L’approche opérationnelle

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1 L’approche opérationnelle
L’approche commerciale Définir la stratégie commerciale Préparer le plan d’action commercial II. L’étude organisationnelle 1. Les hommes et l’équipes 2. L’étude des moyens nécessaires A. Les ressources humaines B. L’implantation C. Les moyens de production D. Les moyens matériels d’exploitation

2 L’approche opérationnelle
E. Les éléments incorporels F. Le choix de la forme juridique E. Les fournisseurs G. Les sous-traitants III. L’étude financière 1. Le compte de résultat 2. Le plan de trésorerie 3. Le plan de financement

3 Définir la stratégie commerciale
Au travers de cette partie on va devoir apporter des réponses aux questions suivantes : Comment aborder le marché ? Quel angle d’attaque retenir pour entrer, s’installer, se développer ? Pour cela, l’analyse stratégique a dû permettre de déterminer avec le maximum de précision : ce que l’on va vendre ; l’offre à la clientèle et son positionnement par rapport aux autres produits existants : ses différences et ses ressemblances.

4 Définir la stratégie commerciale
L’analyse stratégique a dû également permettre : de repérer les différents segments de marchés pour lesquels le produit ou le service peuvent convenir ; la nature et la qualité des concurrents sur les segments retenus ; les moyens nécessaires à l’exploitation d’un segment de marché et la stratégie commerciale (prix, produits, communication, distribution…) adaptée, dont les coûts peuvent varier d’un segment à l’autre. Sur cette base le créateur va définir sa stratégie commerciale.

5 Préparer le plan d’action commercial
Après avoir arrêter les objectifs commerciaux et la clientèle, l’objectif est de définir : les grands axes de la politique commerciale nécessaire à la mise en œuvre de la stratégie ; les moyens commerciaux à réunir pour mettre en œuvre la politique commerciale.

6 Préparer le plan d’action commercial
Définir la politique commerciale suppose de se fixer une ligne de conduite par rapport aux 4 éléments de base de la politique marketing : le produit ; le prix ; la distribution ; la communication. Le marketing mix est l’ensemble des décisions marketing prises, à un instant donné, par une entreprise pour un de ses produits ou pour l’ensemble de sa gamme à partir d’une analyse combinée de ces 4 éléments.

7 Préparer le plan d’action commercial
Produit Prix Distribution Communication Qualité Caractéristiques Options Style Marque Conditionnement Taille Garantie S.A.V Tarifs Rabais Remises Conditions de paiement Conditions de crédit Canaux de distribution Zone de chalandise Points de vente Stocks et entrepôts Moyens de transports Force de vente Promotion des ventes Relations publiques Publicité

8 Préparer le plan d’action commercial
La définition des moyens va dépendre des actions commerciales à mettre en place pour mettre en œuvre la politique retenue. Il faut déterminer : le mode de vente ; les conditions de mise à disposition de la clientèle des produits ou des services ; le mode de distribution ; la localisation la plus adaptée aux habitudes de lieux et de temps de la clientèle. Limiter au maximum les charges : installation et fonctionnement Assurer une montée en charge rapide de l’activité : activité rentable Ceci implique une réflexion sur : les moyens accessibles, l’organisation de ces moyens, le coût des actions, le délai de retour, l’influence sur le résultat

9 Préparer le plan d’action commercial
Il faut préparer : les supports de négociation ; de techniques de vente ; l’argumentaire de vente ; le mode de prospection ; éventuellement la mise en place d’une force de vente.

10 Préparer le plan d’action commercial
Il est également nécessaire de définir : les moyens de communication ; les relations publiques ; les relations avec la presse ; la publicité ; le nom ; le slogan ; l’image ; etc.

11 Préparer le plan d’action commercial
Les actions commerciales, les moyens, les objectifs Description des actions Moyens Qui Coût Temps utilisé Objectifs

12 Préparer le plan d’action commercial
La mise en perspective de l’ensemble de ces actions avec les informations collectées sur le marché doit permettre d’apprécier la montée en « pression » du chiffre d’affaires Il faut caler cette prévision d’évolution du chiffre d’affaires sur des éléments tangibles : le temps affecté au commercial ; les scores commerciaux ; les actions commerciales.

13 L’étude organisationnelle
L’objectif de l’étude est de pouvoir préciser : les caractéristiques des hommes qui vont vont animer l’organisation les moyens nécessaires à chaque composante de l’organisation : ressources humaines, l’implantation, les moyens de productions, les moyens matériel d’exploitation, les éléments incorporels, le choix de la structure juridique, les fournisseurs, les sous-traitants. Parallèlement à la mise au point du produit, et à la définition du marché il faut travailler sur les différentes composantes de l’organisation qui va porter le développement de l’activité.

14 Les hommes et l’équipe Il faut préciser quelles sont les principales personnes qui vont être concernées au niveau de la direction et du développement de l’entreprise. Il faut que par leur complémentarité les dirigeants soient tout à la fois capables de : réunir les moyens nécessaires à la mise en œuvre du projet ; diriger l’entreprise ; maîtriser les évolutions technologiques, commerciale, etc. Une création d’entreprise réussie est rarement le fait d’un homme seul.

15 Les hommes et l’équipe Il est important de pouvoir identifier le positionnement des personnes clés et de voir ce qui les rattache à l’entreprise : associés ; salariés ; conseils ; parrains ; amis.

16 Les hommes et l’équipe Certains critères doivent présider aux choix des associés : rechercher la complémentarité des moyens et des compétences aux niveaux : financier, technique, commercial ; adapter la structure de l’équipe à la taille et aux ambitions du projet ; chercher à bénéficier de cautions pour crédibiliser le projet. Avoir des associés cela signifie : partager le pouvoir ; être prêt à assumer les responsabilités ; accepter le coût et les obligations.

17 Les ressources humaines
Dans le prolongement de la définition d’une politique de ressources humaines il va être nécessaire de préciser : l’effectif et le type d’emplois nécessaires pour réaliser les prévisions d’activité (productif, commerciaux, administratifs) ; les niveaux de qualification et de compétences recherchés (à former, expérimenté, pouvant prendre des responsabilités, potentiel à exploiter dans l’avenir) ; la planification des embauches par rapport au rythme prévu de développement de l’activité ; les contraintes liées au marché de l’emploi, à la réglementation, aux grilles de salaires, aux conditions de travail de la profession.

18 L’implantation L’implantation idéale est celle dont les coûts d’installation sont les plus faibles tout en satisfaisant le plus grand nombre de contraintes du projet et en utilisant au mieux les ressource de l’environnement. Les principaux facteurs à prendre en considération peuvent être résumés autour des points suivants : la proximité de la clientèle ; les possibilités de sous-traitance ; l’équipement de la région en : voies de communication, énergie, activités industrielles, présence de centre de recherche, etc. ;

19 L’implantation les primes, les aides, les subventions à l’installation d’entreprises nouvelles ; les disponibilités de main d’œuvre qualifiée et non qualifiée et possibilité de formation du personnel ; la qualité de vie. Il faut tendre à optimiser tous ces facteurs en prenant garde de choisir l’implantation : en fonction des besoins et des contraintes au moment du démarrage de l’activité ; pour et surtout en fonction des perspectives d’avenir de l’entreprise.

20 Les moyens de production
Il est nécessaire de préciser de quels bâtiments, terrains, locaux (types de locaux, surfaces, aménagement et installations) l’entreprise aura besoin. S’il y a des contraintes particulières à prendre en considération (conditions d’accès, autorisation de l’administration, etc.). Dans la définition des moyens de production il est nécessaire d’anticiper sur l’évolution des besoins de l’entreprise. Il peut être intéressant de rechercher des formules souples et progressives. L’évaluation de leur coût selon la formule retenue (achat, location, crédit bail immobilier) va être un élément important pour l’élaboration des projections financières.

21 Les moyens matériel d’exploitation
Il faut spécifier les besoins en machines, outillage, installations diverses, véhicules, mobilier, etc. Il est tout d’abord important de distinguer ce qui est indispensable de ce qui est souhaitable. Il faut ensuite penser non seulement à la performance et aux avantages liés à tel ou tel investissement, mais aussi à leurs contraintes en termes de normes d’utilisation, de main d’œuvre, de maintenance. Il est nécessaire de planifier les acquisitions et de définir les modalités d’acquisitions (achat, location, leasing) car il s’agit souvent de l’investissement majeur de la phase de démarrage.

22 Les moyens matériel d’exploitation
Il ne faut pas négliger les possibilités offertes par le matériel d’occasion. Enfin, sont à prendre en considération les coûts d’industrialisation (notamment dans le cas de produits innovants) recouvrant : l’étude d’un moule ; l’adaptation d’un prototype aux normes de production industrielle ; l’intervention d’un designer ; etc.

23 Les éléments incorporels
Si l’entreprise doit acquérir des brevets ou des licences, il faut engager dès la phase de construction du projet les négociations sur : leurs conditions d’exploitation (durée, exclusivité, contraintes particulières) ; leurs coûts (investissement initial et redevance, minima garantis). Ne pas attendre la phase final du projet pour négocier, pour ne pas avoir de pression et donc accepter une moins bonne offre.

24 Les éléments incorporels
Si l’entreprise doit exploiter la propre invention du créateur ou une marque détenue en nom propre par le créateur, il faut décider du sort juridique du brevet ou de la marque : soit il est fait un apport à la société ; soit le brevet est cédé à la société sur la base d’un contrat ; soit en restant propriétaire et en accordant le droit d’exploitation à l’entreprise sous la forme d’une concession de licence, exclusive ou non, limitée dans le temps ou non. l’apport en nature d’un brevet permet de garder une place importante dans la capitalisation de l’entreprise. les difficultés rencontrées : estimation de la valeur du brevet (analyse du marché, comparaison avec la valeur d’un brevet similaire, coût de la R&D pour obtenir cette innovation). On croise les 3 techniques pour actualiser la valeur. la cession du brevet à la société sur la base d’un contrat peut utiliser car cela pompe toute la trésorerie de départ de l’entreprise. Et la valeur du brevet devient imposable par le fisc. la concession de licence: permet de garder en propriété le brevet, cela permet de le protéger en cas de faillite de la société puisqu’elle reste la propriété du créateur. - Structure juridique : une société mère possèdant le brevet qui vend la licence à une filiale qui lui reverse un paiement pour le brevet qui permet de rembourser les emprunts auprès des banques et des capital risqueurs nécessaire à la création de la filiale.

25 Le choix de la forme juridique
Les éléments à prendre en compte pour choisir sont les suivants : les différentes formes juridiques possibles dans le droit national ; des critères objectifs, c’est à dire les contraintes fixées par la loi qui devront, en fonction du projet, guider le choix ; des critères subjectifs, c’est à dire ceux directement liés au projet et à son avenir, qui devront aider à retenir un seul statut juridique.

26 Le choix de la forme juridique
En droit français, le choix d’une structure juridique s’impose presque de lui-même. Il dépend à la fois d’obligations et d’un certain nombre d’options personnelles : le niveau de responsabilité à assurer ; le degré de contrôle à exercer ; la capacité financière ; le type d’activité exercer ; le statut fiscal et social du chef d’entreprise ; la volonté ou non d’association.

27 Les fournisseurs A ce stade, pour pouvoir évaluer les achats par période (semaine ou mois) le porteur de projet doit maîtriser : le caractère de la demande ; le chiffre d’affaires prévisionnel par périodes significatives ; les délais de fabrication ; la production nécessaire ; les moyens matériels choisis. Il faut recenser les fournisseurs possibles en se renseignant à leur sujet auprès de leurs clients et établir des contacts directs.

28 Les fournisseurs Il faut comparer les prix, leurs conditions de vente (délais, quantités, facilités de paiement) et éventuellement négocier les conditions en faisant jouer la concurrence. Pour limiter leurs risques de défaillances, il est prudent de prévoir, au moins pour les fournitures stratégiques, deux fournisseurs capables d’assumer le service escompté.

29 Les sous-traitants Il faut préciser, en fonction de la politique industrielle retenue si l’entreprise aura recours à des sous-traitants, et pour quels motifs. Il faut distinguer deux grands types de sous-traitants : le sous-traitant de volume ; le sous-traitant de spécialisation. Le recours à la sous-traitance peut permettre d’alléger les charges d’investissement et/ou de variabiliser un certain nombre de charges spécifiques. Le contact avec un sous-traitant potentiel peut s’établir au moment de la mise au point d’un produit.

30 Les sous-traitants Il est nécessaire de s’informer autant que ce peut, de la santé et du professionnalisme de ces entreprises. Il faut prévoir un accord écrit qui permette de limiter les écarts entre promesses et réalités notamment sur : le plan technique ; des délais de livraisons ; des garanties sur le matériel ou les stocks qui peuvent être détenus par celui-ci ; le niveau et la méthode de contrôle de leurs résultats. L’évaluation de la part de sous-traitance au cours des trois premières années doit être envisagée en surveillant les contraintes de dépendances.

31 L’étude financière L’activité sera-t-elle rentable ?
L’étude financière à pour but de répondre à trois questions essentielles : L’activité sera-t-elle rentable ? Le compte de résultat permet de répondre à cette question . Les sorties d’argents seront-elles compensées au même moment par des entrées d’argent ? Le plan de trésorerie donne une réponse à cette question. Combien doit-on apporter pour faire démarrer puis vivre l’entreprise ? Le plan de financement permet de répondre à cette question.

32 Le compte de résultat Pour vérifier si l’activité sera rentable, il faut estimer les ventes (CA) et les frais (charges), puis par différence on obtient le résultat (bénéfice ou perte). Deux cas peuvent se présenter : si le CA n’est pas facile à déterminer on peut procéder par l’approche du seuil de rentabilité, c’est à dire déterminer un CA minimum à réaliser impérativement pour couvrir les charges ; si le CA a été déterminé on part du CA qu’on devrait pouvoir réaliser et l’on détermine les moyens qui devraient permettre de l’atteindre.

33 Le compte de résultat Évaluer les produits :
Elaborer des hypothèses de chiffre d’affaires sur la base des résultats de l’étude commerciale et de la stratégie de démarrage retenue Apprécier le rythme de développement de l’activité sur des approches mensuelles ou trimestrielles Évaluer les charges : Définir les conditions d’exploitations, les moyens humains, matériel, logistique nécessaires et chiffrer les charges afférentes ; Définir les modalités de financement de l’activité et son coût ; Ne pas oublier d’intégrer le revenu mensuel que souhaite retirer le créateur.

34 Le plan de trésorerie Étude de l’équilibre des entrées et des sorties d’argent par le plan de trésorerie : Il n’est pas certain que les recettes vont compenser mois par mois les dépenses, et qu’ainsi le compte banque soit régulièrement positif (créditeur) ; C’est une situation à bien prévoir, afin de pouvoir négocier des crédits court terme. Pour vérifier cela on construit le plan de trésorerie.

35 Le plan de trésorerie Évaluation des dépenses mensuelles :
Il faut tout d’abord partir sur une répartition mensuelle de l’enregistrement des charges et s’interroger sur les conditions de paiements associées à chaque poste ; Il faut ensuite intégrer les dépenses mensuelles générées par la mise en œuvre du plan d’investissement et par les remboursements d’emprunts. Évaluation des rentrées mensuelles : Il faut tout d’abord partir sur une approche mensuelle de l’évolution du CA et la traduire en encaissements en fonctions des conditions de paiements accordées aux clients ; Il faut ensuite intégrer les fonds supplémentaires qui doivent être libérés au fil du temps en fonction des dates prévisionnelles de libération de ces fonds.

36 Le plan de financement Approche du « coût » du projet par le plan de financement : L’élaboration du plan de financement permet de déterminer le montant d’argent à apporter pour créer et faire vivre l’entreprise, par comparaison entre les besoins de financement et les ressources de financement. Évaluer les besoins de financement : Il faut chiffrer : les investissements nécessaires, planifier la mise en œuvre du plan d’investissement, spécifier les modes de financements ; le Besoin Financier d’exploitation (BFE) et son évolution. Il faut également appréhender les pertes de démarrage par une approche du point mort, sans oublier les coûts spécifiques au lancement de l’activité.

37 Attention à la maîtrise du BFE
Activité A Activité B Chiffre d’affaires 5 M€ Charges 4 M€ Apport en capital Investissements 300 K € 300 k € Délais clients Délais fournisseurs 90 jours 3O jours 30 jours avec 3% de remise à ses clients 30 jours Stocks 2 mois de ventes 1 mois de ventes Prix de vente Coefficient de 2 sur les achats Résultat d’exploitation 5 M€ - 4 M€ = 1 M€ 5 M€-4 M€ = 1 M€- 3% de remise = 850 K€

38 Attention à la maîtrise du BFE
Activité A Activité B Situation en banque BFE = Clients payant à 90 jours soit 3 mois de CA non encaissé 5 M€*3/12 = K€ Clients payant à 30 jours soit 1 mois de CA non encaissé 4,85 M€*1/12 = 405 K€ 2 mois de stocks 2 500*2/12 = 417 K€ 1 mois de stocks 2 500*1/12 = 208,5 K€ Fournisseurs payés à 30 jours 2 500*1/12 = 210 K€ Fournisseurs payés à 30 jours 2 500*1/12 = 210 K € Dettes fiscales et sociales = 0 BFE = – 210 = K€ BFE = ,5 – 210 = 403 K€

39 Attention à la maîtrise du BFE
Activité A Activité B Montant à financer Investissements + BFE = = K€ = ,5 = 703,5 K€ Solde en banque Mise de départ : 300 K€ Résultat d’exploitation : 1 000 K€ BFE : K€ Investissements : 300 K€ = = -457 K€ 850 K€ BFE : 403,5 K€ = – 403, = 446,5 K€

40 Le plan de financement Évaluer les ressources : Cela implique de :
chiffrer les apports financiers : du créateur, de sa famille ou de ses amis, d’investisseurs en capital risque et de préciser les délais de mise à disposition ; répertorier les aides ou les subventions spécifiques et leurs délais de mise à disposition ; calculer la CAF ; définir l’importance du recours à l’emprunt, les conditions qui pourront y être attachées, le montant des charges d’intérêts.

41 Mesurer le rôle de la CAF
An 1 An 2 An 3 CA 2 M€ 2,5 M€ 3 M€ Résultat d’exploitation 400 K€ 480 K€ 660 K€ Investissements 300 K€ 200 K€ Amortissements 5 ans linéaire 4 ans linéaire 2 ans linéaire Conditions d’exploitation Clients 90 jours Fournisseurs à 60 jours Stocks 1 mois de CA Achats 50% des ventes IS 40% (estimation)

42 Mesurer le rôle de la CAF
An 1 An 2 An 3 CAF Soit : /5 = 300 K€ Soit : / /4 = 398 K€ Soit : / /4 +200/2 = 606 K€ BFE Clients : 2 M€/4 = ,6 TVA = 598 K€ Stocks : 1 mois de CA 83,5 K€ Fournisseurs : 50% du CA/6 + 19,6 TVA = 199 K€ Clients : 2,5 M€/4 = ,6 TVA = 747,5 K€ Stocks : 1 mois de CA 104 K€ = 249 K€ Clients : 3 M€/4 = ,6 TVA = 897 K€ Stocks : 1 mois de CA 125 K€ = 299 K€ Total BFE 482,5 K€ 602,5 K€ 723 K€ Variation BFE 120 K€ 120,5 K€

43 Mesurer le rôle de la CAF
An 1 An 2 An 3 EMPLOIS Investissements Variation du BFE Total 300 482,5 782,5 200 120 320 120,5 320,5 Ressources CAF provisoire Solde annuel Solde cumulé -482,5 398 + 78 -404,5 606 +285,5 -119 LE BFR ET LA CAF SONT DES ELEMENTS ESSENTIELS DANS LA REALISATION DU PLAN DE FINANCEMENT ET DU BUDGET DE TRESORERIE.