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Stratégie d'entreprise et politiques RH 1 Cours G.Zara.

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1 Stratégie d'entreprise et politiques RH 1 Cours G.Zara

2 Matrice dUlrich FUTUR PRESENT INDIVIDUSPROCESSUS Accompagner le changement Mettre en œuvre la stratégie Administrer efficacement Développer lengagement des salariés 2 Cours G.Zara

3 Matrice dUlrich Administrer: la RH doit agir de façon exemplaire pour une amélioration permanente de lefficience des processus gérés. Grace à sa rigueur administrative, la DRH doit contribuer à la baisse des coûts internes de lentreprise. Accompagner le changement (Changement de culture): la RH a un rôle à jouer pour transformer lorganisation, sa culture, son mode de fonctionnement, façon cohérente avec la stratégie. Développer lengagement des salariés (Motivation): la DRH doit valoriser le principal actif dont elle a la charge, à travers la motivation des salariés. La RH doit être un acteur clé du lien entre motivation et création de valeur. Mettre en œuvre la stratégie: la RH doit apporter une expertise de partenaire stratégique à la direction générale, en étant force de proposition sur les principales politiques RH : recrutement, compétences, rémunération … qui permettent le déploiement et lamélioration de la stratégie. 3 Cours G.Zara

4 Conception dominante : l'économique et le social sont opposés. Social = dépense. Social Economie Conception alternative : l'économique et le social peuvent s'alimenter. Social = investissement. Social Economie Deux convictions Les RH, ça doit rapporter = Logique de création de valeur. La meilleure approche pour créer de la valeur n'est pas l'approche presse-citron. 4 Cours G.Zara

5 Quel lien entre stratégie de l'entreprise et RH ? (1) Conception traditionnelle des RH : Fonction RH support >administration du personnel, responsabilité quotidienne des processus RH. Doit permettre que les décisions stratégiques soient mises en œuvre avec le moins de répercussions négatives possibles discipline, paix sociale. L'entreprise se limite aux répercutions humaines de sa stratégie > exemple : à travers l'action sur l'optimisation des effectifs. Conception actuelle des RH : La dimension stratégique est très présente dans le discours de l'entreprise sur les RH : « Le rôle des Hommes est stratégique pour l'entreprise », « La fonction RH est une fonction stratégique. » Problème : trop souvent ces discours ne relèvent que de l'incantation et ne correspondent pas à la réalité de l'entreprise. Les décalages vécus par les collaborateurs sont parfois énormes. 5 Cours G.Zara

6 Quel lien entre stratégie de l'entreprise et RH ? (2) La difficulté est dans le « Comment faire ? » Stratégie de lentreprise Management des R.H. 6 Cours G.Zara

7 1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 1. Qu'est-ce que la stratégie ? Les caractéristiques des décisions stratégiques Elles concernent les orientations à moyen et long terme d'une organisation. 1.Elles portent sur le périmètre d'activité d'une organisation : que faire ? Que ne pas faire ? Dans quel environnement ? Dans quelle filière ? 2.Elles ont pour but l'obtention d'un avantage concurrentiel. La pérennité de cet avantage concurrentiel repose sur deux conditions : a)Créer un surcroit de valeur pour les clients (leur proposer une offre pour laquelle ils sont prêts à payer un prix supérieur aux coûts). On parlera de système de création de valeur ou de modèle économique. b)Veiller à ce que ce système de création de valeur soit difficilement imitable par les concurrents (à défaut, il n'est pas durable, donc pas stratégique.) 3.La stratégie implique une allocation de ressources aux différentes activités, ce qui suppose de s'engager dans des décisions difficilement réversibles. 4.La stratégie d'une organisation est également influencée par les attentes et les valeurs des acteurs qui sont parties prenantes dans son évolution et qui sont donc susceptibles d'exercer un pouvoir sur elle. 7 Cours G.Zara

8 1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 1. Qu'est-ce que la stratégie ? Définition Avec pour objectifs l'obtention d'un avantage concurrentiel et la réponse aux attentes des parties prenantes, La stratégie se matérialise par une allocation de ressources qui engage l'organisation dans le long terme en configurant son périmètre d'activités. 8 Cours G.Zara

9 1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 1. Qu'est-ce que la stratégie ? Deux approches différentes Déduire la stratégie de l'environnement concurrentiel dans lequel l'organisation évolue. Il s'agit alors de définir le positionnement de l'entreprise par rapport à des besoins identifiés. Construire la stratégie à partir des ressources et des compétences de l'organisation. Dans cette optique, la stratégie consiste non pas à s'adapter au marché tel qu'il est, mais au contraire à exploiter la capacité stratégique de l'organisation afin de développer de nouveaux marché 9 Cours G.Zara

10 1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 1. Qu'est-ce que la stratégie ? Le vocabulaire de la stratégie :définitions Les valeurs fondamentales sont les principes qui sous-tendent la stratégie de l'organisation. La mission est l'expression du but de l'organisation, de son intention fondamentale, de sa raison dêtre, en réponse à une question : « A quoi servons-nous ? » La vision ou intention stratégique est létat futur souhaité par l'organisation, ce qu'elle aspire à devenir. Les objectifs stratégiques sont plus précis et souvent quantitatifs. Ils constituent l'affirmation des résultats qui doivent être atteints. La capacité stratégique repose sur les ressources uniques et les compétences fondamentales qui distinguent l'organisation de ses concurrents en termes d'activité, d'aptitudes et de savoir-faire. Le modèle économique décrit la combinaison de facteurs financiers, commerciaux, techniques et opérationnels qui sous-tend le fonctionnement de l'organisation et la valeur crée par celle-ci pour ses clients. Le contrôle stratégique permet de vérifier dans quelle mesure les réalisations correspondent aux objectifs. 10 Cours G.Zara

11 La Grille de Cohérence 11 Moyen de réaliser Tactique Objectifs opérationnels Enjeux VISION STRATEGIESTRATEGIE NON NEGOCIABLE DOIVENT SE NEGOCIER 11 Cours G.Zara

12 1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 1. Qu'est-ce que la stratégie ? Le vocabulaire de la stratégie :exemple de missions « Apporter la santé par l'alimentation au plus grand nombre. » « Rendre les gens heureux. » « Rendre accessible au plus grand nombre la pratique et le plaisir du sport. » « Offrir aux gens ordinaires la possibilité d'acheter la même chose que les riches. » 12 Cours G.Zara

13 1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 1. Qu'est-ce que la stratégie ? Le vocabulaire de la stratégie : pour mieux comprendre Mission Vision ou intention stratégique Objectif stratégique Capacité stratégique Modèle économique Contrôle stratégique Vérifier le poids, les distances parcourus et les temps réalisés Etre en forme Perdre 5 kilos d'ici au 1er novembre Proximité centre de remise en forme et soutien de la famille Courir le marathon de Paris Faire partie d'un club de course de fond 13 Cours G.Zara

14 1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 1. Qu'est-ce que la stratégie ? Erreurs classiques Certaines entreprises n'ont pour toute stratégie que des objectifs de nature économique, quand celle-ci ne se limite pas à « la croissance rentable », sans définir les choix de fond qui permettront d'atteindre ces résultats. Pour d'autres, un plan d'action à un an tient lieu de stratégie. Or la capacité à se focaliser sur le court terme ne peut tenir lieu de stratégie sur un marché modelé pour des années par les décisions d'aujourd'hui. Jean-François Manzoni, Professeur à l'Insead, alerte sur une troisième dérive : « Il est étonnant de noter que la définition de la stratégie se résume souvent à une volonté d'accélérer la cadence. Faire un peu plus et un peu plus vite. » 14 Cours G.Zara

15 1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 1. Qu'est-ce que la stratégie ? Etat des lieux Nombre d'entreprises n'ont pas de stratégie et sont gérées au fil de l'eau, jour après jour, sans qu'aucune cohérence némerge. Exemple : A contrario, de nombreuses entreprises ont construit une stratégie claire pour tous et explicite. Exemple : 15 Cours G.Zara

16 1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 2. Le diagnostic stratégique: 1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 2. Le diagnostic stratégique : Par diagnostic stratégique, on entend ici analyse de la position de l'entreprise par rapport à son environnement 1.Qu'est-ce que la stratégie ? 2.Le diagnostic stratégique 3.La déclinaison de la stratégie 16 Cours G.Zara

17 1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 2. Le diagnostic stratégique? L'enjeu du diagnostic stratégique 1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 2. Le diagnostic stratégique ? L'enjeu du diagnostic stratégique L'environnement : Est ce qui donne aux organisations les moyens de leur survie : avoir des clients satisfaits pour rester en activité. Est également une sources de menaces : nouveaux concurrents, nouvelles contraintes réglementaires, innovations technologiques inities par d'autres, etc. L'enjeu est d'analyser les facteurs de cet environnement qui influent sur la mise en œuvre de la stratégie>Comment les stratèges peuvent-ils donner du sens à l'environnement complexe et incertain qui les entoure ? Il s'agit de : Prendre en compte les différentes strates qui pèsent sur le secteur et sur l'entreprise. Puis de comprendre les interactions entre toutes ces forces et leur impact sur l'organisation. 17 Cours G.Zara

18 1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /2. Le diagnostic stratégique? Premier niveau d'analyse : le macro environnement 1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /2. Le diagnostic stratégique ? Premier niveau d'analyse : le macro environnement Il s'agit des tendances politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales qui peuvent affecter les organisations. Exemple : analyse PESTEL de l'industrie du transport arien Politiques Soutien des gouvernements aux compagnies nationales. Contrôles de sécurité Restrictions sur les flux migratoires Économiques Taux de croissance de l'économie Prix du carburant Sociologiques Accroissement des voyages des seniors. Échanges internationaux d'étudiants Technologiques Moteurs plus efficients Utilisation de nouveaux matériaux Technologies de contrôles de sécurité Environnementales Limitations de lémission de CO2 Normes sur les nuisances sonores Restrictions des extensions portuaires Légales Restrictions sur les fusions et acquisitions Droits d'acquis privilégies aux grands aéroports pour certaines compagnies 18 Cours G.Zara

19 1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 2. Le diagnostic stratégique Second niveau d'analyse: les concurrents et les marchés Il comprend non seulement l'intensité de la concurrence avec les acteurs déjà en place, mais aussi d'autres facteurs INTENSITE CONCURRENTIELLE Menace des produits ou services substituables Menace des entrants potentiels Pouvoir de négociation des acheteurs Pouvoir de négociation des fournisseurs Rôle des pouvoirs publics 19 Cours G.Zara

20 1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 2. Le diagnostic stratégique Les menaces et opportunités Comment les différents facteurs vus ci-dessus, ou leurs différentes combinaisons, peuvent-ils entraîner le succès ou léchec d'une stratégie ? > Ceci revient à identifier les menaces et les opportunités. Risque de se concentrer sur les menaces, alors que l'enjeu est aussi d'identifier les opportunités. Exemple : identifier un espace stratégique (opportunité de marché insuffisamment exploitée par les concurrents.) 20 Cours G.Zara

21 1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 3. La déclinaison de la stratégie 1.Qu'est-ce que la stratégie ? 2.Le diagnostic stratégique 3.La déclinaison de la stratégie Stratégie de l'entreprise Stratégies par domaine dactivité Stratégies opérationnelles Objectifs par fonction Objectifs individuels 21 Cours G.Zara

22 1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 3. La déclinaison de la stratégie Pourquoi décliner la stratégie ? La stratégie n'a d'intérêt que si elle est déclinée au niveau opérationnel: la plus intelligente des stratégies ne sert à rien si elle ne se traduit pas dans les faits au travers de l'activité quotidienne de l'organisation. D'autant que c'est au niveau opérationnel que l'avantage stratégique peut être effectivement obtenu : c'est là qu'est déterminé comment les différentes composantes de l'organisation déploient effectivement les stratégies définies au niveau global de l'organisation. Nécessité de cohérence, de convergence des décisions opérationnelles : c'est la stratégie qui leur donne du sens. Logiques d'alignement, au sens anglo-saxon du terme : convergence et mise en cohérence avec la stratégie des actions menées aux différents niveaux de l'organisation. 22 Cours G.Zara

23 La nécessité dalignement des projets RH 1ère partie : comprendre ce quest la stratégie / 3. La déclinaison de la stratégie La nécessité dalignement des projets RH La recherche dalignement doit sappliquer aux projets RH: chacun de ces projets doit être sélectionné, puis mené de façon à alimenter la mise en œuvre de la stratégie. Alors que la sélection des projets RH, même quand elle est organisée, se fait souvent sur dautres bases. Cette approche: Garantit que les projets ressources humaines qui ne concourent pas à la mise en œuvre de la stratégie ne mobilisent pas en priorité les efforts et les moyens disponibles. Permet ainsi de capitaliser sur les atouts humains de lentreprise dans la mise en œuvre de la stratégie. 23 Cours G.Zara

24 La déclinaison au niveau RH : exemple 1ère partie : comprendre ce quest la stratégie / 3. La déclinaison de la stratégie La déclinaison au niveau RH : exemple Objectifs stratégiques Objectifs RH en découlant Développer lentreprise en priorité sur le continent européen, à partir de son marché national français. Construire une politique dexpatriation attractive et peu coûteuse.-Recruter en priorité des personnes ayant une expérience dans les pays ciblés par lentreprise. Renforcer notre positionnement prix comme avantage concurrentiel n°1. Réduire la part des dépenses de personnel dans le CA de 42 à 38% en 3 ans.-Développer lexpertise en «gestion et réduction des coûts» de la DAF Développer notre rapidité dans nos relations avec nos clients. Retravailler les processus de décision afin de gagner en efficacité, tout en respectant la culture de consensus de lentreprise. 24 Cours G.Zara

25 Lalignement jusquaux objectifs individuels 1ère partie : comprendre ce quest la stratégie / 3. La déclinaison de la stratégie Lalignement jusquaux objectifs individuels Démarche de cascading. Lors de la définition des objectifs individuels, chaque collaborateur, quelle que soit sa responsabilité dans lorganisation : > Intègre la nécessité de cohérence de ces objectifs avec la stratégie densemble. > Définit avec son manager ce que peut être sa contribution à la mise en œuvre de ce projet densemble. Clarté de la stratégie + Processus organisé de déclinaison Alignement 25 Cours G.Zara

26 La déclinaison de la stratégie: Exemple de cascading 1ère partie : comprendre ce quest la stratégie / 3. La déclinaison de la stratégie: Exemple de cascading Objectif stratégique : devenir le leader sur le marché des potages instantanés. Objectif du Directeur Marketing : gagner 3 points de parts de marché dans lannée. Objectif du Chef de Groupe : réussir le lancement de 2 nouvelles références (CA généré = 50 M.) Objectif du Chef de Produit : pour les références à lancer en 2009, garantir la tenue du calendrier fixé avec le développement et les partenaires extérieurs. 26 Cours G.Zara

27 Forces et limites du cascading 1ère partie : comprendre ce quest la stratégie / 3.La déclinaison de la stratégie Forces et limites du cascading Contribue à lintégration de la stratégie par tous (vertu pédagogique de la «contribution à la stratégie»). Favorise la recherche de cohérence. Comme toute approche mécaniste et chaînée, autorise de multiples biais. Quid des «impondérables» et des réalignements nécessaires? Introduire le Sens versus la norme (faire comprendre plutôt que mettre en œuvre de façon mécanique.) 27 Cours G.Zara

28 En conclusion de la 1 ère partie, lapport de Mintzberg 1ère partie : comprendre ce quest la stratégie / Conclusion de la première partie En conclusion de la 1 ère partie, lapport de Mintzberg Pour Mintzberg, lélaboration de la stratégie est: 1.La mise en cohérence des forces et des faiblesses de lentreprise dune part, des opportunités et des menaces de son environnement de lautre. 2.Un travail sur les évolutions possibles de son portefeuille dactivités et de sa chaîne de valeur. 3.Un processus dapprentissage collectif forgeant des compétences clés. 4.Un processus politique pour former une coalition de changement. 5.Un processus non linéaire, fait de prises de risque, dexpérimentation, et de désordre organisationnel. 6.Malgré la difficulté de la planification à long terme dans un environnement instable. 7.Et les limites de la vision déterministe: Environnement concurrentiel positionnement stratégique de lentreprise compétences des salariés et organisation du travail. 28 Cours G.Zara

29 1ère partie : comprendre ce quest la stratégie / 3. La déclinaison de la stratégie De la première à la deuxième partie du module (1) De ce que vous allez mettre dans votre frigo ? Ou de ce qui y est déjà ? De quoi dépend ce que vous allez-vous manger chez vous ce soir ? 29 Cours G.Zara

30 De la première à la deuxième partie du module 1ère partie : comprendre ce quest la stratégie / 3. La déclinaison de la stratégie De la première à la deuxième partie du module (2) Le management des RH alimente la construction de la stratégie1ère Le management des RH sert la mise en œuvre de la stratégie Stratégie de lentrepriseManagement des RH 30 Cours G.Zara


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