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LA GESTION DE PROJET David COUDURIER IAE Besançon / Saint Gobain SEVA

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Présentation au sujet: "LA GESTION DE PROJET David COUDURIER IAE Besançon / Saint Gobain SEVA"— Transcription de la présentation:

1 LA GESTION DE PROJET David COUDURIER IAE Besançon / Saint Gobain SEVA

2 Introduction Définition AFNOR/AFITEP d’un Projet :
« Processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences, incluant les contraintes de délais, de coûts et de ressources »

3 Différents Types de Projets
Le projet est situé dans le schéma : L’entreprise est schématisée par: - Sommet stratégique - Technostructure - Centre opérationnel Centre opérationnel Sommet stratégique Techno- structure

4 Différents Types de Projets
Projets Stratégiques: - Ouverture d’une filiale en Chine - Ouverture sur de nouveaux marchés Fermeture d’un site Centre opérationnel Sommet stratégique Techno- structure Projet

5 Différents Types de Projets
Projets de « structure »: - Mise en place tableaux de bord - Changement de technologie Réorganisation d’un Service Installation de SAP Centre opérationnel Sommet stratégique Techno- structure Projet

6 Différents Types de Projets
Projets Clients/Opérationnels: - Mise en œuvre projet client - Réfection d’un bâtiment - Déplacement d’une machine - Création d’un atelier Centre opérationnel Sommet stratégique Techno- structure Projet

7 Différents Types de Projets
Projets Bicéphales: - Ingénierie - Construction Centre opérationnel Sommet stratégique Techno- structure Projet

8 Comparatif des différents Types de Projets
Intérêts Difficultés Application Stratégique Implication de la direction Opportunités stratégiques Grande Visibilité Isolement Informations opérationnelles réduites Résistance larvée Redressement Fusion / acquisition Changement de marché « Structure » Notions de productivité Technologie de gestion avancées Découverte entreprise Isolement / Résistance Intérêt économique faible Projets de spécialistes Perspectives réduites Projets d’optimisation Réorganisation Introduction d’un nouveau logiciel de gestion Opérationnel / Clients Projets assez « bordés », déroulement optimisé Aspects relationnels / opérationnels Continuité réduite Marge de manœuvre réduite Projets clients Amélioration continue,… Bicéphale Cumulation Intérêts des 2 parties Projets plus globaux Cumulation des difficultés des 2 parties Ambigüité Coordination, responsabilités Ingénierie Construction

9 Le Projet : Un travail collectif & transversal
Nomination d’un chef de projet Créer le collectif susceptible de maitriser la complexité: Regrouper les acteurs (Adéquation compétences / problème posé) Internes à l’entreprise (issus des ≠ services) Externes (Experts, compétences additionnelles) Faire vivre le collectif et assurer: la cohésion, la solidarité des acteurs l’ambition de travail & la communauté de pensée la coopération & le bon déroulement

10 Le Projet : Un travail collectif & transversal
Nomination d’un chef de projet Créer le collectif susceptible de maitriser la complexité: Regrouper les acteurs (Adéquation compétences / problème posé) Internes à l’entreprise (issus des ≠ services) Externes (Experts, compétences additionnelles) Faire vivre le collectif et assurer: la cohésion, la solidarité des acteurs l’ambition de travail & la communauté de pensée la coopération & le bon déroulement

11 Le Projet : Un travail collectif & transversal
Organisation fonctionnelle inter-métiers : transversalité Approche nouvelle, relations hiérarchiques à inventer au sein de l’équipe Sensibilisation & formation préalables des acteurs projet AFITEP : Association Francophone de Management Projet IPMA : International Project Management association

12 Le Projet : Un enjeu & des instances
Fixer des objectifs ambitieux à l’équipe (inatteignables par une organisation de type « classique ») Centrer les enjeux & objectifs sur: Le changement La nouveauté, l’innovation Ne pas perdre de vue que l’équipe va évoluer dans un environnement d’incertitude / d’inconnu (Aspect contrôle du risque et gestion de l’inconnu)

13 Le Projet : Un enjeu & des instances
Les Instances : La direction générale: Définit les stratégies Contrôle la fixation/réalisation des objectifs (QCD) Le comité de pilotage: Composé du Chef de Projet et des acteurs les plus représentatifs de l’équipe projet Met en œuvre, prends les décisions opérationnelles, définit la tactique L’équipe projet: - Regroupe tous les acteurs métiers (Y compris pilotes) - Fonctionne dans un mode double hiérarchique (Responsables Services + Cdp)

14 15 actes fondamentaux du Management de projet
Exploiter les expériences des projets précédents Viser des objectifs ambitieux Identifier les prestations attendues : l’analyse fonctionnelle Gérer la complexité sous l’aspect humain Suite à l’avant projet, décider des solutions à retenir Jalonner le projet avec un scénario logique Identifier les risques et les préoccupations des acteurs Identifier les conditions de réussite Mettre en cohérence planning et capacité à assurer les charges Piloter pour assurer l’obtention des résultats attendus Donner par des indicateurs la visibilité de l’avancement Industrialiser Certifier les prestations et homologuer Et si c’était à refaire Evaluer le projet

15 15 actes fondamentaux du Management de projet
Exploiter les expériences des projets précédents Viser des objectifs ambitieux Identifier les prestations attendues : l’analyse fonctionnelle Gérer la complexité sous l’aspect humain Suite à l’avant projet, décider des solutions à retenir Jalonner le projet avec un scénario logique Identifier les risques et les préoccupations des acteurs Identifier les conditions de réussite Mettre en cohérence planning et capacité à assurer les charges Piloter pour assurer l’obtention des résultats attendus Donner par des indicateurs la visibilité de l’avancement Industrialiser Certifier les prestations et homologuer Et si c’était à refaire Evaluer le projet Préparer (1 à 6) Plan Piloter (7 à 10) Do Contrôler (11 à 13) Check Pérenniser (14 à 15) Act Roue de Deming du management de projet : Démarche PDCA Système de management de projet Amélioration

16 15 actes fondamentaux du Management de projet
Exploiter les expériences des projets précédents Pourquoi ? Retours d’expériences = Eviter erreurs passées = Gain de temps et d’argent Comment ? Echanges entre projets Accès aux documents capitalisés de l’entreprise (Archives, BdT,…) Base de données techniques Références aux meilleurs produits & services concurrents (Marketing) pour consolider le Cdc Cahier des charges Benchmarking sur les processus, les organisations, les outils dans les mêmes domaines ou présentant des similitudes Recrutement d’acteurs expérimentés sur la problématique Participation du Cdp actuel sur un débriefing de projets précédents Accès à des personnes ou des sites clefs (experts, visites d’usines, …)

17 15 actes fondamentaux du Management de projet
2. Viser des objectifs ambitieux Pourquoi ? Les challenges importants & ambitieux: - motivent les équipes (ambition, rêve, créativité, confiance en soi…) - obligent à des amélioration par « percées » Exemples : 1960 JFK promet un voyage sur la lune, mineurs russes bloqués en profondeur, … Comment ? lancer une dynamique forte ≠ « consensus mou » (anesthésie des équipes) Fixer des critère clairs, mesurables et compréhensibles de tous en terme de: Qualité Couts Délai Ordre hiérarchique de l’importance des critères (au sens de l’intervenant) (DC)

18 15 actes fondamentaux du Management de projet
3. Identifier les prestations attendues par l’analyse fonctionnelle Pourquoi ? Une fois les objectifs QCD définis, il faut les traduire en « prestations » attendues. Opter pour une description très précise (Susceptible d’évoluer au cours du projet, sans jamais trahir l’ambition initiale) Comment ? Rédaction du Cdc (décomposition en critères techniques simples & concrets) Analyse fonctionnelle Externe (permet de décrire les exigences client exprimées ou pas) - Analyse fonctionnelle Interne (intègre les contraintes propres à l’entreprise) Exemple: Métiers de Dassault Aviation & Systèmes au travers des attentes clients

19 15 actes fondamentaux du Management de projet
4. Gérer la complexité sous l’aspect humain Pourquoi ? La complexité d’un projet s’explique pour 2 raisons : - les préoccupations parfois antagonistes des acteurs (risques et d’aléas sur leurs métiers) - le nombre important d’intervenants (directement liés à la complexité du projet à mener) Comment ? Possibilité de hiérarchiser les relations (nomination de « pilotes » par spécialités) Le Cdp doit : motiver, écouter, communiquer, négocier, … - Le Cdp peut avoir recours au Lobbying : inciter les acteurs à jouer le même jeu par une succession progressive d’incitations & d’influence (mettre l’équipe en ordre de marche)

20 15 actes fondamentaux du Management de projet
5. Suite à l’avant projet, décider des solutions à retenir Pourquoi ? L’avant projet autorise un choix entre plusieurs hypothèses crédibles et permet: - d’assurer la faisabilité technique, économique & temporelle du choix effectué - d’obtenir un accord de lancement de la direction générale : statut « départ Lancé » du projet Exemple : Dassault Falcon 7x utilisation de Catia Comment ? Construire un échéancier solide avec les différentes étapes à valider Passer en revue les tous les aspects (techniques, commerciaux, sociaux,…) avec pour objectif: donner de la robustesse au choix qui va être fait instaurer la confiance autour du projet (limiter critiques, tensions, oppositions)

21 15 actes fondamentaux du Management de projet
6. Jalonner le projet avec un scénario logique Pourquoi ? Exigence de rapidité (Externe : clients, marché, … Interne : Direction, …) Recherche de la meilleure logique, de la meilleure pratique tracer un chemin de passage obligé balisé de « Jalons » : repères qui permettent à chacun de suivre le projet Comment ? Les scénarios ou logiques de déroulement sont construits par: impulsion directe de la direction qui fixe de nouvelles cibles expérience, avec des acteurs expérimentés benchmarking du secteur ou analogie d’autres projets

22 15 actes fondamentaux du Management de projet
7. Gérer les risques et les préoccupations des acteurs Pourquoi ? la nouveauté et le changement induisent de nombreux facteurs de risque parmi: Mauvaise identification des besoins clients Risques techniques (principalement aux interfaces des pièces et des organisations) Risques humains (absences, compétences, management, …) Risques industriels : capacité à fabriquer (qualité, cout, délai) Risques financiers : manque de moyen, dépassement des budgets, … Risques commerciaux & marché : méventes, retournement marché, … Risques juridiques, administratifs, normatifs, règlementations Risques humains : blessures, vies, … Inacceptable

23 15 actes fondamentaux du Management de projet
7. Gérer les risques et les préoccupations des acteurs Comment ? Considérer les problèmes des projets précédents comme des risques pour le projet actuel Ecouter les acteurs terrains et tenir compte de leur préoccupations: ils captent en priorité les facteurs de risque Identifier les risques majeurs par une étape préliminaire (AMDEC, brainstorming) Une fois identifiés : établir un plan d’action pour les éliminer! (trop souvent oublié)

24 15 actes fondamentaux du Management de projet
8. Identifier les conditions de réussite Pourquoi ? Complexité Technique (en plus de la complexité humaine en 4.) Etoffe le scénario logique & de jalonnement Comment ? Découpage du projet en « livrables » & en fonctions aux différentes étapes Associer ces étapes aux acteurs concernés, à des dates requises et a une description du livrable attendu : conditions pour passer à l’étape suivante Autrement dit : Qui doit contribuer à QUOI et QUAND ? Objectif : Le scénario logique devient un plan à suivre, une Road Map

25 15 actes fondamentaux du Management de projet
9. Mettre en cohérence planning & capacité à assurer les charges Pourquoi ? Positionner les acteurs en condition de réussite quand aux objectifs de leur livrables Arbitrage du Cdp entre acteurs (qui demandent toujours plus) et l’intérêt général du projet Comment ? Placer des contraintes budgétaires & temporelles obligeant à des remises en cause Développer une culture auprès de l’équipe de « l’engagement donné » : respect du résultat à l’heure promise Mise en cohérence des tâches à partir du chemin critique (Gantt & Rétro planning) Vérification des charges par entité: par expérience, (exemple Jour/hommes) Faire partager aux acteurs le planning global et le partage des responsabilités (évite les incompréhension et les sentiments de contraintes)

26 15 actes fondamentaux du Management de projet
10. Piloter pour assurer l’obtention des résultats attendus Pourquoi ? Bousculer l’organisation pour parvenir aux objectifs Approche Analytique « Classique » Approche Systémique « Projet » Bonne connaissance des tâches à réaliser mais buts mal définis Bonnes connaissances des buts mais les tâches à réaliser sont à définir Se concentrer sur les éléments Se concentrer sur les interactions entre éléments Considère la nature des interactions Considère les effets des interactions Validation par la preuve expérimentale Validation par comparaison d’un modèle à la réalité Indicateurs sous forme de courbes Indicateurs Rouge ou Vert (parfois orange…) Modèles précis détaillés difficiles à utiliser dans l’action Modèles moins précis utilisables dans l’action et la décision On modifie une variable à la fois On modifie des groupes de variables simultanément Approche efficace lorsque les interactions sont faibles Approche efficace lorsque les interactions sont fortes

27 15 actes fondamentaux du Management de projet
10. Piloter pour assurer l’obtention des résultats attendus Comment ? « Tirer » le projet par le concret & l’essentiel: les objectifs, les résultats intermédiaires, faire preuve de pragmatisme lors de revue de projet Rendre visible par tous la trajectoire : ou étions nous hier ?, Ou sommes nous ? Ou va-t-on? Comment y va-t-on? Opérer les changement de trajectoire nécessaires en fonction: des échecs / réussites évolutions (marché, technique, attente de la direction & client, …) des résultats opérationnels Faire part de ses décisions de manière claire et compréhensible lors des arbitrages (éviter les frustrations) Pratiquer « l’art de l’approximation juste » !

28 15 actes fondamentaux du Management de projet
11. Donner par des indicateurs la visibilité de l’avancement Pourquoi ? Rien de pire que de donner l’impression de faire du « Sur place » (direction, équipe projet, clients, …) Permettre à tous les membre de l’équipe de suivre les progrès (motivation) Comment ? Mise en place d’indicateurs: Systémiques (Rouge / Vert) : symbolisent l’obtention d’un résultat (permet la visualisation rapide d’une situation) Analytiques : permettant de rentrer dans le détail Utiliser des indicateurs simples, afficher au plus près de l’action Les indicateurs ne sont pas des buts : ils sont un moyen de parvenir au but

29 15 actes fondamentaux du Management de projet
12. Industrialiser Pourquoi ? Réalisation des investissements : phase très importante sur le plan financier Besoin de vitesse (Immos, moyens humains…) Phase de vérité : les mauvais choix se transforment en problèmes avérés très concrets & indiscutables Exemple: Phase d’essai du Falcon 7x Comment ? Coordination des corps de métiers internes et externes à l’entreprise Tâches & acteurs ne peuvent pas être précisément programmés: les problèmes viennent continuellement vers le Cdp le Cdp gère au jour le jour & improvise autour des événements du projet Phase très intense, à temps plein: attention à l’anticipation, au reporting, …

30 15 actes fondamentaux du Management de projet
13. Certifier les prestations client & Homologuer Exemple recette Seva Inde/Chine Pourquoi ? Homologation: autorise la mise sur le marché Certification: Acte le bon fonctionnement (début de la période de garantie, déclenchement de paiements, etc…) Comment ? Chaque prestation/critère du Cdc est vérifié et comparé à une référence lors d’une « Recette / Reception » Des « Réserves » sont éventuellement émises Suit alors la « levée des réserves / corrections » « L’acceptation finale / final acceptance » constitue l’aboutissement commercial du projet

31 15 actes fondamentaux du Management de projet
14. Et si c’était à refaire ? / Débriefing Pourquoi ? Travail de l’équipe sur elle-même: amélioration continue, retour d’experience Démarche nécessaire pour les projets futurs (permet d’enrichir l’expérience) Comment ? Capitaliser succès / échecs par thèmes (conception, délais, communication, …) à l’aide de tableaux Identifier et hiérarchiser les dysfonctionnement opérationnels : considérer qu’ils se reproduiront. Formaliser l’expérience Rentrer dans le détail: la méconnaissance de certains détails opérationnels conduit parfois à des erreurs, à des retards ou a des augmentation de couts importants.

32 15 actes fondamentaux du Management de projet
15. Evaluer le Projet Pourquoi ? Travail d’analyse : prise de conscience des points faibles de l’organisation projet (permet d’accentuer les formations ou le recours aux experts) Comment ? Passer en revue les 15 attendus précédents à l’aide d’un tableau

33 15 actes fondamentaux du Management de projet
15. Evaluer le Projet Grille d’évaluation projet 1 2 3 4 5 Avez-vous exploité les exp. des projets précédents (Echecs & réussite)? Avez-vous identifié des objectifs QCD ambitieux avec une victoire rapide? Avez-vous une bonne vision sur les attentes client (Rédaction Cdc solide)? Avez-vous suffisamment structuré votre équipe projet? La solution retenue était elle compatible avec vos objectifs? 6 Avez-vous jalonné le projet par un scénario logique? 7 Avez-vous identifié les risques & préoccupation des membres de votre équipe? 8 Avez-vous informé chacun de ce que l’on attendait de lui et dans quel délai? 9 Les capacités prévues étaient elles en adéquation avec la charge à assurer? 10 Le mode de pilotage s’est il avéré efficace dans l’obtention des résultats? 11 Avez-vous utilisé des indicateurs d’avancement (simples & pertinents)? 12 La phase d’industrialisation s’est elle déroulée sans heurts? 13 Avez-vous prévu comment votre livrable sera certifié bonne et homologué? 14 Avez-vous débriefé de manière satisfaisante et suffisamment capitalisé?

34 Outils / repères 1. L’Analyse fonctionnelle
2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet » 3. Matrice décisionnelle 4. Gestion des risques Analyse Présentation de l’AMDEC

35 Outils / repères 1. L’Analyse fonctionnelle
2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet » 3. Matrice décisionnelle 4. Gestion des risques 1. L’Analyse fonctionnelle Démarche visant à identifier les besoins des clients, mise au point en 1950 aux Etats-Unis. Constitution d’une équipe pluridisciplinaire (Marketing, Vente, R&D, Méthodes, Fabrication, SAV, …) qui a pour tâche de répondre aux questions fondamentales suivantes: - A quoi cela sert il au client? Quelles sont les fonctions principales produit? - Pourquoi le client en a-t-il besoin? A qui cela rend il service? - Quels sont les buts? / Quels sont les risques d’évolution du besoin?

36 Outils / repères 1. L’Analyse fonctionnelle
2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet » 3. Matrice décisionnelle 4. Gestion des risques 1. L’Analyse fonctionnelle - Identifier & hiérarchiser les fonctions: - Fonction d’usage - Fonction contrainte (Norme, limite de prix / poids / taille, etc…) - Fonction d’estime (Reconnaissance, problématique de la marques& du luxe) - … Repérer les différentes phases de vie du produit: Etudes, Fabrication En Utilisation chez le client, Maintenance / Réparation Recyclage / Destruction

37 Outils / repères 1. L’Analyse fonctionnelle
2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet » 3. Matrice décisionnelle 4. Gestion des risques 1. L’Analyse fonctionnelle - Définir les critères d’appréciation des fonctions par phase de vie selon: - Des critères de valeur - Des niveaux d’acceptation (tolérance et/ou flexibilité d’acceptation) - Repérer les fonctions les plus innovantes / exigences particulières: Exigences environnementales Cas limites (utilisation par des enfants, personnes agées, handicapés,..)

38 Outils / repères 1. L’Analyse fonctionnelle : Exemple du crayon-Gomme

39 Outils / repères 2. Diagramme d’ICHIKAWA
1. L’Analyse fonctionnelle 2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet » 3. Matrice décisionnelle 4. Gestion des risques 2. Diagramme d’ICHIKAWA Démarche pour identifier et classer par domaine et sous domaine toutes les causes d’un effet constaté. Recommandé lorsque: - Il est difficile d’identifier les causes - les actions principales à mener ont besoin d’être établies La démarche: - Identifier et chiffrer l’effet - générer les causes (Brainstorming, réunion pluridisciplinaire,…) - Classer les causes en utilisant la méthode des 5M

40 Outils / repères 2. Diagramme d’ICHIKAWA : 5M 6M ! Main d’œuvre Milieu
1. L’Analyse fonctionnelle 2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet » 3. Matrice décisionnelle 4. Gestion des risques 2. Diagramme d’ICHIKAWA : 5M 6M ! Main d’œuvre Milieu Matière Matériel Méthode EFFET Mesure Le diagramme permet ensuite de classer les causes en fonction de la gravité et de la probabilité d’apparition, objectif: prioriser les actions à mener.

41 Outils / repères 2. Diagramme d’ICHIKAWA : Exemple
1. L’Analyse fonctionnelle 2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet » 3. Matrice décisionnelle 4. Gestion des risques 2. Diagramme d’ICHIKAWA : Exemple Ecart de conso. Constructeur / Roulage réel

42 Outils / repères 3. Matrice décisionnelle
1. L’Analyse fonctionnelle 2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet » 3. Matrice décisionnelle 4. Gestion des risques 3. Matrice décisionnelle La matrice décisionnelle consiste à positionner chaque possibilité de solution par rapport à des critères prédéfinis Option A Option B Option C Critère Qualité Critère Cout Critère Délai Critère …. Bilan

43 Outils / repères 3. Matrice décisionnelle Notation
1. L’Analyse fonctionnelle 2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet » 3. Matrice décisionnelle 4. Gestion des risques 3. Matrice décisionnelle Notation Option A Option B Option C Critère Qualité 5 4 Critère Cout 8 10 Critère Délai 9 6 3 Critère …. Bilan

44 Outils / repères 3. Matrice décisionnelle 1. L’Analyse fonctionnelle
2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet » 3. Matrice décisionnelle 4. Gestion des risques 3. Matrice décisionnelle Option A Option B Option C Critère Qualité 5 4 Critère Cout 8 10 Critère Délai 9 6 3 Critère …. Bilan 7,3 6,6 0-10

45 Rajout de critères de pondération:
Outils / repères 1. L’Analyse fonctionnelle 2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet » 3. Matrice décisionnelle 4. Gestion des risques 3. Matrice décisionnelle Rajout de critères de pondération: Pond. Option A Option B Option C Critère Qualité 1 5 4 Critère Cout 3 Critère Délai 9 6 Critère …. Bilan

46 Rajout de critères de pondération:
Outils / repères 1. L’Analyse fonctionnelle 2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet » 3. Matrice décisionnelle 4. Gestion des risques 3. Matrice décisionnelle Rajout de critères de pondération: Pond. Option A Option B Option C Critère Qualité 1 5 4 Critère Cout 3 Critère Délai 9 6 Critère …. Bilan 12,6 13,3 7,6

47 Maintenabilité / Salissures
Outils / repères 1. L’Analyse fonctionnelle 2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet » 3. Matrice décisionnelle 4. Gestion des risques 3. Matrice décisionnelle Exemple réalisé en cours : refaire la peinture de la salle de cours (Choix couleur) Pond. Jaune Pastel Blanc Cassé Rouge Brique Saumon Look / esthétisme 1 Ambiance de travail 4 « Anti »Fatigue 2 Maintenabilité / Salissures Bilan Règle additionnelle: l’avis des collaboratrices compte double

48 Outils / repères 4. La gestion des risques:
1. L’Analyse fonctionnelle 2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet » 3. Matrice décisionnelle 4. Gestion des risques 4. La gestion des risques: Différentes natures du risques: Risques techniques de réaliser un produit défaillant et/ou peu performant De ne pas faire de profit De ne pas vendre Sécurité des hommes et des biens Non respect des délais Mauvaise qualité (Pb de maitrise de Process de fabrication)

49 Outils / repères 4. La gestion des risques:
1. L’Analyse fonctionnelle 2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet » 3. Matrice décisionnelle 4. Gestion des risques 4. La gestion des risques: Songer aux risques permet d’éviter les problèmes de dernier moment sans préparation. C’est un important facteur de succès, surtout pour les projets: - d’innovation (les risques et l’inconnu jouent un rôle plus important) - de réduction de couts: les opportunités peuvent se changer en catastrophe sans appréhension du risque Démarche: - Identifier les risques par un équipe pluridisciplinaire (Brainstorming) Hiérarchiser les risques pour dégager les priorités à traiter Mise en place d’un Plan d’action pour « tordre le cou » aux risques

50 Outils / repères 4. La gestion des risques: Gravité du risque
1. L’Analyse fonctionnelle 2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet » 3. Matrice décisionnelle 4. Gestion des risques 4. La gestion des risques: Gravité du risque Risques prioritaires à gérer Probabilité d’apparition

51 Outils / repères 4. La gestion des risques:
1. L’Analyse fonctionnelle 2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet » 3. Matrice décisionnelle 4. Gestion des risques 4. La gestion des risques: L’identification des risques n’est pas une fin en soi! Dans beaucoup de projets, les risques sont connus mais pas traités! Une fois identifiés, les risques doivent être dans la mesure du possible éliminés: - Déclenchement d’actions correctrices / préventives - Implication Acteurs & Direction - Alimentation de BdT / expérience formalisée

52 Outils / repères 4. La gestion des risques:
1. L’Analyse fonctionnelle 2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet » 3. Matrice décisionnelle 4. Gestion des risques 4. La gestion des risques: Une méthode: l’AMDEC (Analyse des Modes de Défaillances des Effets et de la Criticité FMEA : Failure Mode and Effect Analysis Il s’agit: - d’analyser chaque fonction du produit - d’évaluer leur risque de défaillance en clientèle - de trouver les actions préventive permettant de lever ces risques Exemple


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