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Lapproche opérationnelle I.Lapproche commerciale 1.Définir la stratégie commerciale 2.Préparer le plan daction commercial II. Létude organisationnelle.

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1 Lapproche opérationnelle I.Lapproche commerciale 1.Définir la stratégie commerciale 2.Préparer le plan daction commercial II. Létude organisationnelle 1. Les hommes et léquipes 2. Létude des moyens nécessaires A. Les ressources humaines B. Limplantation C. Les moyens de production D. Les moyens matériels dexploitation

2 Lapproche opérationnelle E. Les éléments incorporels F. Le choix de la forme juridique E. Les fournisseurs G. Les sous-traitants III. Létude financière 1. Le compte de résultat 2. Le plan de trésorerie 3. Le plan de financement

3 Définir la stratégie commerciale Au travers de cette partie on va devoir apporter des réponses aux questions suivantes : Comment aborder le marché ? Quel angle dattaque retenir pour entrer, sinstaller, se développer ? Pour cela, lanalyse stratégique a dû permettre de déterminer avec le maximum de précision : ce que lon va vendre ; loffre à la clientèle et son positionnement par rapport aux autres produits existants : ses différences et ses ressemblances.

4 Définir la stratégie commerciale Lanalyse stratégique a dû également permettre : de repérer les différents segments de marchés pour lesquels le produit ou le service peuvent convenir ; la nature et la qualité des concurrents sur les segments retenus ; les moyens nécessaires à lexploitation dun segment de marché et la stratégie commerciale (prix, produits, communication, distribution…) adaptée, dont les coûts peuvent varier dun segment à lautre. Sur cette base le créateur va définir sa stratégie commerciale.

5 Préparer le plan daction commercial Après avoir arrêter les objectifs commerciaux et la clientèle, lobjectif est de définir : les grands axes de la politique commerciale nécessaire à la mise en œuvre de la stratégie ; les moyens commerciaux à réunir pour mettre en œuvre la politique commerciale.

6 Préparer le plan daction commercial Définir la politique commerciale suppose de se fixer une ligne de conduite par rapport aux 4 éléments de base de la politique marketing : le produit ; le prix ; la distribution ; la communication. Le marketing mix est lensemble des décisions marketing prises, à un instant donné, par une entreprise pour un de ses produits ou pour lensemble de sa gamme à partir dune analyse combinée de ces 4 éléments.

7 Préparer le plan daction commercial ProduitPrixDistributionCommunication Qualité Caractéristiques Options Style Marque Conditionnement Taille Garantie S.A.V Tarifs Rabais Remises Conditions de paiement Conditions de crédit Canaux de distribution Zone de chalandise Points de vente Stocks et entrepôts Moyens de transports Force de vente Promotion des ventes Relations publiques Publicité

8 Préparer le plan daction commercial La définition des moyens va dépendre des actions commerciales à mettre en place pour mettre en œuvre la politique retenue. Il faut déterminer : le mode de vente ; les conditions de mise à disposition de la clientèle des produits ou des services ; le mode de distribution ; la localisation la plus adaptée aux habitudes de lieux et de temps de la clientèle.

9 Préparer le plan daction commercial Il faut préparer : les supports de négociation ; de techniques de vente ; largumentaire de vente ; le mode de prospection ; éventuellement la mise en place dune force de vente.

10 Préparer le plan daction commercial Il est également nécessaire de définir : les moyens de communication ; les relations publiques ; les relations avec la presse ; la publicité ; le nom ; le slogan ; limage ; etc.

11 Préparer le plan daction commercial Les actions commerciales, les moyens, les objectifs Description des actions MoyensQuiCoûtTemps utilisé Objectifs

12 Préparer le plan daction commercial La mise en perspective de lensemble de ces actions avec les informations collectées sur le marché doit permettre dapprécier la montée en « pression » du chiffre daffaires Il faut caler cette prévision dévolution du chiffre daffaires sur des éléments tangibles : le temps affecté au commercial ; les scores commerciaux ; les actions commerciales.

13 Létude organisationnelle Lobjectif de létude est de pouvoir préciser : les caractéristiques des hommes qui vont vont animer lorganisation les moyens nécessaires à chaque composante de lorganisation : ressources humaines, limplantation, les moyens de productions, les moyens matériel dexploitation, les éléments incorporels, le choix de la structure juridique, les fournisseurs, les sous-traitants.

14 Les hommes et léquipe Il faut préciser quelles sont les principales personnes qui vont être concernées au niveau de la direction et du développement de lentreprise. Il faut que par leur complémentarité les dirigeants soient tout à la fois capables de : réunir les moyens nécessaires à la mise en œuvre du projet ; diriger lentreprise ; maîtriser les évolutions technologiques, commerciale, etc.

15 Les hommes et léquipe Il est important de pouvoir identifier le positionnement des personnes clés et de voir ce qui les rattache à lentreprise : associés ; salariés ; conseils ; parrains ; amis.

16 Les hommes et léquipe Certains critères doivent présider aux choix des associés : rechercher la complémentarité des moyens et des compétences aux niveaux : financier, technique, commercial ; adapter la structure de léquipe à la taille et aux ambitions du projet ; chercher à bénéficier de cautions pour crédibiliser le projet. Avoir des associés cela signifie : partager le pouvoir ; être prêt à assumer les responsabilités ; accepter le coût et les obligations.

17 Les ressources humaines Dans le prolongement de la définition dune politique de ressources humaines il va être nécessaire de préciser : leffectif et le type demplois nécessaires pour réaliser les prévisions dactivité (productif, commerciaux, administratifs) ; les niveaux de qualification et de compétences recherchés (à former, expérimenté, pouvant prendre des responsabilités, potentiel à exploiter dans lavenir) ; la planification des embauches par rapport au rythme prévu de développement de lactivité ; les contraintes liées au marché de lemploi, à la réglementation, aux grilles de salaires, aux conditions de travail de la profession.

18 Limplantation Limplantation idéale est celle dont les coûts dinstallation sont les plus faibles tout en satisfaisant le plus grand nombre de contraintes du projet et en utilisant au mieux les ressource de lenvironnement. Les principaux facteurs à prendre en considération peuvent être résumés autour des points suivants : la proximité de la clientèle ; les possibilités de sous-traitance ; léquipement de la région en : voies de communication, énergie, activités industrielles, présence de centre de recherche, etc. ;

19 Limplantation les primes, les aides, les subventions à linstallation dentreprises nouvelles ; les disponibilités de main dœuvre qualifiée et non qualifiée et possibilité de formation du personnel ; la qualité de vie. Il faut tendre à optimiser tous ces facteurs en prenant garde de choisir limplantation : en fonction des besoins et des contraintes au moment du démarrage de lactivité ; pour et surtout en fonction des perspectives davenir de lentreprise.

20 Les moyens de production Il est nécessaire de préciser de quels bâtiments, terrains, locaux (types de locaux, surfaces, aménagement et installations) lentreprise aura besoin. Sil y a des contraintes particulières à prendre en considération (conditions daccès, autorisation de ladministration, etc.). Dans la définition des moyens de production il est nécessaire danticiper sur lévolution des besoins de lentreprise. Il peut être intéressant de rechercher des formules souples et progressives. Lévaluation de leur coût selon la formule retenue (achat, location, crédit bail immobilier) va être un élément important pour lélaboration des projections financières.

21 Les moyens matériel dexploitation Il faut spécifier les besoins en machines, outillage, installations diverses, véhicules, mobilier, etc. Il est tout dabord important de distinguer ce qui est indispensable de ce qui est souhaitable. Il faut ensuite penser non seulement à la performance et aux avantages liés à tel ou tel investissement, mais aussi à leurs contraintes en termes de normes dutilisation, de main dœuvre, de maintenance. Il est nécessaire de planifier les acquisitions et de définir les modalités dacquisitions (achat, location, leasing) car il sagit souvent de linvestissement majeur de la phase de démarrage.

22 Les moyens matériel dexploitation Il ne faut pas négliger les possibilités offertes par le matériel doccasion. Enfin, sont à prendre en considération les coûts dindustrialisation (notamment dans le cas de produits innovants) recouvrant : létude dun moule ; ladaptation dun prototype aux normes de production industrielle ; lintervention dun designer ; etc.

23 Les éléments incorporels Si lentreprise doit acquérir des brevets ou des licences, il faut engager dès la phase de construction du projet les négociations sur : leurs conditions dexploitation (durée, exclusivité, contraintes particulières) ; leurs coûts (investissement initial et redevance, minima garantis).

24 Les éléments incorporels Si lentreprise doit exploiter la propre invention du créateur ou une marque détenue en nom propre par le créateur, il faut décider du sort juridique du brevet ou de la marque : soit il est fait un apport à la société ; soit le brevet est cédé à la société sur la base dun contrat ; soit en restant propriétaire et en accordant le droit dexploitation à lentreprise sous la forme dune concession de licence, exclusive ou non, limitée dans le temps ou non.

25 Le choix de la forme juridique Les éléments à prendre en compte pour choisir sont les suivants : les différentes formes juridiques possibles dans le droit national ; des critères objectifs, cest à dire les contraintes fixées par la loi qui devront, en fonction du projet, guider le choix ; des critères subjectifs, cest à dire ceux directement liés au projet et à son avenir, qui devront aider à retenir un seul statut juridique.

26 Le choix de la forme juridique En droit français, le choix dune structure juridique simpose presque de lui-même. Il dépend à la fois dobligations et dun certain nombre doptions personnelles : le niveau de responsabilité à assurer ; le degré de contrôle à exercer ; la capacité financière ; le type dactivité exercer ; le statut fiscal et social du chef dentreprise ; la volonté ou non dassociation.

27 Les fournisseurs A ce stade, pour pouvoir évaluer les achats par période (semaine ou mois) le porteur de projet doit maîtriser : le caractère de la demande ; le chiffre daffaires prévisionnel par périodes significatives ; les délais de fabrication ; la production nécessaire ; les moyens matériels choisis. Il faut recenser les fournisseurs possibles en se renseignant à leur sujet auprès de leurs clients et établir des contacts directs.

28 Les fournisseurs Il faut comparer les prix, leurs conditions de vente (délais, quantités, facilités de paiement) et éventuellement négocier les conditions en faisant jouer la concurrence. Pour limiter leurs risques de défaillances, il est prudent de prévoir, au moins pour les fournitures stratégiques, deux fournisseurs capables dassumer le service escompté.

29 Les sous-traitants Il faut préciser, en fonction de la politique industrielle retenue si lentreprise aura recours à des sous-traitants, et pour quels motifs. Il faut distinguer deux grands types de sous-traitants : le sous-traitant de volume ; le sous-traitant de spécialisation. Le recours à la sous-traitance peut permettre dalléger les charges dinvestissement et/ou de variabiliser un certain nombre de charges spécifiques. Le contact avec un sous-traitant potentiel peut sétablir au moment de la mise au point dun produit.

30 Les sous-traitants Il est nécessaire de sinformer autant que ce peut, de la santé et du professionnalisme de ces entreprises. Il faut prévoir un accord écrit qui permette de limiter les écarts entre promesses et réalités notamment sur : le plan technique ; des délais de livraisons ; des garanties sur le matériel ou les stocks qui peuvent être détenus par celui-ci ; le niveau et la méthode de contrôle de leurs résultats. Lévaluation de la part de sous-traitance au cours des trois premières années doit être envisagée en surveillant les contraintes de dépendances.

31 Létude financière Létude financière à pour but de répondre à trois questions essentielles : Lactivité sera-t-elle rentable ? Le compte de résultat permet de répondre à cette question. Les sorties dargents seront-elles compensées au même moment par des entrées dargent ? Le plan de trésorerie donne une réponse à cette question. Combien doit-on apporter pour faire démarrer puis vivre lentreprise ? Le plan de financement permet de répondre à cette question.

32 Le compte de résultat Pour vérifier si lactivité sera rentable, il faut estimer les ventes (CA) et les frais (charges), puis par différence on obtient le résultat (bénéfice ou perte). Deux cas peuvent se présenter : si le CA nest pas facile à déterminer on peut procéder par lapproche du seuil de rentabilité, cest à dire déterminer un CA minimum à réaliser impérativement pour couvrir les charges ; si le CA a été déterminé on part du CA quon devrait pouvoir réaliser et lon détermine les moyens qui devraient permettre de latteindre.

33 Le compte de résultat Évaluer les produits : Elaborer des hypothèses de chiffre daffaires sur la base des résultats de létude commerciale et de la stratégie de démarrage retenue Apprécier le rythme de développement de lactivité sur des approches mensuelles ou trimestrielles Évaluer les charges : Définir les conditions dexploitations, les moyens humains, matériel, logistique nécessaires et chiffrer les charges afférentes ; Définir les modalités de financement de lactivité et son coût ; Ne pas oublier dintégrer le revenu mensuel que souhaite retirer le créateur.

34 Le plan de trésorerie Étude de léquilibre des entrées et des sorties dargent par le plan de trésorerie : Il nest pas certain que les recettes vont compenser mois par mois les dépenses, et quainsi le compte banque soit régulièrement positif (créditeur) ; Cest une situation à bien prévoir, afin de pouvoir négocier des crédits court terme. Pour vérifier cela on construit le plan de trésorerie.

35 Le plan de trésorerie Évaluation des dépenses mensuelles : Il faut tout dabord partir sur une répartition mensuelle de lenregistrement des charges et sinterroger sur les conditions de paiements associées à chaque poste ; Il faut ensuite intégrer les dépenses mensuelles générées par la mise en œuvre du plan dinvestissement et par les remboursements demprunts. Évaluation des rentrées mensuelles : Il faut tout dabord partir sur une approche mensuelle de lévolution du CA et la traduire en encaissements en fonctions des conditions de paiements accordées aux clients ; Il faut ensuite intégrer les fonds supplémentaires qui doivent être libérés au fil du temps en fonction des dates prévisionnelles de libération de ces fonds.

36 Le plan de financement Approche du « coût » du projet par le plan de financement : Lélaboration du plan de financement permet de déterminer le montant dargent à apporter pour créer et faire vivre lentreprise, par comparaison entre les besoins de financement et les ressources de financement. Évaluer les besoins de financement : Il faut chiffrer : - les investissements nécessaires, planifier la mise en œuvre du plan dinvestissement, spécifier les modes de financements ; - le Besoin Financier dexploitation (BFE) et son évolution. Il faut également appréhender les pertes de démarrage par une approche du point mort, sans oublier les coûts spécifiques au lancement de lactivité.

37 Attention à la maîtrise du BFE Activité AActivité B Chiffre daffaires5 M Charges4 M Apport en capital Investissements 300 K 300 k Délais clients Délais fournisseurs 90 jours 3O jours 30 jours avec 3% de remise à ses clients 30 jours Stocks2 mois de ventes1 mois de ventes Prix de venteCoefficient de 2 sur les achats Résultat dexploitation5 M - 4 M = 1 M 5 M-4 M = 1 M- 3% de remise = 850 K

38 Attention à la maîtrise du BFE Activité AActivité B Situation en banqueBFE = Clients payant à 90 jours soit 3 mois de CA non encaissé 5 M*3/12 = K Clients payant à 30 jours soit 1 mois de CA non encaissé 4,85 M*1/12 = 405 K 2 mois de stocks 2 500*2/12 = 417 K 1 mois de stocks 2 500*1/12 = 208,5 K Fournisseurs payés à 30 jours 2 500*1/12 = 210 K Dettes fiscales et sociales = 0 BFE = – 210 = K BFE = ,5 – 210 = 403 K

39 Attention à la maîtrise du BFE Activité AActivité B Montant à financerInvestissements + BFE = = K Investissements + BFE = ,5 = 703,5 K Solde en banqueMise de départ : 300 K Résultat dexploitation : K BFE : K Investissements : 300 K = = -457 K Mise de départ : 300 K Résultat dexploitation : 850 K BFE : 403,5 K Investissements : 300 K = – 403, = 446,5 K

40 Le plan de financement Évaluer les ressources : Cela implique de : - chiffrer les apports financiers : du créateur, de sa famille ou de ses amis, dinvestisseurs en capital risque et de préciser les délais de mise à disposition ; - répertorier les aides ou les subventions spécifiques et leurs délais de mise à disposition ; - calculer la CAF ; - définir limportance du recours à lemprunt, les conditions qui pourront y être attachées, le montant des charges dintérêts.

41 Mesurer le rôle de la CAF An 1An 2An 3 CA2 M2,5 M3 M Résultat dexploitation400 K480 K660 K Investissements300 K200 K Amortissements5 ans linéaire4 ans linéaire2 ans linéaire Conditions dexploitation Clients 90 jours Fournisseurs à 60 jours Stocks 1 mois de CA Achats50% des ventes IS40% (estimation)

42 Mesurer le rôle de la CAF An 1An 2An 3 CAFSoit : /5 = 300 K Soit : / /4 = 398 K Soit : / /4 +200/2 = 606 K BFEClients : 2 M/4 = ,6 TVA = 598 K Stocks : 1 mois de CA 83,5 K Fournisseurs : 50% du CA/6 + 19,6 TVA = 199 K Clients : 2,5 M/4 = ,6 TVA = 747,5 K Stocks : 1 mois de CA 104 K Fournisseurs : 50% du CA/6 + 19,6 TVA = 249 K Clients : 3 M/4 = ,6 TVA = 897 K Stocks : 1 mois de CA 125 K Fournisseurs : 50% du CA/6 + 19,6 TVA = 299 K Total BFE482,5 K602,5 K723 K Variation BFE482,5 K120 K120,5 K

43 Mesurer le rôle de la CAF An 1An 2An 3 EMPLOIS Investissements Variation du BFE Total ,5 782, ,5 320,5 Ressources CAF provisoire Solde annuel Solde cumulé , , ,5 -119


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