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« Formation Management » Les fondements du management Les fondements du management Donner du sens Donner du sens Bâtir la confiance Bâtir la confiance.

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1 « Formation Management » Les fondements du management Les fondements du management Donner du sens Donner du sens Bâtir la confiance Bâtir la confiance Prendre en compte les besoins individuels Prendre en compte les besoins individuels Entretenir la motivation Entretenir la motivation Le management situationnel Le management situationnel Le management comportemental Le management comportemental « Vous ne pourrez évoluer à moins daccomplir quelque chose au – delà de ce que vous avez déjà réalisé » « Vous ne pourrez évoluer à moins daccomplir quelque chose au – delà de ce que vous avez déjà réalisé »

2 Les fondements du management Module 1

3 Le rôle du manager Le spécialiste « comment faire » Le spécialiste « comment faire » Le manager « comment faire faire » Le manager « comment faire faire » Le leader « pour quoi faire et faire faire » Le leader « pour quoi faire et faire faire »

4 Donner du sens Module 2

5 « Avant denvoyer un message à ton interlocuteur, assure toi que cest utile, nécessaire et bienveillant, dans la forme. » Proverbe Tibétain DEFINITION DOBJECTIFMOTIVER Pourquoi ? DONNER DU SENS SENS – OBJECTIF - MOTIVATION

6 MANAGEMENT ET MODERNITE Nous sommes obligés de constater que les rapports entre supérieurs et subordonnés ne peuvent plus être les mêmes quhier. Nous sommes obligés de constater que les rapports entre supérieurs et subordonnés ne peuvent plus être les mêmes quhier. Si lusage de lautorité, dans sa bonne acception, reste important pour le leader, cette autorité ne peut plus se résoudre à lautoritarisme des dernières décennies, qui ne faisait que confiner lindividu dans une dépendance totale à légard du « pouvoir ». Si lusage de lautorité, dans sa bonne acception, reste important pour le leader, cette autorité ne peut plus se résoudre à lautoritarisme des dernières décennies, qui ne faisait que confiner lindividu dans une dépendance totale à légard du « pouvoir ».

7 Cette autorité nest plus un moyen, elle devient le résultat du management contemporain, qui donne à son praticien sa légitimité fonctionnelle, statutaire et personnelle. Cette autorité nest plus un moyen, elle devient le résultat du management contemporain, qui donne à son praticien sa légitimité fonctionnelle, statutaire et personnelle. Le collaborateur considéré comme un adulte responsable est écouté, consulté, invité à prendre des initiatives et à participer le plus possible à la vie de lentreprise. Le collaborateur considéré comme un adulte responsable est écouté, consulté, invité à prendre des initiatives et à participer le plus possible à la vie de lentreprise.

8 Le collaborateur obtient du même coup une revalorisation personnelle qui linvite à participer et à faire usage de ses talents personnels. Sa contribution devient effective, au point de devenir parfois un véritable « entrepreneur » interne de lentreprise. Le collaborateur obtient du même coup une revalorisation personnelle qui linvite à participer et à faire usage de ses talents personnels. Sa contribution devient effective, au point de devenir parfois un véritable « entrepreneur » interne de lentreprise. Lexpression libérée de chaque collaborateur, son autonomie au niveau de léquipe, la sollicitation de sa créativité, sont les ingrédients dune nouvelle dynamique qui consiste, comme le dit Hervé Seriyex, « à passer dune logique de lobéissance à celle de la responsabilisation ». Lexpression libérée de chaque collaborateur, son autonomie au niveau de léquipe, la sollicitation de sa créativité, sont les ingrédients dune nouvelle dynamique qui consiste, comme le dit Hervé Seriyex, « à passer dune logique de lobéissance à celle de la responsabilisation ».

9 Il sagit de changer le « paysage » interne de lentreprise et de valoriser désormais le capital humain. Il sagit de changer le « paysage » interne de lentreprise et de valoriser désormais le capital humain. Le manager daujourdhui est un « développeur de talents » qui utilise dabord une approche systémique et globale dans la résolution des problèmes, qui sait être suffisamment flexible et tenir compte de la situation, cest-à-dire de sa variabilité, qui bâtit sa stratégie de management sur les comportements de ses collaborateurs. Le manager daujourdhui est un « développeur de talents » qui utilise dabord une approche systémique et globale dans la résolution des problèmes, qui sait être suffisamment flexible et tenir compte de la situation, cest-à-dire de sa variabilité, qui bâtit sa stratégie de management sur les comportements de ses collaborateurs.

10 COURT TERME La Pyramide de sens LONG TERME OBJECTIF TACHE STRATEGIE AMBITION VISION PROJET

11 Objectif de Résultat (Donne du sens) Objectif de Performance (Donne les moyens) LES DIFFERENTS TYPE DOBJECTIFS

12 Bâtir la confiance Module 3

13 Les 4 critères de la confiance La fiabilité La fiabilité Lauthenticité Lauthenticité Lacceptation Lacceptation Louverture Louverture

14 Prendre en compte les besoins individuels Module 4 Module 4

15 100 mots 50 mots descriptifs 50 mots subjectifs LUTILISATION DU LANGAGE

16 RESERVE EXPANSIF Ascendant Intégrant Assurant Coopérant Réalisant Promouvant Les dominantes comportementales

17 Entretenir la motivation Module 5

18 Les 3 niveaux de communication Sentiments: Sentiments: Opinions: Opinions: Faits: Faits:

19 Le comportement de lécoute Lécoute active Lécoute active Les 7 niveaux Les 7 niveaux Lécoute « flottante » Lécoute « flottante »

20 Spécifique Spécifique Mesurable Mesurable Atteignable Atteignable Réalisable Réalisable Temporel Temporel Nous vous proposons de formuler vos objectifs en respectant les critères définissant leur caractère opérationnel : SMART LA FORMULATION DE MES OBJECTIFS

21 Le management situationnel Module 6

22 Sait Veut « Délégatif » Sait Veut pas « Persuasif » Sait pas Veut « Participatif » Sait pas Veut pas « Directif » LE MANAGEMENT SITUATIONNEL Motivation Compétence

23 Le management comportemental Module7

24 BUT OBJECTIF REALISATION LES TRIANGLES DE LA PERFORMANCE Résultat Comportements Professionnels Optimums Performance Travailler sur les actions (comment) et non pas sur les résultats (combien)

25 Feedback

26 « Tu ne sais jamais ce que tu as dit ou fait tant que tu ne connais pas la réponse ou la réaction de lautre »

27 Voici quelques règles pour qui reçoit un feedback : Voici quelques règles pour qui reçoit un feedback : -Ecouter et laisser parler lautre. -Ecouter et laisser parler lautre. -Ne pas réagir tout de suite et vouloir se défendre. -Ne pas réagir tout de suite et vouloir se défendre. -Après, on peut éventuellement expliquer certains faits, ou demander des -Après, on peut éventuellement expliquer certains faits, ou demander des informations supplémentaires afin de mieux comprendre les déclarations de lautre. informations supplémentaires afin de mieux comprendre les déclarations de lautre.

28 Quels sont les effets positifs du feed- back? Quels sont les effets positifs du feed- back? Le feed-back encourage un comportement positif, ex: Jai apprécié ton analyse claire qui nous a vraiment aidé à résoudre ce problème.Le feed-back encourage un comportement positif, ex: Jai apprécié ton analyse claire qui nous a vraiment aidé à résoudre ce problème. Il permet de corriger un comportement qui na pas été bien perçu, ex: Jai limpression que quand tu me parles, tu me prends de haut, cela me fait mal et jaimerais que tu essaies de changer.Il permet de corriger un comportement qui na pas été bien perçu, ex: Jai limpression que quand tu me parles, tu me prends de haut, cela me fait mal et jaimerais que tu essaies de changer.

29 Il clarifie les relations entre les personnes et aide les autres à mieux comprendre. ex: Henri, je pensais que nous ne pourrions pas collaborer, mais je constate maintenant que nous nous entendons très bien.Il clarifie les relations entre les personnes et aide les autres à mieux comprendre. ex: Henri, je pensais que nous ne pourrions pas collaborer, mais je constate maintenant que nous nous entendons très bien. Si tous les membres dun groupe sappliquent toujours davantage à se procurer une telle aide réciproque, les possibilités dapprendre les uns des autres croissent considérablement. Cest la seule voie permettant de comparer systématiquement la perception des autres avec sa propre perception. Si tous les membres dun groupe sappliquent toujours davantage à se procurer une telle aide réciproque, les possibilités dapprendre les uns des autres croissent considérablement. Cest la seule voie permettant de comparer systématiquement la perception des autres avec sa propre perception.

30 « Avant denvoyer un message à ton interlocuteur, assure toi que cest utile, nécessaire et bienveillant, dans la forme. »

31 UN PEU DE BON SENS

32 Le chef Indien Un vieux chef Indien avait 3 fils et 17 chevaux, proche de sa mort il décida ce qui suit: Un vieux chef Indien avait 3 fils et 17 chevaux, proche de sa mort il décida ce qui suit: Mon fils aîné recevra la moitié du troupeau Mon fils aîné recevra la moitié du troupeau Mon second fils un 1/3 Mon second fils un 1/3 Et le troisième 1/9 Et le troisième 1/9 Selon vous comment firent tils ? Selon vous comment firent tils ?

33 La solution ?

34 Merci de votre attention


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