : Identification et évaluation des contraintes internes dachat Recenser les « freins » que simpose lentreprise (subis par lacheteur). Ces freins internes sont des: - Contraintes Techniques - Contraintes Commerciales - Contraintes dOrganisation - Contriantes Logistique - Contraintes Admin. & Financières

14 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 3 : Identification et évaluation des contraintes internes dachat Recenser les « freins » que simpose lentreprise (subis par lacheteur). Ces freins internes sont des: - Contraintes Techniques - Contraintes Commerciales - Contraintes dOrganisation - Contraintes Logistique - Contraintes Admin. & Financières - CdC fermés ou incomplets - Lenteur / lourdeur dhomologation - Fortes exigences qualité du produit à acheter - Fréquence importantes des modifications - Produit imposé par le donneur dordre

15 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 3 : Identification et évaluation des contraintes internes dachat Recenser les « freins » que simpose lentreprise (subis par lacheteur). Ces freins internes sont des: - Contraintes Techniques - Contraintes Commerciales - Contraintes dOrganisation - Contraintes Logistique - Contraintes Admin. & Financières - Fournisseur imposé - Délai demandés trop courts - Prix dachat imposé - …

16 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 3 : Identification et évaluation des contraintes internes dachat Recenser les « freins » que simpose lentreprise (subis par lacheteur). Ces freins internes sont des: - Contraintes Techniques - Contraintes Commerciales - Contraintes dOrganisation - Contraintes Logistique - Contraintes Admin. & Financières - Règles imposée par la politique achat - Organisation inadapté - Insuffisance de communication Interne - Interlocuteurs multiples chez fournisseurs - Mauvaise connaissance du marché / Offre

17 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 3 : Identification et évaluation des contraintes internes dachat Recenser les « freins » que simpose lentreprise (subis par lacheteur). Ces freins internes sont des: - Contraintes Techniques - Contraintes Commerciales - Contraintes dOrganisation - Contraintes Logistique - Contraintes Admin. & Financières - Manque de prévisions - absence de regroupement des besoins - Eloignement des fournisseurs actifs - …

18 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 3 : Identification et évaluation des contraintes internes dachat Recenser les « freins » que simpose lentreprise (subis par lacheteur). Ces freins internes sont des: - Contraintes Techniques - Contraintes Commerciales - Contraintes dOrganisation - Contraintes Logistique - Contraintes Admin. & Financières - conditions de paiement exigeantes - Santé financière délicate de lentreprise - faible puissance dachat - lourdeur administrative - …

19 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 3 : Identification et évaluation des contraintes internes dachat Quantifier lintensité des contraintes avec lattribution dune note: - Note 1 : Contrainte peu gênante pour lachat - Note 2 : Contrainte parfois gênante pour lachat - Note 3 : Contrainte gênante pour lachat - Note 4 : Contrainte source de difficultés majeures pour lachat - Note 5 : Contrainte bloquante pour lachat Rappel : tenir compte des données internes (pas les aspects liés au marché fournisseur Reporter les résultats sur une matrice : Grille Eval. Contraintes Internes dAchat

20 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 3 : Identification et évaluation des contraintes internes dachat Grille dévaluation des contraintes internes dachats Segments dachat : Composant mécanique CA du Segment : 450k Date dévaluation : Nom et Visa Acheteur Evaluant: Nature des contraintes12345NoteCommentaire Cahier des Charges FerméX2 Règles & processus imposés par la politique AchatX3 Absence de regroupement des besoinsX5 Multiplicité des interlocuteurs chez les fournisseursX3 Conditions de règlement exigenatesX2 Lenteur du process. dhomologation des nvx produitsX4 Total des contraintes19 Intensité moyenne des contraintes (ramené à 1 en divisant par 5 puis par 6)0,63

21 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 4 : Elaboration et analyse de la matrice des activités Phase 1 : élaboration de la « matrice des activités » Phase 2 : Analyse et lecture de la matrice Phase 3 : identification des pistes de réduction des contraintes internes

22 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 4 : Elaboration et analyse de la matrice des activités Phase 1 : élaboration de la « matrice des activités » Phase 2 : Analyse et lecture de la matrice Phase 3 : identification des pistes de réduction des contraintes internes Achats lourds Achats stratégiques Achats simples Achats à risques 0 1 0,5 1 Niveau des contraintes internes dachat Volume dachat du segment Les 4 parties de la matrice sont appelées « positions » du segment achat considéré. - Achats simples - Achats lourds - Achats à risques - Achats Stratégiques

23 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 4 : Elaboration et analyse de la matrice des activités Phase 1 : élaboration de la « matrice des activités » Phase 2 : Analyse et lecture de la matrice Phase 3 : identification des pistes de réduction des contraintes internes Segments placés en Achat simple (contraintes faibles, Volumes faibles) : - Risques dachats faibles - Veiller à minimiser les ressources consacrées à ces achats Segments placés en Achat lourds (contraintes faibles, Volumes importants) : - Forte marge de manœuvre achat (mise en œuvre de « leviers Achats ») - Perspectives importantes de gains : à travailler

24 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 4 : Elaboration et analyse de la matrice des activités Phase 1 : élaboration de la « matrice des activités » Phase 2 : Analyse et lecture de la matrice Phase 3 : identification des pistes de réduction des contraintes internes Segments placés en Achat risqués (contraintes fortes, Volumes faibles) : - Marges de manœuvre et perspectives de gain faibles - Consacrer peu de ressources, mais à surveiller Segments placés en Achat Stratégiques (contraintes & Volumes importants) : - Réelle zone denjeux des achats - Travail maximum sur ces zones Une des tâches de lacheteur, consistera à faire évoluer une majorité dachats dans la zone « Achats simples »

25 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 4 : Elaboration et analyse de la matrice des activités Phase 1 : élaboration de la « matrice des activités » Phase 2 : Analyse et lecture de la matrice Phase 3 : identification des pistes de réduction des contraintes internes Identifier pour chacun des segments sur lesquels il a été décidé dagir les actions pour réduire lintensité des contraintes internes (voir les supprimer). Objectif : Vendre en interne la problématique achats aux fonctions: - Techniques - Commerciales - Finance & Management - …

26 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 5 : Etude du marché de référence Pour chaque segment retenu précédemment, lacheteur procède à une étude de marché dite « étude de marché de référence ». Objectif : Non pas réaliser une étude marché, mais plutôt recueillir des information en vue : - Analyser lintensité des rapports de force entre loffre et la demande - Identifier les menaces & opportunités - Evaluer ses forces & faiblesses par rapport au marché - …

27 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 5 : Etude du marché de référence 5 Phases : Phase 1 : Analyse de loffre Phase 2 : Analyse de la demande Phase 3 : Identification déventuels flux pertubateurs du marché Phase 4 : Diagnostic du marché Phase 5 : Identification des forces, faibles, menaces & opportunités

28 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 5 : Etude du marché de référence Phase 1 : Analyse de loffrePrincipaux points danalyse - Taille du marché: marché international, national ou local - Taux de croissance du marché: croissance, stagnation, décroissance - Niveau de maturité de loffre: développement, croissance, maturité, déclin - Niveau de concurrence sur le marché: nombre, taille des concurrents, etc.,… - Nature de loffre: concentrée (peu dacteurs), atomisée,ententes présumées, … - Parts de marché des principaux acteurs: Leaders, challengers, acteurs émergents - Santé financière des acteurs - Performances économiques des acteurs, niveau dinvestissement - Niveau dutilisation des capacités de production du marché - Obstacles à lentrée ou à la sortie (Agréments, normes, capitaux, quantités, )

29 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 5 : Etude du marché de référence Phase 2 : Analyse de la demande Demande = ensemble des acheteurs susceptibles de sintéresser au marché. Principaux points danalyse - Nature des concurrents à lachat: français, européens, mondiaux ? Dun même secteur ou de secteurs dactivités différents - Nature de la demande: concentrée, dispersée ? Du même secteur ou de secteurs différents? - Puissance relative des concurents à lachat: présence dun leader à lachat - Niveau et évolution de la demande : croissance, stagnation, décoirssance - …

30 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 5 : Etude du marché de référence Phase 3 : Identification déventuels flux perturbateurs du marché Principales pistes pour le recensement: - Surveillance de lentrée de nouveaux acteurs (fournisseur ou concurrents à lachat) - Introduction de produits de substitution - Modification du cadre réglementaire (lois, normes, agréments,…)

31 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 5 : Etude du marché de référence Phase 4 : Diagnostic du marché Grace aux analyses précédentes, lacheteur pourra diagnostiquer par exemple: - Un équilibre entre offre & demande (Marché concurrentiel) - Marché favorable aux offreurs: - Existence dun monopole (1 seul fournisseur) - Existence dun oligopole (peu de fournisseurs, tous Leader face à une demande atomisée) - Marché favorable aux demandeurs: - Oligopsone: la demande est représentée par peu dacheteurs - Offre plétorique, capacité de production sous utilisée

32 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 5 : Etude du marché de référence Phase 5 : Identification des forces, faibles, menaces & opportunités Lacheteur identifie: - les forces et faiblesses de son segment/portefeuille achat Exemple forces: puissance dachat, notoriété,.. Exemple faiblesses: santé financière précaire, demande en croissance - les menaces ou opportunités que le marché fait peser Exemple menaces: tensions sur les prix, tensions sur les appros, risques logistiques, … Exemple opportunités: arrivée de nouveaux fournisseurs, libération de capacités par la baisse dautres secteurs…

33 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 6 : Analyse des contraintes du marché (Externes) Lacheteur identifie les freins que le marché exerce sur les achats de lentreprise. Ces freins sont principalement techniques ou commerciaux. Exemple de situation: - Solutions techniques HOMOGENES proposées par les fournisseur - Durée de vie longue des produits achetés - Mise en œuvre de techniques stables et durables de fabrication Marché peu complexe / peu contraignant pour les acheteurs

34 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 6 : Analyse des contraintes du marché (Externes) 5 Phases : Phase 1 : Evaluation & quantification des contraintes externes techniques Phase 2 : Evaluation & quantification des contraintes externes commerciales Phase 3 : Elaboration de la matrice des marchés Phase 4 : Analyse et lecture de la matrice des marchés Phase 5 : Synthèse de lanalyse des contraintes de marché

35 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 6 : Analyse des contraintes du marché (Externes) Phase 1 : Evaluation & quantification des contraintes externes techniques Analogie au travail effectué sur les contraintes internes (recensement & notation) - Absence déquivalence, de normes, de standards - Absence de stabilité des technologies mises en œuvre - Hétérogénéité des techniques de production utilisées par les faiseurs - Durée de vie courte des produits - Existence de Monopoles technologiques - Faible maitrise de la technologie par les fournisseurs - Règlementation contraignante Exemples

36 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 6 : Analyse des contraintes du marché (Externes) Phase 2 : Evaluation & quantification des contraintes externes commerciales Analogie au travail effectué sur les contraintes internes (recensement & notation) - Entente présumée des fournisseurs sur le marché - Présence dun monopole ou dun oligopole - Faible niveau de performance des fournisseurs - Eloignement des fournisseurs - Faible capacité de production - Faible rentabilité des fournisseurs Exemples

37 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 6 : Analyse des contraintes du marché (Externes) Phase 3 : Elaboration de la matrice des marchés Grille dévaluation des contraintes externes dachats Segments dachat : Composant mécanique CA du Segment : 450k Date dévaluation : Nom et Visa Acheteur Evaluant: CONTRAINTES EXTERNES TECHNIQUES Nature des contraintes12345NoteCommentaire Technologie à évolution rapideX3 Technologie maitrisée par peu de fournisseurX3 Abscence de produits équivalentsX5 Total des contraintes11 Intensité moyenne des contraintes (ramené à 1 en divisant par 5 puis par 3)0,73ICT

38 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 6 : Analyse des contraintes du marché (Externes) Phase 3 : Elaboration de la matrice des marchés Grille dévaluation des contraintes externes dachats Segments dachat : Composant mécanique CA du Segment : 450k Date dévaluation : Nom et Visa Acheteur Evaluant: CONTRAINTES EXTERNES COMMERCIALES Nature des contraintes12345NoteCommentaire Spéculation sur le marchéX3 Entente manifeste des producteursX3 Flexibilité du marchéX5 Eloignement géographique des fournisseursX3 Total des contraintes15 Intensité moyenne des contraintes (ramené à 1 en divisant par 5 puis par 3)0,75ICC Indice de complexité des marché ICM = Moy(ICT, ICT) = 0,74

39 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 6 : Analyse des contraintes du marché (Externes) Phase 3 : Elaboration de la matrice des marchés ICT Marchés techniques Marchés turbulents Marchés placides Marchés commerciaux 0 1 0,5 1 ICC Les 4 parties de la matrice définissent 4 types de marchés: - marchés techniques - marchés placides - marchés turbulents - marchés commerciaux

40 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 6 : Analyse des contraintes du marché (Externes) Phase 4 : Analyse et lecture de la matrice des marchés Segments placés sur marchés placides (ICC faible, ICT faible) : - Possibilité assez aisée de faire jouer la concurrence caractérisé par: - Homogénéité des offres (Plans technique & commercial) - Faible degré de spécialisation des fournisseurs - Technologies stables & maitrisées - Durée de vie longue des produits - Offre commerciale plutôt large - Marché stable - Peu de flux perturbateurs

41 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 6 : Analyse des contraintes du marché (Externes) Phase 4 : Analyse et lecture de la matrice des marchés Segments placés sur marchés techniques (ICC faible, ICT fort) : - Difficultés à faire jouer la concurrence caractérisé par: - Instabilité des technologie utilisées - Durée de vie faible des produits (rapidement obsolètes) - Loffre commerciale restant ouverte: - La mise ne concurrence reste possible - Lhétérogénéité des solutions techniques ne facilite pas la comparaison des offres

42 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 6 : Analyse des contraintes du marché (Externes) Phase 4 : Analyse et lecture de la matrice des marchés Segments placés sur marchés commerciaux (ICC fort, ICT faible) : - Difficultés à stimuler la concurrence (problème majeur) - Marchés instables, versatiles - Marchés lointain Segments placés sur marchés turbulents (ICC fort, ICT fort) : - Difficultés conjuguées : achats complexes Une des tâches de lacheteur, consistera à faire évoluer ses segments les plus exposés vers des positions moins risquées

43 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 6 : Analyse des contraintes du marché (Externes) Phase 5 : Synthèse de lanalyse des contraintes de marché Réduction de limpact des contraintes techniques: - Définir une typologie fournisseur plus adaptée au segment (taille, structure, éloignement, niveau & type déquipement) - Impose un travail avec les demandeurs Réduction de limpact des contriantes commerciales: - Mise en œuvre dactions pour créer les conditions futures dune mise en concurrence acceptable : démarche de SOURCING (renforcer le panel fournisseur)

44 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 7 : La synthèse de lanalyse stratégique 3 Phases: Phase 1 : Elaboration de la matrice achat Phase 2 : Analyse & lecture de la matrice Phase 3 : Diagnostic stratégique

45 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 7 : La synthèse de lanalyse stratégique Phase 1 : Elaboration de la matrice achat Phase 2 : Analyse & lecture de la matrice Phase 3 : Diagnostic stratégique Objectif: Combiner la complexité interne et les contraintes du marché. Représenter les segments sous forme de cercles dont le rayon est proportionnel au volume dachat du segment. Contraintes marché (Externes) Achats internes Achats difficiles Achats simples Achats Externes 0 1 0,5 1 Complexité interne

46 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 7 : La synthèse de lanalyse stratégique Phase 1 : Elaboration de la matrice achat Phase 2 : Analyse & lecture de la matrice Phase 3 : Diagnostic stratégique Segments en achats simples (approvisionnements courants): - Peu de risques - Peu de complexité - Peu de surveillance nécessaire pour lacheteur Segments en achats internes (approvisionnements vulnérables): - Peu de sources dapprovisionnements (Fournisseur imposé, pas de substitution - Fiabilité des produits et délais à surveiller: assurer la pérennité des appros. - Lacheteur doit chercher à réduire ces contraintes et « vendre » sa position en interne

47 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 7 : La synthèse de lanalyse stratégique Phase 1 : Elaboration de la matrice achat Phase 2 : Analyse & lecture de la matrice Phase 3 : Diagnostic stratégique Segments en achats externes (approvisionnements à opportunités): - Multiples sources dapprovisionnement possible - Multiples possibilités de substitution - Lacheteur doit veiller à exploiter toutes les opportunités du marché Segments en achats difficiles (approvisionnements stratégiques): - Marge de manœuvre très limitée - Veiller à ramener ces achats dans des zones plus sures - Réduction au maximum des contraintes internes - Sécuriser les paramètres externes (établissement de contrats de fourniture, de partenariats, plans de progrès, plans de sécurisation, …)

48 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 7 : La synthèse de lanalyse stratégique Phase 1 : Elaboration de la matrice achat Phase 2 : Analyse & lecture de la matrice Phase 3 : Diagnostic stratégique - Réfléchir aux actions a mener par segment dachat - Mise en place dun plan daction - Suivi du Plan (Démarche PDCA) - ….

49 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 8 : Elaboration de la stratégie dachat A partir des conclusions précédentes: Elaborer la stratégie, définir les actions prioritaires pour atteindre les objectifs achats. Exemples de pistes & dactions sur: - Les demandeurs - Les fournisseurs - Lorganisation & les processus achat - Les risques à lachat

50 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 8 : Elaboration de la stratégie dachat A partir des conclusions précédentes: Elaborer la stratégie, définir les actions prioritaires pour atteindre les objectifs achats. Exemples de pistes & dactions sur:Les demandeurs - Sensibilisation des demandeurs sur la problématique achat - Création de groupes de travail sur les opportunités de Standardisation - Recours à lanalyse de la valeur ou lanalyse fonctionnelle - Intégration des acheteurs dès le démarrage des projets (R&D, marketing,..) - …

51 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 8 : Elaboration de la stratégie dachat A partir des conclusions précédentes: Elaborer la stratégie, définir les actions prioritaires pour atteindre les objectifs achats. Exemples de pistes & dactions sur:Les fournisseurs - Intégration des fournisseurs en amont des projets - Mise en place de procédures de contrôle et/ou Audit chez les fournisseurs - Mise sous assurance qualité - Mise en place de stocks de sécurité ou de consignation - Rédaction de contrats long terme, partenariats - …

52 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 8 : Elaboration de la stratégie dachat A partir des conclusions précédentes: Elaborer la stratégie, définir les actions prioritaires pour atteindre les objectifs achats. Exemples de pistes & dactions sur: Lorganisation & les processus achat - Amélioration de la planification des besoins - Sensibilisation des demandeurs sur les effets dune expression tardive de besoin - Recours au e-achat (Portails marchand, Enchères inversées,…) - Simplification des processus de passation de commande, possession - …

53 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Etape 8 : Elaboration de la stratégie dachat A partir des conclusions précédentes: Elaborer la stratégie, définir les actions prioritaires pour atteindre les objectifs achats. Exemples de pistes & dactions sur: Les risques à lachat - Mise en place de stocks avancés, sécurité - Mise en place de la relance systématique - Diversification des sources dapprovisionnement - Plans de sécurisation, systématisation de lanalyse des bilans, et comptes - …

54 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Exemple Vidéo : Fabrication des Bus Pour le type dindustrie présenté, quels Achats vous semblent Stratégiques ?

55 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Evolution de la consommation mondiale dacier :

56 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Evolution de la consommation mondiale de divers métaux :

57 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Evolution de la consommation mondiale de divers métaux :

58 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Repères sur les prix de lénergie : PETROLE

59 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Repères sur les prix de lénergie : Gaz Naturel

60 Mettre en œuvre une démarche stratégique dachat Exemple sur les composants Electroniques : Loi de Moore

61 Présentation de la logistique

62 Introduction La logistique est une activité de service qui a pour objet: - La gestion des flux de matière (Transport, emballage, stockage, …) - la gestion des flux dinformations associés (Traçabilité, position, …) -La mise à disposition et la gestion des ressources (Matériels, hommes, surfaces,…) -Lassurance dune qualité de service à des conditions économiques satisfaisantes - Lassurance dune sécurité et dune sureté du service

63 Bref Historique La logistique est issue du Génie militaire (Approvisionnement des troupes) Métiers de base : Gestion des stocks, Transport des marchandises Logisteuo : Administrer (Grec) « Lart de la guerre, cest lart de subsister » Vauban (Ingénieur, urbaniste, stratège) XVIIe Napoléon 1 er crée « La compagnie douvriers dadministration » Boulangers & artisans Le débarquement US sur les plages Normandes Plus grande opération logistique de tous les temps La logistique Moderne se développe véritablement avec lapparition de lindustrie: Facteurs technologiques : Chemin de fer, automobile, dev. Aviation… Supply Chain : Elargissement de la fonction jusquà la production & distribution

64 Spécialités & Expertises Domaines de responsabilités : Décisions immédiates (Réaction à un événement) Mise en place de tactiques (Organisation de lentreprise) Intégration de la planification & Conception (Systèmes de prévision, prod., R&D) Réflexion stratégique sur lactivité (Prospective, …)

65 Décomposition des activités logistiques Les activités sont subdivisées: - Amont(de la production à lentrepôt) - Aval(de lentrepôt à la consommation) - Retour (Reverse Logistic)(de la consommation au destructeur)

66 Décomposition des activités logistiques - Amont - Aval - Retour Les activités amont comprennent : Le développement & le sourcing, doù mise en relation avec: - Fabricants, sous traitants, industriels, fournisseurs, … (Supplier) - Prestataires logistiques, commissionnaires de transport, … - Conseils & experts (logistique, transport, taxes,…) Les achats (Purchasing) : notion de contrat avec une autre partie (Vendor) Lapprovisionnement (Procurement) : notion de commande (Purchase Order) Operations de Douane (Customs Clearance) Transport Amont : acheminement des marchandises (Transit Time) vers un lieu de Stockage ou jusquà une plateforme de préparation de commande

67 Décomposition des activités logistiques - Amont - Aval - Retour Les activités aval comprennent : Le stockage ou entreposage Le suremballage (copacking), constitution de lots ou de kits (Kitting), le conditionnement à façon, ladressage, … La préparation de commande (répartition, éclatement, …) Le transport Aval: - « Traction » : transport jusquà un point de répartition ou de mise en tournée - « Passage à quai » pour éclater, répartir, organiser en tournée (Cross docking) - « Distribution » : cest le « dernier kilomètre » en VL vers: - une entreprise Business to Business - un particulier Business to Customer Seva India: Packaging

68 Décomposition des activités logistiques - Amont - Aval - Retour Reverse Logistics: Gestion de lacheminement des marchandises hors dusage depuis le consommateur vers : - un point de réparation - un point de recyclage - un centre de destruction Exemples de mesures incitatives : - Taxes ADEME (Produits demballage, payée par les entreprises) - Ecotaxes (Electroménager, payée par le consommateur)

69 Un poids fort de la réglementation Une multitude de contraintes normatives et réglementaires pèsent en fonction: Les catégories de marchandises transportées ou stockées: - Marchandises dangereuses - Marchandises de forte valeur ou dintérêt stratégiques - Marchandises dépendant de la chaine du froid ou de la sécurité Alimentaire - Personnes, Animaux vivants … - …

70 Un poids fort de la réglementation Une multitude de contraintes normatives et réglementaires pèsent sur: Les méthodes de gestion apportées aux clients: - Gestion de la traçabilité, gestion des lots, de la position (Satellites,…) - Gestion de la péremption (dates dutilisation, …) - Gestion des conditions de stockage & transport (T°, Hygro, …) - …

71 Classification des entreprises Les prestataires logistiques et les entreprises clientes peuvent être classés: 1PL (First Party Logistic) : Sous traitance du transport 2PL (Second Party Logistic) : Externalisation du transport & de lentreposage 3PL (Third Party Logistic) : Externalisation totale de la fonction (distribution, …) 4PL (Fourth Party Logistic) : Externalisation encore plus poussée comprenant : - loptimisation de la chaîne logistique par le prestataire - lintégration des clients et des fournisseurs du clients

72 Typologie des productions & infrastructures Logistiques Linfrastructure logistique est constituée dentrepôts et de voies de communication afin dacheminer les biens de leur lieu de production vers leur lieu de transformation, puis de consommation. Flux tendu / Flux stocké : Lorsque la production peut être acheminée directement vers le lieu de consommation sans constitution de stock, le flux est dit « Tendu » (et inversement « stocké »). Flux poussé / Flux tiré : Si la production décide de la quantité de marchandise transportée, le flux est dit « Poussé ». Si à linverse, cest la consommation qui décide, le flux est dit « tiré ».

73 Typologie des productions & infrastructures Logistiques Le nombre, la taille et la position des entrepôts dépend notamment: - du type de marchandise, des délais de livraison admis - la durée du stockage - les contenants (emballages, palettes, …) - les matériels de manutention et de stockage On trouvera notamment: - lentrepôt adossé à lentreprise (proximité) - lentrepôt éloigné de lentreprise (destiné à du regroupement par ex.) - lentrepôt connecté aux voies de chemin de fer (Minerais, charges lourdes) - lentrepôt connecté aux voies fluviales, proximité maritime, … - lentrepôt de messagerie (nombreuses camionnettes, …) - … Exemples

74 Typologie des productions & infrastructures Logistiques La détermination du Mode de transport dépendra: - du prix de revient & du prix acceptable - au temps dindisponibilité des marchandises pendant le transport - aux implications déventuelles « ruptures de charge » - à la part de risque acceptable - des moyens logistiques disponibles et existants (matériels, …) - des voies de communications disponibles Le choix du moyen de transport est par conséquent stratégique et fait partie de la décision globale d'implantation d'une infrastructure logistique, qui inclut déjà le nombre, la position géographique, les dimensions, et la typologie des entrepôts.

75 Typologie des productions & infrastructures Logistiques Le prix de revient du transport peut être exprimé: - au km parcourus - au poids ou au volume transporté - au nombre de contenants (palettes, colis, …) - au Poids – kilomètre transporté (généralement la Tonne – Kilomètre) Classement général des différents moyens de transport (en terme prix de revient): - Transport maritime (ou fluvial) - Transport Ferroviaire - Transport Routier - Transport Aérien Concernant la vitesse : Lordre est inverse !

76 Incoterms Libellé AnglaisLibellé Français codeDescriptif code EXW EX Works... named place Usine (EN), usine (à l' )… lieu convenu ENU FCA Free CArrier… named place FranCo Transporteur… lieu convenu FCT FAS Free AlongSide ship… named port of shipment Franco le Long du Bateau... port dembarquement convenu FLB FOB Free On Board… named port of shipment Franco A Bord... port dembarquement convenu FAB CFR Cost and Freight … named port of destination Coût et FRet... port de destination convenu CFR CPT Carriage Paid To… named place of destination Port Payé jusquà … lieu de destination convenu POP CIF Cost, Insurance, Freight... named port of destination Coût, Assurance et Fret... port de destination convenu CAF CIP Carriage and Insurance Paid to... named place of destination Port et Assurance Payés, point de destination convenu PAP DAF Delivered At Frontier... named place Rendu A la Frontière... lieu convenu RAF DES Delivered Ex Ship… named port of destination Rendu Non Déchargé… port de destination convenu RND DEQ Delivered Ex Quay… named port of destination Rendu A Quai… port de destination convenu RAQ DDU Delivered Duty Unpaid... named place of destination Rendu Droits Dus… lieu de destination convenu RDD DDP Delivered Duty Paid... named place of destination Rendu Droits Acquittés… lieu de destination convenu RDA

77 Incoterms EXW VAAAAAAAAAA(1)P FAS VVVVAAAAAAA(1)M FCA VVVVAAAAAAA(1)P FOB VVVVVAAAAAA(1)M CFR VVVVVVAAAAA(1)M CPT VVVVVVAAAAA(1)P CIF VVVVVVVAAAA(1)M CIP VVVVVVVAAAA(1)P DAF VVVVVV/ A* AAAA(2)T DES VVVVVVVAAAA(2)M DEQ VVVVVVVVAAA(2)M DDU VVVVVVVVAVA(2)P DDP VVVVVVVVVVA(2)P V: à la charge du vendeur A: à la charge de l'acheteur (1): Vente au départ (2): Vente à l'arrivée * V/A : Partage des frais et risques entre acheteur et vendeur, à préciser dans le contrat, compte tenu de la localisation géographique.

78 Incoterms Mode de transportVente au départVente à larrivée Tout modeEXW, FCA, CPT, CIPDDU, DDP Spécifique Terrestre DAF Spécifique MaritimeFAS, FOB, CFR, CIFDES, DEQ EXW A l'usine : fréquentCIP Port et assurance payés : fréquent FCA Franco transporteur : fréquentDAF Rendu à la frontière : rare FAS Franco long du bateau : rareDES Rendu non déchargé : rare FOB Franco à bord : fréquent>DEQ Rendu à Quai : rare CFR Coût et Fret : rareDDU Rendu Droits Dus : fréquent CIF Coût, Ass et Fret : rareDDP Rendu Droits acquittés : exception CPT Port payé jusqu'à : fréquent Application suivant le mode de transport: Pour information, emploi des incoterms les plus fréquents en Europe:

79 Incoterms En résumé: Les Incoterms définissent :Les Incoterms 2000 précisent : Le point de transfert des frais : répartition des frais de transport, assurance et douanes entre vendeur et acheteur. Le point de transfert des risques : à partir de quel lieu l'acheteur est responsable des risques encourus par la marchandise. Une définition précise des documents (ou données informatiques équivalentes) dus par le vendeur à l'acheteur. Celui qui règle les frais de la « charge ou la décharge » des marchandises au point convenu. Excepté pour le EXW qui reste l'obligation minimum du vendeur. " Chacun fait sa douane !" le vendeur dédouane à lexport, lacheteur dédouane à limport. Excepté pour les incoterms extrêmes EXW/DDP. Ils ne définissent pas : Une notion importante : les ventes au départ et les ventes à l'arrivée : le point de transfert de propriété (qui est en général lié au paiement où à la livraison, suivant loi régissant le contrat). Les Ventes au Départ : EXW - FCA - FAS - FOB - CFR - CIF - CPT - CIP. La marchandise voyage, sur le transport international, aux risques et périls de l'acheteur. Les Ventes à l'Arrivée : DAF - DES - DEQ - DDU - DDP. La marchandise voyage, sur le transport international, aux risques et périls du vendeur.

80 Logistique Exemple Vidéo : IBM, les puces RFID Exemple Vidéo : Fret aérien EuroAirpost Exemple Vidéo : Emballages Exemple Vidéo : Centre Aérien Alsacien Exemple Vidéo : Expéditions du Beaujolais Nouveau


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