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ADM 724 COMPORTEMENT HUMAIN, CULTURE ET STRUCTURE.

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2 ADM 724 COMPORTEMENT HUMAIN, CULTURE ET STRUCTURE

3 SYLLABUS H PARTIE I – LES STRUCTURES DORGANISATION –Cours 1 – traits des organisations & déterminants dune structure –Cours 2 (virtuel) – design des postes de travail –Cours 3 – structure organisationnelle H PARTIE II – LES COMPORTEMENTS EN MILIEU ORGANISATIONNELS –Cours 4 (virtuel) – Mobilisation & motivation –Cours 5 (virtuel) – Lorganisation : une foule de groupes –Cours 6 (virtuel) – Prise de décision, innovation & créativité H LA CULTURE ORGANISATIONNELLE –Cours 7 – Culture dentreprise & multiculturalisme –Cours 8 (virtuel) – Influence de la culture dun pays hôte sur les modes de gestion –Cours 9 – Le management de tous les jours dans un contexte international –Cours 10 – Examen final

4 QUESTION Quels sont les liens entre la structure, la culture et les comportements dans les organisations?

5 LA THÉORIE DES ORGANISATIONS STRUCTURE ORGANISATIONNELLE –Pour contrôler la coordination des actions dans la poursuite des objectifs organisationnels CULTURE ORGANISATIONNELLE –Valeurs partagées qui contrôlent l'interaction des membres entre eux et avec les clients, etc. COMPORTEMENTS ORGANISATIONNELS –Actions observables encadrées par une structure & contrôlées par une culture

6 COURS 1 Mécanismes de coordination, traits des organisations et déterminants de la structure (facteurs de contingence)

7 PLAN DU COURS 1 H La théorie de la contingence H Modèle de fonctionnement des organisations H Mécanismes de coordination H Organisations centralisées et décentralisées H Organisations mécanistes & organiques H Les déterminants de la structure (environnement, technologie, âge, taille, pouvoir)

8 THÉORIE DE LA CONTINGENCE

9 VISION H Imaginer un projet davenir –Nouveau produit –Nouveau marché H Imaginer les moyens pour y parvenir –Innovation –Économies déchelle

10 L'ORGANISATION EST UN OUTIL H Organisation : du grec organon qui signifie outil H Outil : pour accomplir une tâche (objectif) spécifique i.e. un tourne-vis H Organisation : pour accomplir un objectif spécifique (mécaniste ou organique)

11 LA THÉORIE DE LA CONTINGENCE Différents environnements différentes structures Burns & Stalker Env. Stable = structure mécaniste Env. Dynamique = structure organique Joan Woodward Apparier technique et structure (à la pièce, en série, en continue) Lawrence & Lorsch Différenciation interne et environnement

12 MODÈLE DE FONCTIONNEMENT DES ORGANISATIONS

13 COMPOSANTES DE L'ORGANISATION Sommet stratégique Centre opérationnel Achats - Fabrication - Distribution Ligne hiérarchique Techno- structure Support logistique Staff Line Staff

14 TECHNOSTRUCTURE (ils agissent sur le travail des autres) H ANALYSTES DU TRAVAIL –Standardisent les procédés (ingénieurs de méthodes) H ANALYSTES DE LA PLANIFICATION –Standardisent les résultats (contrôle de qualité, budgets) H ANALYSTES DU PERSONNEL –Standardisent les qualifications (personnel : recrutement, formation)

15 SUPPORT LOGISTIQUE H EXEMPLES –Conseil juridique –Relations publiques –Paie –R & D –Restaurant –(L'entreprise pourrait se procurer la plupart de ces services à l'extérieur

16 AUTRES COMPOSANTES H SOMMET STRATÉGIQUE –Vision & stratégies –Liaison avec l'environnement –Traitement des exceptions H LIGNE HIÉRARCHIQUE –Coordination –Gestion des frontières H CENTRE OPÉRATIONNEL –Production de biens & services –Achats, fabrication & distribution

17 MÉCANISMES DE COORDINATION

18 QUESTION Que veut dire «coordonner» les activités dune organisation ?

19 MÉCANISMES DE COORDINATION AJUSTEMENT MUTUEL Communication informelle Taches simples & complexes SUPERVISION DIRECTE Donne des ordres Contrôle STANDARDISATION DES PROCESSUS Travail programmé Chaînes de production Spécifie à l'avance le résultat L'employé décide des moyens STANDARDISATION DES QUALIFICATIONS Formation de l'employé Standardisation de l'employé STANDARDISATION DES RÉSULTATS

20 ORGANISATIONS CENTRALISÉES ET DÉCENTRALISÉES

21 La centralisation (vers le haut) permet de rassembler la prise de décision à un haut niveau (le bureau chef, par exemple)

22 La décentralisation (vers le bas) permet de distribuer la prise de décision à travers lorganisation (parmi les filiales, parmi les autres cadres de la hiérarchie) -

23 QUESTION Quels sont les avantages et les inconvénients de la centralisation et de la décentralisation ?

24 POURQUOI CENTRALISER ? - Pour coordonner les décisions - Tâches faciles à comprendre - Problèmes concentrés au sommet - Économies déchelle - coûts plus élevés (duplication) de la décentralisation - Implique : -Leadership autoritaire -Tâches clairement définies

25 CENTRALISATION EN PRATIQUE H Appropriée à une stratégie de «globalisation» H Domaine pharmaceutique (coûts élevés de R&D, contrôle de qualité) H Influence culturelle : les Japonais sont plus souvent centralisateurs H Structure par produit (production & marketing sur une base globale) H Selon par fonction : finances, approvisionnement, procédures comptables, planification stratégique, relations publiques

26 POURQUOI DÉCENTRALISER ? H Grande complexité de la tâche –Un seul cerveau ne peut tout comprendre H Grande variété de produits –Un seul cerveau ne peut tout connaître H Être plus près du client H Réponse rapide aux conditions locales des marchés H Pour soulager la haute direction (goulot détranglement) H Implique : –Plus grande autonomie –Participation aux décisions –Responsabiliser les directeurs de filiale

27 DÉCENTRALISATION EN PRATIQUE H Appropriée à une stratégie «multidomestique» H Firmes comptables & davocats (différences dans les pratiques légales et comptables) H Selon la fonction : GRH et à loccasion R&D surtout lors dune stratégie multidomestique, H Pour adaptation rapide au changement des marchés locaux H Réduire les frais de déplacement (éviter que des cadres du siège social ne se déplacent pour régler des problèmes chez des filiales)

28 CAS LES RISQUES DE LA DÉCENTRALISATION

29 ORGANISATIONS MÉCANISTES (BUREAUCRATIQUES) ET ORGANIQUES

30 UNE MACHINE H Conception d'une machine –Réseau de pièces dépendantes –Organisation en séquences – Réglage par points de résistance H Conception d'une organisation –Ensemble de postes définis –Organisation hiérarchique –Voies de communication

31 BUREAUCRATIES H Pour éviter le «chaos», les grandes organisations ont besoin : –de procédures formalisées (cela leur évite de ré-inventer la roue) –dune structure hiérarchique H Ce sont les formes dorganisation les plus rationnelles (Max Weber-1920)

32 Au Québec, « il existe 12 millions de formalités administratives imposées aux entreprises » Bernard Lemaire Groupe conseil sur l'allégement réglementaire 2002

33 MODELE MILITAIRE SOLDATS Automates pièces normalisées qu'on peut changer à volonté, PRODUCTION DE MASSE Les pièces sont interchangeables (i.e. monter des pistolets) i.e. pions sur léchiquier

34 CAS PRATIQUE À la suite de la tempête de verglas s'étant abattue sur le Québec en janvier 1998, l'ex-ministre Jean Garon déclarait : «l'Armée canadienne a été capable de négocier avec le problème, ce qui n'a pas été le cas de la Protection civile.» Il ajoutait : «à la protection civile, les décisions sont prises par un comité alors que dans l'armée, c'est un commandant qui prend les décisions.» Analysez les commentaires de Monsieur Garon !

35 Fayol, Mooney, Urwick L'organisation au total Planification Organisation Direction Contrôle MODÈLE DE LÉCOLE CLASSIQUE

36 PRINCIPES DE LÉCOLE CLASSIQUE H Unité de commandement (1) H Hiérarchie H Nombre d'employés sous le contrôle d'une même personne (span of control) H Gestionnaires conseils et gestionnaires d'exploitation (staff & line) H Division du travail étroite H Discipline ferme

37 Trouver la méthode la plus efficace pour accomplir une tâche Études de temps et mouvements GESTIONNAIRE = Conception du travail EMPLOYÉ = Exécution du travail de la machine Division de tâches globales en éléments simples Auxiliaire MODÈLE DE LA GESTION SCIENTIFIQUE (F. TAYLOR)

38 QUESTION Quels sont les avantages et les inconvénients du taylorisme ?

39 ASPECTS NÉGATIFS CONCEPTION MACHINE H Travailleurs : des serviteurs de la machine H Remplacer des ouvriers qualifiés par des ouvriers non qualifiés H La chaîne de montage est ennuyeuse H Séparation de la main et du cerveau H Les ouvriers comme les pièces sont interchangeables

40 CONDITIONS D'EXISTENCE DE LA BUREAUCRATIE APPROCHE MÉCANISTE Tâche simple environnement stable longue durée Précision importante main-d'œuvre laccepte

41 BUREAUCRATIE HABILITANTE (Enabling Bureaucracy – P.S. Adler ) H Support des leaders plutôt que coercition à lendroit du personnel H Compétition mondiale pousse à devenir meilleur dans les tâches routinières H ISO 9000 : –Besoin de discipline pour obtenir de la qualité reconnue internationalement –Les ingénieurs écrivent les procédures & les employés doivent les approuver –Les travailleurs sont des participants actifs dans leur développement propre –Nécessité dun niveau optimal de bureaucratie (pas trop, pas moins)

42 BUREAUCRATIE HABILITANTE H NUMMI en Californie, joint venture de Toyota & GM –Les travailleurs font leur propre analyse des processus de travail –Les travailleurs proposent eux-mêmes les améliorations aux méthodes de production –Apprentissage coopératif (collaborative learning)

43 ORGANISATIONS ORGANIQUES (INNOVATRICES) H BIOLOGIE : Espèces différentes vivent dans un environnement différent –Ours polaire = Arctique –Canards malards = marécage H SYSTÈMES OUVERTS : Importance des rapports avec l'environnement externe H FINALITÉ : –Machine = efficience –Organisme = pérennité

44 SYSTÈMES OUVERTS Traits des systèmes Homéostasie (échanger & maintenir une identité) Équifinalité Variété requise Différenciation (Spécialisation des fonctions) Entropie (importer de l'énergie)

45 ORGANISATION MÉCANISTE OU ORGANIQUE ? H MÉCANISTE : H Environnement stable H Tâches répétitives H Précision mécanique H Fait appel au taylorisme H ORGANIQUE : H Flexibilité H Sajuste à lenvironnement H Environnement dynamique

46 DÉTERMINANTS DE LA STRUCTURE (CONTRAINTES ORGANISATIONNELLES)

47 H ENVIRONNEMENT –Stable - instable, simple - complexe, homogène - hétérogène H SYSTÈME TECHNIQUE –Sophistication (complexité de la conception) H ÂGE –Plus âgée = plus formalisée –Le travail se répète = plus prévisible H TAILLE –Grande taille = plus formalisée –Davantage de coordination requise H POUVOIR –Contrôle externe = centralisation

48 QUESTION Quelles sont les composantes de l'environnement externe ?

49 ENVIRONNEMENT EXTERNE DE LENTREPRISE

50 ENVIRONNEMENT GÉNÉRAL ( Affecte toutes les entreprises) ÉCONOMIE –Affecte la capacité de production –Taux de chômage, dinflation –Politiques monétaires (lois sur linvestissement) POLITIQUE (stabilité gouv.) LÉGAL –Fiscalité affecte le pouvoir d'achat SOCIO-CULTUREL –Education, valeurs sociales

51 ENVIRONNEMENT SPÉCIFIQUE FOURNISSEURS Variété et la disponibilité Fiabilité et lapport de valeur CLIENTS Dispersion géographique, dâge Un seul ou plusieurs clients COMPTÉTITEURS ORGANISMES RÉGULATEURS (ordres professionnels, ministères) TECHNOLOGIE (complexe, changeante, coûteuse, brevetée)

52 CAS GENERAL MOTORS

53 CARACTÉRISTIQUES DE L'ENVIRONNEMENT STABLE - DYNAMIQUE –Économie imprévisible –Changements technologiques SIMPLE - COMPLEXE –Le travail peut se décomposer –Complexité du savoir DIVERSITÉ DES MARCHÉS –Produits & marchés homogènes? HOSTILE - ACCUEILLANT –Concurrence, syndicats, gouvernements?

54 ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT Stable Simple Homogène Hostile Économique Politique Légal Socio- culturel

55 SYSTÈME TECHNIQUE

56 LEADERSHIP TECHNOLOGIQUE Le leadership technologique (intimement lié à linnovation) est un important facteur de succès stratégique.

57 TECHNOLOGIE DÉFINITION Ce sont les connaissances, les outils, les techniques et les comportements utilisés pour transformer les intrants en extrants.

58 CAS MICROSOFT

59 TECHNOLOGIES DE LINFORMATION ET STRUCTURE H Technologies de linformation conduisent à des organisations plus horizontales & moins centralisées H On retrouve un accès à linformation plus facile –parmi plusieurs personnes et –à plusieurs locations géographiques

60 QUESTION Quelle est la distinction entre une tâche complexe et un système technique sophistiqué ?

61 SYSTÈME TECHNIQUE H SYSTÈME TECHNIQUE –Complexité de conception & de maintenance (système sophistiqué est facile à utiliser) H COMPLEXITÉ DE LA TÂCHE –Difficulté à la comprendre, mais l'outil peut être simple (scalpel du chirurgien)

62 AUTRES FACTEURS (ÂGE, TAILLE, POUVOIR)

63 TAILLE DES UNITÉS H STRUCTURE POINTUE –Longue ligne hiérarchique –Petits groupes –Supervision de près (frustrante) H STRUCTURE PLATE –Courte ligne hiérarchique –Groupes de grandes tailles –Davantage d'autonomie

64 QUESTION Comment le pouvoir peut-il affecter le design d'une organisation?

65 POUVOIR POUVOIR EXTERNE –Contrôle externe fort = forte centralisation & formalisation –Formaliser pour justifier (responsable face au gouv.) POUVOIR INTERNE –Besoin de pouvoir élevé = forte centralisation


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