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GRH et création de valeur La valorisation des RH comme fondement de la GSRH Le discours des dirigeants sur la valorisation des RH Les écarts entre le discours.

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1 GRH et création de valeur La valorisation des RH comme fondement de la GSRH Le discours des dirigeants sur la valorisation des RH Les écarts entre le discours et la pratique Pause réflexion Les théories qui apportent des éclairages Messages de Gosselin Messages de Pfeffer Faire vivre la stratégie Questions de réflexion Victor Y. Haines III

2 2 La valorisation des RH comme fondement de la GSRH SHRM is predicated on two fundamental assertions. First is the idea that an organizations human resources are of critical strategic importancethat the skills, behaviors, and interactions of employees have the potential to provide both the foundation for strategy formulation and the means for strategy implementation. Colbert, B.A. (2004). The complex resource-based view: Implications for theory and practice in strategic human resource management. Academy of Management Review, 29,

3 Victor Y. Haines III3 Le discours des dirigeants sur la valorisation des RH Une décennie centrée sur la valeur est déjà commencée, avec une compétition globale sur les prix comme on en a jamais vu. Ça va faire mal… Seules les entreprises les plus productives seront gagnantes… Le seul moyen de gagner en productivité consiste à mobiliser les employés face à leur travail… Sil y a une chose dont je sois certain, cest que cest la voie à suivre. Jack Welch (1993), PDG de General Electric

4 Victor Y. Haines III4 Le discours des dirigeants sur la valorisation des RH (suite) Ce que jadmire le plus chez les gens, cest leur capacité dévoluer comme individu. Car ton talent et ta passion peuvent te conduire jusquà un certain niveau; ce qui fait la différence, cest lhumain. Louis Vachon, qui vient dêtre nommé numéro deux à la Banque Nationale. Entrevue publiée dans La Presse, le 14 septembre, 2006.

5 Victor Y. Haines III5 Le discours des dirigeants sur la valorisation des RH (suite) «Toutes les banques offrent les mêmes produits. Les employés font la différence en donnant aux clients des services de haute qualité», selon Réjean Robitaille. La Presse Affaires, 14 décembre 2006.

6 Victor Y. Haines III6 Le discours des dirigeants sur la valorisation des RH (suite) Lors dune récente entrevue, le Président de Microsoft Canada affirmait: As a rule, good employee satisfaction is a better indicator of performance than customer satisfaction, simply because comfortable, engaged employees are the key to good customer satisfaction and therefore bottom-line success. If your employees are not happy your customers are not going to be happy. Our business is about intellectual property, so we could lose all of our intellectual property at any minute because it could just walk out the door.

7 Victor Y. Haines III7 Le discours des dirigeants sur la valorisation des RH (suite) Our people strategies are central towards Hewlett- Packard's success. Paul Tsaparis, Président et chef des opérations chez Hewlett-Packard Canada

8 Victor Y. Haines III8 Le discours des dirigeants sur la valorisation des RH (suite) Ce sont toujours les employés qui font la différence dans la performance dune entreprise. Alors, on a favorisé une approche un peu philosophique du respect de ceux-ci et du partage des profits. Alain Lemaire, président et chef de la direction, Cascades

9 Victor Y. Haines III9 Le discours des dirigeants sur la valorisation des RH (suite) Nos gens de talent font la différence. Le service à la clientèle est notre passion. La compétence de nos professionnels est notre force.

10 Victor Y. Haines III10 Le discours des dirigeants sur la valorisation des RH (suite) Wainwright Industries has been making components for the automotive and eareospace industries for almost 50 years. When we realized in the early 1980s that the world would never be the same again for us or our customers, we began a long journey of discovery that eventually led us to one inescapable conclusion: the strategies that get implemented most effectively are those that make the protection and development of people the overriding consideration in every decision that is made. Wainwright, A.D People must be the central core of the strategic planning process. Strategy & Leadership, January/February,

11 Victor Y. Haines III11 Le discours des dirigeants sur la valorisation des RH (suite) Headquarters at GE doesnt run companies. It runs a school that teaches how to run companies, and does this so well that GE maintains a huge trade surplus in talent. Thats my job, Welch says. We spend all our time on people. The day we screw up the people thing, this company is over.

12 Victor Y. Haines III12 Le discours des dirigeants sur la valorisation des RH (suite) Prise en compte du Capital Intellectuel dans sa mesure de performance organisationnelle. CI = Capital Humain (compétences des employés) CI = Capital Structurel (innovations)

13 Victor Y. Haines III13 Le discours des dirigeants sur la valorisation des RH (suite) Endroit où travailler supervision organisation du travail milieu de travail (climat) Endroit où magasiner réactions des clients fidélisation Endroit où investir croissance des revenus profits ventes par pied 2 roulement de linventaire Sears a constaté quune amélioration de 5 points dans son indice de satisfaction des employés se traduit par une amélioration de 2 points dans son indice de satisfaction des clients au prochain quart, ce qui améliore ses revenus de 1,6 %.

14 Victor Y. Haines III14 Le discours des dirigeants sur la valorisation des RH (suite) PVA CVA EVA

15 Victor Y. Haines III15 Le discours des dirigeants sur la valorisation des RH (suite) Above all, Employees will be provided the same concern, respect, and caring attitude within the organization that they are expected to share externally with every Southwest Customer.

16 Victor Y. Haines III16 Le discours des dirigeants sur la valorisation des RH (suite) Getting it right with our people, will allow us to get it right with our customers, therefore getting it right with our stockholders.

17 Victor Y. Haines III17 Les écarts entre le discours et la pratique Quelques symptômes dun malaise Stress et épuisement Insatisfactions Érosion de lengagement Supervision inadéquate Faibles investissements en formation Faible intégration « stratégique » des considérations ressources humaines Réductions deffectifs (downsizing) Retraites anticipées Sous-traitance Harcèlement psychologique et santé mentale

18 Victor Y. Haines III18 Les écarts entre le discours et la pratique (suite) Stress et épuisement Au Québec, hausse importante du nombre de cas indemnisés liés au stress, à l'épuisement professionnel ou à d'autres facteurs d'ordre psychologique : ils ont doublé en dix ans, passant de 530 en 1990 à 1059 en 2000.

19 Victor Y. Haines III19 Les écarts entre le discours et la pratique (suite) Insatisfactions Baisse du nombre de travailleurs éprouvant une satisfaction professionnelle élevée : 45 % en 2001 comparativement à 62 % en 1991.

20 Victor Y. Haines III20 Les écarts entre le discours et la pratique (suite) Érosion de lengagement Érosion de l'engagement envers l'organisation : 66 % des travailleurs se sentaient fortement liés à leur milieu de travail en 1991 contrairement à seulement 50 % en 2001.

21 Victor Y. Haines III21 Les écarts entre le discours et la pratique (suite) Lécart dengagement Selon Towers Perrin, bien que les salariés désirent fortement être «engagés» dans leur travail, à peine 21% (23% au Canada) font la preuve dengagement au travail. Le sondage montre que 38% (32% au Canada) sont partiellement ou totalement désengagés. Sondage auprès de employés dans 18 pays. Le Devoir, mardi 23 octobre 2007.

22 Victor Y. Haines III22 Les écarts entre le discours et la pratique (suite) Supervision inadéquate Les experts-conseils en gestion et en RH Towers Perrin ont mesuré les attentes et attitudes de 6000 travailleurs des États-Unis et du Canada face à leur travail et à leur patron. Moins dun employé sur cinq (entre 15% et 20 %) pense que leur «boss» sait ce quil fait en matière de gestion du personnel. Arcand, D. (2001, 31 août). Les employés sont très critiques envers leurs patrons. La Presse, D4.

23 Victor Y. Haines III23 Les écarts entre le discours et la pratique (suite) Faibles investissements en formation La nécessité dinvestir davantage dans les compétences de la main-dœuvre actuelle na jamais été aussi importante. Pourtant, un tiers des travailleurs canadiens affirment quils ne reçoivent pas la formation dont ils ont besoin. Réseaux canadiens de recherche en politiques publiques E-network, 14 septembre 2006

24 Victor Y. Haines III24 Les écarts entre le discours et la pratique (suite) Faible intégration « stratégique » des considérations ressources humaines Of the responding 540 human resources practitioners, only one-third stated they have a major role in strategic business planning. Canadian HR Reporter, February 11, 2002

25 Victor Y. Haines III25 Les écarts entre le discours et la pratique (suite) Sondage auprès de plus de 300 professionnels en RH de diverses entreprises situées au Canada. Seulement 50% des répondants ont une stratégie RH au sein de leur entreprise. The 1998 Survey of Human Resource Trends Report

26 Victor Y. Haines III26 Les écarts entre le discours et la pratique (suite) After close to 20 years of hopeful rhetoric about becoming strategic partners with a seat at the table where the business decisions that matter are made, most human resources professionals arent nearly there. Hammonds (2005) Fast Company.

27 Victor Y. Haines III27 Les écarts entre le discours et la pratique (suite) MBA students generally rank human resource management courses last in terms of perceptions of importance to the business school curriculum. Yet MBAs who have been out of school five years frequently say they wish they had taken fewer finance courses and more people- oriented courses. HR Division News 2006

28 Victor Y. Haines III28 Pause réflexion Ces écarts entre le discours et la pratique existent-ils réellement? Avez-vous dautres exemples? Comment expliquez-vous ces écarts? Le professionnel en RH devrait-il se sentir concerné?

29 Victor Y. Haines III29 Les théories qui apportent des éclairages La théorie des ressources Lapproche des ressources présente une alternative expliquant limportance des ressources internes comme source davantage compétitif.

30 Victor Y. Haines III30 Les théories qui apportent des éclairages (suite) La théorie des ressources (suite) Ces ressources internes sont Financières Physiques Humaines Organisationnelles Les ressources humaines incluent lexpérience les savoirs le jugement la propension au risque la sagesse

31 Victor Y. Haines III31 Les théories qui apportent des éclairages (suite) La théorie des ressources (suite) Emphase sur linterne The basic precepts of SHRM have a natural affinity with the resource-based view (RBV) of competitive advantage in the strategy field. RBV draws attention to the internal workings of the organization. Colbert, B.A. (2004). The complex resource-based view: Implications for theory and practice in strategic human resource management. Academy of Management Review, 29,

32 Victor Y. Haines III32 Les théories qui apportent des éclairages (suite) La théorie des ressources (suite) Emphase sur linterne «Je me souviens dun joueur de tennis qui vivait une phase difficile depuis plusieurs mois. Nous avons essayé de voir ce qui avait changé dans son attitude et, rapidement, il est apparu quil sattardait trop sur les forces de ses adversaires et sous-estimait les siennes. Il a beaucoup travaillé là-dessus et obtenu des résultats encourageants.» Christiane Trottier

33 Victor Y. Haines III33 Les théories qui apportent des éclairages (suite) La théorie des ressources (suite) Une ressource va contribuer au développement dun avantage concurrentiel durable si elle a une valeur est rare est inimitable ne possède pas de substitut Barney, J.B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17,

34 Victor Y. Haines III34 Les théories qui apportent des éclairages (suite) Une ressource va contribuer au développement dun avantage concurrentiel durable si… Un développement basé sur lexpertise de nos ressources humaines

35 Victor Y. Haines III35 Les théories qui apportent des éclairages (suite) Cette idée a attiré lattention sur la nature particulière des connaissances et il en est ressorti la conviction, si ce nest la démonstration, que les ressources plus «molles», bâties sur lexpérience et le savoir-faire accumulés, sont beaucoup plus difficiles à imiter et, en conséquence, sont la vraie source davantage concurrentiels durables. Hafsi et Martinet (2007)

36 Victor Y. Haines III36 Les théories qui apportent des éclairages (suite) La composition unique du capital humain ? (human resource advantage) Le système unique de pratiques de GRH ? (organizational process advantage) Un avantage concurrentiel par…

37 Victor Y. Haines III37 Les théories qui apportent des éclairages (suite) La théorie du capital humain Investir dans le capital humain Investir en formation et développement International differences in living standards and productivity are mainly due to differences in human capital. [Grant, R. M. (1996). Prospering in dynamically-competitive environments: Organizational capability as knowledge integration. Organization Science, 7, ¸] Mais, lemployeur risque de perdre cet investissement avec le départ de lemployé Solutions Investir en formation spécifique Utiliser des pratiques qui favorisent la rétention Becker, G. (1964). Human capital: A theoretical and empirical analysis with special reference to education. New York: National Bureau of Economic Research.

38 Victor Y. Haines III38 Les théories qui apportent des éclairages (suite) Les systèmes à haute performance When senior managers formulate and implement strategies, their values and philosophies are communicated to members of the organization through human resource policies and practices. Greer, C.R. (2001). Strategic human resource management: A general managerial approach. Upper Saddle River, NJ: Prentice- Hall.

39 Victor Y. Haines III39 Les théories qui apportent des éclairages (suite) Les systèmes à haute performance (suite) There is a substantial relationship between HRM and firm performance. Gerhart, B. (1999). Human resource management and firm performance: Measurement issues and their effect on causal and policy inferences. Dans G.R. Ferris (éditeur). Research in personnel and human resources management, pages 31 à 52. Stamford, CT: JAI Press.

40 Victor Y. Haines III40 Messages de Gosselin Lecture du texte de Gosselin Discussion

41 Victor Y. Haines III41 Messages de Pfeffer Comment expliquer leur succès ?

42 Victor Y. Haines III42 Faire vivre la stratégie Les tablettes sont garnies de projets magnifiques qui ne se réaliseront jamais parce que personne na réussi à créer, dans lentreprise, lengagement nécessaire à leur concrétisation. Les tablettes sont garnies de projets magnifiques qui ne se réaliseront jamais parce que personne na réussi à créer, dans lentreprise, lengagement nécessaire à leur concrétisation. Martin Forest (Groupe CFC) Martin Forest (Groupe CFC)

43 Victor Y. Haines III43 Faire vivre la stratégie (suite) Tous les objectifs financiers établis pour lexercice ont été atteints ou dépassés grâce à la mise en oeuvre disciplinée des stratégies, et ce à tous les échelons. Propos de M. Réal Raymond, président et chef de la direction, Banque Nationale. La Presse Affaires, 1 er décembre 2006, page 1.

44 Victor Y. Haines III44 «Dans le monde bancaire, déclarait récemment sir John Bond, président de HSBC Holdings PLC, les stratégies originales sont peu nombreuses. Tout nest quaffaire dexécution.» Les cadres supérieurs de beaucoup de grandes firmes – voir la plupart – ne cessent de dire et redire que ce nest pas labsence de stratégie qui mine leur sommeil, mais plutôt lincapacité de lorganisation à se plier à une stratégie donnée, (…). LExpansion Management Review (Mars 2001) Faire vivre la stratégie (suite)

45 Victor Y. Haines III45 Faire vivre la stratégie (suite) De la parole aux actes Passer de la parole aux actes est la formule qua adoptée la direction de Desjardins Groupe dassurances générales. Une stratégie gagnante puisque lentreprise de Lévis a tellement progressé dans les palmarès des Employeurs de choix quelle est aujourdhui bonne première parmi les entreprises québécoises.

46 Victor Y. Haines III46 Faire vivre la stratégie (suite) The best strategy in the world will lay an egg if the employees, one, dont understand it; two, dont buy in; and three, dont have a passion for it, and have fun implementing it. John Mayberry, CEO Dofasco until 2003 June 2004, Report on Business

47 Victor Y. Haines III47 Faire vivre la stratégie (suite) Dofacso Laction est passée de $23 à $36 de 1999 à 2004 Le producteur dacier le plus profitable en Amérique du Nord Stelco Laction est passée de $12 à $0,65 de 1999 à 2004 Menace de faillite

48 Victor Y. Haines III48 Faire vivre la stratégie (suite) Dofacso Fête de Noël sur le plancher de production Proximité des dirigeants Même équipe Partage des profits Promotions à linterne Organisation du travail en équipe Rémunération variable (jusquà 20% du salaire) Peu de paliers hiérarchiques (7) Chorale Centre de loisirs et de formation Centre de santé Qualité du leadership

49 Victor Y. Haines III49 Faire vivre la stratégie (suite) Employee engagement Do you understand the companys strategy? Do you see the connection between the companys strategy and your job? Are you proud to tell people about where you work? Etc. Business results Customer survey Monthly sales data Brand-awareness Employee engagement accounts for between 1 % and 10 % of earnings. Based on work by Anthony J. Rucci at Cardinal Health Inc. As reported in Fast Company (August, 2005).

50 Victor Y. Haines III50 Questions de réflexion La direction valorise-t-elle ses RH? Si oui, pourquoi? Quels écarts constatez-vous entre le discours des dirigeants et la pratique? Dans quelle mesure les RH contribuent-elles au développement dun avantage concurrentiel durable? Linvestissement en formation sera-t-il rentable? Quelles sont les conditions de rentabilité de linvestissement en formation? Les pratiques de RH forment-elles un système de travail à haute performance? Les RH comprennent-elles la stratégie? Les RH sont-elles engagées à faire vivre la stratégie? Les RH sont-elles passionnées par la stratégie? Les RH ont-elles du plaisir à faire vivre la stratégie?


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