L’entreprise Créatrice de savoir Ikujiro Nonaka

Présentation au sujet: "L’entreprise Créatrice de savoir Ikujiro Nonaka"— Transcription de la présentation:

1 L’entreprise Créatrice de savoir Ikujiro Nonaka
Présentation élaborée par: Rania Nouaari Mehdi Dahmen Mastère de Recherche en Management ISCAE 2010

2 Plan I. Présentation de l'article II. Cadre général
II. La spirale du Savoir  III. De la métaphore au modèle  IV. Du chaos au concept : la « gestion » de « l'entreprise créatrice de Savoir »

3 I. Présentation de l’article

4 -Nature de l’article: Article pédagogique, un état de l’art.
-Titre: L’entreprise créatrice de savoir publié le Harvard Business Review en -Auteur: Ikujiro Nonaka chercheur japonais et professeur à l'Université Hitotsubashi. -Nature de l’article: Article pédagogique, un état de l’art. -Population étudiée: Des entreprises japonaises -Problématique: Comment considérer le savoir et son rôle dans l’entreprise ? Et d’où provient la grande force de la démarche japonaise ? - Objectif: proposer une nouvelle façon de penser sur: 1. Le rôle et les responsabilités des dirigeants 2. La conception des structures 3. Les pratiques professionnelles dans l'entreprise créatrice du savoir. 

5 Contexte économique actuel: environnement incertain
II- CADRE GENERAL    Contexte économique actuel: environnement incertain le seul avantage concurrentiel durable est le savoir. Les entreprises performantes sont les entreprises créatrices de savoir.

6 Management occidental:
L’entreprise est une machine à traiter l’information seul le savoir formel et systématique est utilisé des données dures et quantifiables des procédures codifiées des principes universels Ils mettent l’accent sur le savoir explicite

7 Management japonais: Capter les points de vue et les intuitions Capter les pressentiments tacites Considérer les jugements subjectifs des salariés Mettre ça à la disposition de l’ensemble de l’entreprise pour qu’elle les teste et les utilise Mettre l’accent sur le savoir tacite

8 l’engagement du personnel conscience de la valeur du savoir
La démarche japonaise l’engagement du personnel conscience de la valeur du savoir implication dans le projet de création du savoir la démarche de création du savoir est placée au cœur même des stratégies des ressources humaines

9 II. La spirale du savoir Le nouveau savoir commence toujours par l’individu: Idée de chercheur, proposition d’ouvrier… L’entreprise créatrice de savoir → rendre le savoir individuel accessible aux autres à tout moment et à tous les niveaux de la structure. Et comme le montre l’exemple suivant, cela peut parfois prendre des formes surprenantes.

10 L’exemple de la machine à pain de Matsushita (1985) :
La machine ne pétrissait pas la pâte correctement. La croûte était toujours trop cuite alors que la mie ne l’était à peine. la conceptrice informatique Ikuko Tanaka proposa de prendre le boulanger de l’hôtel international d’Osaka comme modèle. Elle s’aperçut qu’il avait une façon particulière de tirer sur la pâte. Après un an Tanaka proposa un cahier des charges pour le produit qui prévoyait l’adjonction de nouvelles ailettes reproduisant la technique d’étirage du boulanger. Résultat : une méthode unique de malaxage, propre à Matsushita, et un produit qui dans sa 1ere année établit un record des ventes.

11 L’innovation de Tanaka illustre un rapprochement entre deux types de
savoir : -La connaissance explicite : le cahier des charges : C’est une connaissance formelle et systématique pour cette raison elle peut facilement se communiquer et se partager sous forme de cahier des charges par exemple. -La connaissance tacite : c’est le savoir que possédait le boulanger. Il est difficile à exprimer et à formaliser et donc à transmettre à d’autres.

12 4-D’explicite à tacite (l’intériorisation)
Le modèle de création des connaissances repose sur la distinction entre savoir tacite et savoir explicite. De cette distinction coulent quatre schémas de base pour créer le savoir dans l’entreprise : 1- De tacite à tacite (socialisation) 2- D’explicite à explicite (la combinaison)  3- De tacite à explicite (l’extériorisation): illustré dans l’exemple précèdent: exprimer les geste du boulanger dans un cahier des charges. 4-D’explicite à tacite (l’intériorisation)

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14 III. De la métaphore au modèle
Traduire le savoir Tacite en savoir Explicite implique de trouver un moyen d’exprimer l’inexprimable ! Dans les entreprises japonaises, les responsables puisent dans le langage figuratif et les symboles pour énoncer leurs intuitions et leurs points de vue. Figure : Processus de création du Savoir     METAPHORES ANALOGIES MODELES

15 - une structure grammaticale - une expression allégorique
Définition Métaphore : - une structure grammaticale - une expression allégorique => - Un mode de perception différent => elle permet à des individus aux origines et aux expériences différentes de comprendre quelque chose intuitivement par le biais de l’imagination et des symboles.

16 1er Cas : La Société HONDA (1978)
=> A Partir d’un SLOGAN ou METAPHORE Lancement du développement d’un nouveau concept de voiture=> Pourquoi ??? - Les modèles Honda Civic et Accord sont devenus familiers - Nouveaux modèles de voitures entraient sur le marché (après guerre) - Nouveaux concepteurs émergeaient avec de nouvelles idées => Décision de la direction de concevoir une nouvelle voiture en partant du slogan :

17 « PARIONS ENSEMBLE (Slogan « 1 ») La mission des concepteurs et ingénieurs : - Proposer un concept différent - Concevoir une voiture ni chère, ni bon marché 2 choix se présentent à la jeune équipe d’ingénieurs et de concepteurs : Proposer une version plus petite et moins chère de la Honda Civic => Choix en contradiction avec la logique de la mission - Inventer quelque chose de Nouveau

18 Pour exprimer son sens de l’ambition pour ce défit, le chef
De l’équipe de projet forge un nouveau slogan : « La théorie de l’évolution automobile ». (Slogan « 2 ») 2 idées qui se combinent: - L’automobile qui est une machine - La théorie de l’évolution qui se réfère aux organismes Vivants => La question que s’est posé le responsable du projet : Si l’automobile était un organisme vivant, comment devrait-elle évoluer ?

19 En voulant répondre à cette question l’équipe
aboutie à un 3ém Slogan : « Homme Maximum, Machine Minimum » (Slogan « 3 ») => Conception d’une voiture idéale qui transcende la relation traditionnelle entre l’homme et la machine.

20 Aboutissement  Final: La mise au point d’une voiture caractérisée par le symbole d’une sphère : une voiture à la fois courte(en longueur) et haute (de taille). Pourquoi ?  Une voiture : Plus légère et moins chère Plus confortable et plus solide =>Laisser plus de place aux passagers tout en prenant le moins de place possible sur la route. Mais aussi sa forme minimisait l’espace occupé par le moteur et le reste de la mécanique.

21 =>Cela à donner lieu à un nouveau concept appelé « Grand Garçon »
=> La naissance de la Honda City (citadine exclusive de la marque) Ce modèle de voiture a été le pionnier d’une démarche totalement nouvelle, fondée sur le concept du maximum pour l’homme et du minimum pour la machine, qui reste jusqu’à aujourd’hui une domination dans le marché automobile japonais.

22 des phases de développement du produit.
Cet Exemple illustre parfaitement comment les entreprises japonaises ont eu recours au langage figuratif à tous les niveaux de la hiérarchie et à chacune des phases de développement du produit. Slogan (1) émanant de la DIRECTION Slogan (2) émanant du Chef de projet  « Hiroo Watanabe » Slogan(3) émanant de l’équipe de conception PARIONS ENSEMBLE LA THEORIE DE L’EVOLUTION DE L’AUTOMOBILE HOMME MAXIMUM, MACHINE MINIMUM

23 Figure : Processus de compréhension d’une métaphore => Conflits
Images avec signification multiples Intuition Métaphore Images en apparence contradictoires Processus Créatif (Imaginatif) Analogie Pensée Logique Images irrationnelles

24 L’analogie est un processus plus structuré que la
2ém Cas : La Société CANON A Partir d’une ANALOGIE Définition : L’analogie ? L’analogie est un processus plus structuré que la métaphore visant à concilier les contradictions et établir les distinctions. Elle constitue une étape intermédiaire entre l’imagination pure et la pensée logique.

25 Objectif de Canon : Concevoir un mini-photocopieur avec un
tambour jetable Pourquoi ? - Assurer la fiabilité - Rendre jetable le Tambour photosensible qui était à la base de 90% des problèmes de maintenance L’idée : Elle vint au chef de l’équipe ad’ hoc chargé du projet« Hiroshi Tanaka » en faisant une analogie entre une canette de bière en aluminium et un tambour jetable(en aluminium). En réfléchissant à tous les aspects communs et divergents entre une canette et un tambour de copieur, l’équipe de conception du mini copieur a pu mettre au point un procédé technologique permettant de fabriquer un tambour de copieur en aluminium au bas prix requis.

26 Le modèle c’est la dernière étape du processus de création du savoir.
Définition : Un Modèle ? Le modèle c’est la dernière étape du processus de création du savoir. Il est bien plus immédiatement compréhensible qu’une métaphore ou une analogie. Dans le modèle les contradictions se résolvent et les concepts peuvent être transmis grâce à une logique cohérente et systématique. Exemples: *Les critères de qualité du pain de l’hôtel international d’Osaka conduisirent Matsushita a mettre au point le cahier des charges du bon produit pour sa machine à fabriquer le pain. *L’image de la sphère mena HONDA à son concept de « grand garçon ».

27 Ces 3 termes (Métaphore-Analogie-Modèle) captent le processus par lequel les organisations traduisent le savoir tacite en savoir explicite : 1) En liant des idées contradictoires grâce à la métaphore. 2) En résolvant ces contradictions par analogie. 3) En cristallisant les concepts crées et en les intégrant dans un modèle qui rend la connaissance accessible au reste de l’entreprise.

28 IV. Du chaos au concept : La  « Gestion » de l’ « entreprise créatrice de savoir »
La création du savoir à travers : - Le processus de transformation du savoir tacite en explicite - Les métaphores, analogies, modèles => Impact direct sur : le mode d’organisation le mode de conception des rôles des responsables dans l’entreprise C’est le « COMMENT » de l’entreprise créatrice de savoir. Le Principe-clé qui régit les entreprises Japonaises créatrices de savoir est le Chevauchement

29 Le chevauchement c’est quoi ?
C’est le recoupement délibéré de l’information, des activités et des responsabilités. Selon Nonaka le chevauchement est la première étape vers la gestion d’une entreprise créatrice de savoir Le Rôle du chevauchement : Il favorise le dialogue et la communication fréquente => Création d’un terrain cognitif entre les salariés => Facilité de diffusion du savoir Tacite Il favorise la propagation de nouveaux savoirs explicites dans la structure =>Intégration des nouveaux savoirs explicites par les salariés

30 Exemple : La Société Canon L’Entreprise constitue des équipes de
Comment le chevauchement est-il crée dans les entreprises japonaises ? 1) Gérer le développement du produit dans un circuit parallèle ? Exemple : La Société Canon L’Entreprise constitue des équipes de développement du produit en fonction du principe de «  la concurrence interne » :

31 L’équipe de développeur est scindée en 2 sous
groupes concurrents. =>Chacun des groupes va adopter une démarche différente pour le même projet, par la suite les 2 groupes débattent sur l’ensemble des avantages et inconvénients de leurs propositions. =>Chaque équipe aborde le projet à partir d’angles différents =>Parvenir à une concurrence de la« meilleure » démarche.

32 Cette méthode, chez Canon, a abouti à l’invention du tambour
de photocopieur jetable a débouché sur de nouvelles technologies qui ont contribué : à la minimisation à l’allègement à l’assemblage automatisé =>Technologies appliquées aux appareils de bureautique (imprimantes laser, ordinateurs…) =>Cette invention constitue un facteur-clé dans le passage de Canon de la Photo à la Bureautique et lui procure un avantage concurrentiel dans le secteur des imprimantes laser.

33 2) Les mutations stratégiques :
Dans les entreprises japonaises, cette méthode est adoptée entre : Les différents secteurs technologiques Les fonctions (ex : R&D et Marketing) =>La mutation permet aux salariés de comprendre l’activité en adoptant des points de vus multiples. =>Ce qui rend le savoir plus Fluide et plus Facile à appliquer dans l’entreprise. Exemple : Entreprise Kao (Fabricants de produit de consommation japonais) Les chercheurs du département R&D prennent souvent leur retraite à l’âge de 40ans pour aller travailler dans le Marketing, les ventes ou la production.

34 3) L’accès libre à l’information :
Lorsqu’il existe des différentiels entre les niveaux d’information, les salariés ne peuvent pas communiquer sur un pied d’égalité. Exemple : Dans l’entreprise Kao, la direction ne permet aucune discrimination entre les salariés dans l’accès à l’information. Toutes les informations de l’entreprise (sauf données personnelles), sont stockées sur une seule base de données intégrée et accessible à tous les salariés quelque soit leur niveau dans la hiérarchie. La création de nouveaux savoirs est le produit d’une interaction Dynamique entre 3 rôles : Les cadres supérieurs Les cadres moyens Les opérationnels « La valeur de contribution de l’individu est moins fonction de sa place dans la hiérarchie que de l’importance de l’information qu’il fournit au système global de création de savoir » ( Ikujiro Nonaka )

35 1) Les opérationnels : Les « opérationnels » baignent littéralement dans le détail quotidien de certaines technologies, de certains produits ou certains marchés, ils sont submergés d’informations extrêmement précises. Ils sont les mieux placés pour connaitre la réalité de l’activité de l’entreprise. Confrontation des salariés à plusieurs problèmes tel que : La difficulté de traduction des informations La difficulté de transmettre les idées de manière exacte La difficulté d’interpréter un nouveau savoir et l’adapter à la situation adéquate => Un problème de confusion et d’ambiguité

36 Les responsables doivent inciter les salariés à réexaminer
ce qu’ils prennent pour acquis afin de générer de nouveaux savoirs, qui seront particulièrement nécessaire en période de crise ou de panne, c'est-à-dire, lorsque les savoirs traditionnels ne fonctionneront plus. Dans ces moments, l’ambiguité peut se révéler extrêmement utile comme source de significations différentes, de nouvelles façons de voir les choses, de nouveau sens. => A cet égard, le Nouveau savoir naît du chaos

37 2) Les cadres supérieurs :
Mission dans une entreprise créatrice de savoir : - Orienter le chaos et les crises vers la création de savoir significatif. - Exprimer l’avenir de l’entreprise en émettant des métaphores, des symboles et des concepts qui orientent les activités créatrices de savoir des salariés. On parle aussi de responsabilité dans la mise en œuvre de l’ombrelle conceptuelle : les concepts universels et abstraits qui permettent de relier des activités différentes pour en faire un tout cohérent.

38 Ex : l’opto-électronique de sharp
Ex : l’opto-électronique de sharp. Les techniciens ont forgé ce mot pour décrire une fusion de microélectronique avec les technologies optiques dans la fabrication des calculatrices et des systèmes de projection (ces produits constituaient 75% des ventes de la société)

39 décider des projets qu’il faut soutenir et développer le facteur financier des critères plus qualitatifs (entreprise créatrice de savoir)

40 Exemple: la décision de Mazda de poursuivre la mise au point d’un moteur rotatif malgré de fortes pressions dans l’entreprise pour abandonner le projet. La direction de Mazda justifia sa décision de poursuivre le projet en déclarant que c’était le destin de l’entreprise. Cette décision a permis de renforcer l’engagement personnel des membres de l’équipe à la fois vis-à-vis de la stratégie et de l’entreprise.

41 Rôle de la direction: - Donner aux salariés et aux groupes de travail plus de liberté et d’autonomie pour se fixer leurs propres objectifs. - Lever tout obstacle de préparer le terrain pour les groupes ou les équipes autonomes. si les idéaux de la direction comptent, à eux seuls ne suffisent pas.

42 une vision critique Échange entre les équipes Compétition
Risque de conflit une vision critique Nouvelle interprétation de l’expérience Création du savoir

43 3) Les cadres moyens : Ils sont à l’intersection entre les flux d’information verticaux et horizontaux de l’entreprise. Ils servent de passerelle entre les idéaux de la direction et les réalités du marché. Ils font la liaison entre « ce qui est » (le travail des opérationnels) et « ce qui devrait être » (le travail des cadres supérieurs). Ils remodèlent la réalité en fonction de la vision de l’entreprise. Les cadres moyens synthétisent le savoir tacite aussi bien des opérationnels que de la direction, ils le rendent explicite et l’intègrent dans de nouvelles technologies et dans de nouveaux produits. A cet égard, ils sont les véritables ingénieurs du savoir au sein de l’entreprise créatrice de savoir.

44 Récapitulons Démarche occidentale Démarche japonaise
Le savoir émane de l’individu et se partage au sein de l’entreprise à tous les niveaux Démarche occidentale Démarche japonaise Savoir explicite Savoir tacite

45 Traduire le savoir tacite en savoir explicite
Démarche japonaise Traduire le savoir tacite en savoir explicite Intuition analogie pensée logique Chevauchement Compétition inter équipes Enrichissement de l’expérience

46 MERCI DE VOTRE ATTENTION