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LA GESTION DE PROJET David COUDURIER IAE Besançon / Saint Gobain SEVA www.davidcoudurier.com.

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1 LA GESTION DE PROJET David COUDURIER IAE Besançon / Saint Gobain SEVA

2 Introduction « Processus unique qui consiste en un ensemble dactivités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but datteindre un objectif conforme à des exigences, incluant les contraintes de délais, de coûts et de ressources » Définition AFNOR/AFITEP dun Projet :

3 Différents Types de Projets Centre opérationnel Sommet stratégique Techno- structure Projet Le projet est situé dans le schéma : Lentreprise est schématisée par: - Sommet stratégique - Technostructure - Centre opérationnel

4 Différents Types de Projets Projets Stratégiques: - Ouverture dune filiale en Chine - Ouverture sur de nouveaux marchés -Fermeture dun site -… Centre opérationnel Sommet stratégique Techno- structure Projet

5 Différents Types de Projets Projets de « structure »: - Mise en place tableaux de bord - Changement de technologie -Réorganisation dun Service -Installation de SAP -… Centre opérationnel Sommet stratégique Techno- structure Projet

6 Différents Types de Projets Projets Clients/Opérationnels: - Mise en œuvre projet client - Réfection dun bâtiment - Déplacement dune machine - Création dun atelier -… Centre opérationnel Sommet stratégique Techno- structure Projet

7 Différents Types de Projets Projets Bicéphales: - Ingénierie - Construction -… Centre opérationnel Sommet stratégique Techno- structure Projet

8 Comparatif des différents Types de Projets ProjetIntérêtsDifficultésApplication Stratégique - Implication de la direction - Opportunités stratégiques - Grande Visibilité - Isolement - Informations opérationnelles réduites - Résistance larvée - Redressement - Fusion / acquisition - Changement de marché « Structure » - Notions de productivité - Technologie de gestion avancées - Découverte entreprise - Isolement / Résistance - Intérêt économique faible - Projets de spécialistes - Perspectives réduites - Projets doptimisation - Réorganisation - Introduction dun nouveau logiciel de gestion Opérationnel / Clients - Projets assez « bordés », déroulement optimisé - Aspects relationnels / opérationnels - Continuité réduite - Perspectives réduites - Marge de manœuvre réduite - Projets clients - Amélioration continue,… - Bicéphale -Cumulation Intérêts des 2 parties - Projets plus globaux -Cumulation des difficultés des 2 parties - Ambigüité Coordination, responsabilités - Ingénierie - Construction

9 Le Projet : Un travail collectif & transversal - Nomination dun chef de projet - Créer le collectif susceptible de maitriser la complexité: - Regrouper les acteurs (Adéquation compétences / problème posé) - Internes à lentreprise (issus des services) - Externes (Experts, compétences additionnelles) - Faire vivre le collectif et assurer: - la cohésion, la solidarité des acteurs - lambition de travail & la communauté de pensée - la coopération & le bon déroulement

10 Le Projet : Un travail collectif & transversal - Nomination dun chef de projet - Créer le collectif susceptible de maitriser la complexité: - Regrouper les acteurs (Adéquation compétences / problème posé) - Internes à lentreprise (issus des services) - Externes (Experts, compétences additionnelles) - Faire vivre le collectif et assurer: - la cohésion, la solidarité des acteurs - lambition de travail & la communauté de pensée - la coopération & le bon déroulement

11 Le Projet : Un travail collectif & transversal - Organisation fonctionnelle inter-métiers : transversalité - Approche nouvelle, relations hiérarchiques à inventer au sein de léquipe - Sensibilisation & formation préalables des acteurs projet - AFITEP : Association Francophone de Management Projet - - IPMA : International Project Management association -

12 Le Projet : Un enjeu & des instances - Fixer des objectifs ambitieux à léquipe (inatteignables par une organisation de type « classique ») - Centrer les enjeux & objectifs sur: - Le changement - La nouveauté, linnovation - Ne pas perdre de vue que léquipe va évoluer dans un environnement dincertitude / dinconnu (Aspect contrôle du risque et gestion de linconnu)

13 Le Projet : Un enjeu & des instances La direction générale: - Définit les stratégies - Contrôle la fixation/réalisation des objectifs (QCD) Le comité de pilotage: - Composé du Chef de Projet et des acteurs les plus représentatifs de léquipe projet - Met en œuvre, prends les décisions opérationnelles, définit la tactique Léquipe projet: - Regroupe tous les acteurs métiers (Y compris pilotes) - Fonctionne dans un mode double hiérarchique (Responsables Services + Cdp) Les Instances :

14 15 actes fondamentaux du Management de projet 1.Exploiter les expériences des projets précédents 2.Viser des objectifs ambitieux 3.Identifier les prestations attendues : lanalyse fonctionnelle 4.Gérer la complexité sous laspect humain 5.Suite à lavant projet, décider des solutions à retenir 6.Jalonner le projet avec un scénario logique 7.Identifier les risques et les préoccupations des acteurs 8.Identifier les conditions de réussite 9.Mettre en cohérence planning et capacité à assurer les charges 10.Piloter pour assurer lobtention des résultats attendus 11.Donner par des indicateurs la visibilité de lavancement 12.Industrialiser 13.Certifier les prestations et homologuer 14.Et si cétait à refaire 15.Evaluer le projet

15 15 actes fondamentaux du Management de projet 1.Exploiter les expériences des projets précédents 2.Viser des objectifs ambitieux 3.Identifier les prestations attendues : lanalyse fonctionnelle 4.Gérer la complexité sous laspect humain 5.Suite à lavant projet, décider des solutions à retenir 6.Jalonner le projet avec un scénario logique 7.Identifier les risques et les préoccupations des acteurs 8.Identifier les conditions de réussite 9.Mettre en cohérence planning et capacité à assurer les charges 10.Piloter pour assurer lobtention des résultats attendus 11.Donner par des indicateurs la visibilité de lavancement 12.Industrialiser 13.Certifier les prestations et homologuer 14.Et si cétait à refaire 15.Evaluer le projet Préparer (1 à 6) Plan Piloter (7 à 10) Do Contrôler (11 à 13) Check Pérenniser (14 à 15) Act Roue de Deming du management de projet : Démarche PDCA Amélioration Système de management de projet

16 15 actes fondamentaux du Management de projet 1.Exploiter les expériences des projets précédents Pourquoi ? Retours dexpériences = Eviter erreurs passées = Gain de temps et dargent Comment ? - Echanges entre projets - Accès aux documents capitalisés de lentreprise (Archives, BdT,…) Base de données techniques - Références aux meilleurs produits & services concurrents (Marketing) pour consolider le Cdc Cahier des charges - Benchmarking sur les processus, les organisations, les outils dans les mêmes domaines ou présentant des similitudes - Recrutement dacteurs expérimentés sur la problématique - Participation du Cdp actuel sur un débriefing de projets précédents - Accès à des personnes ou des sites clefs (experts, visites dusines, …)

17 15 actes fondamentaux du Management de projet 2. Viser des objectifs ambitieux Pourquoi ? Les challenges importants & ambitieux: - motivent les équipes (ambition, rêve, créativité, confiance en soi…) - obligent à des amélioration par « percées » Exemples : 1960 JFK promet un voyage sur la lune, mineurs russes bloqués en profondeur, … Comment ? - lancer une dynamique forte « consensus mou » (anesthésie des équipes) - Fixer des critère clairs, mesurables et compréhensibles de tous en terme de: - Qualité - Couts - Délai Ordre hiérarchique de limportance des critères (au sens de lintervenant) (DC)

18 15 actes fondamentaux du Management de projet 3. Identifier les prestations attendues par lanalyse fonctionnelle Pourquoi ? Une fois les objectifs QCD définis, il faut les traduire en « prestations » attendues. Opter pour une description très précise (Susceptible dévoluer au cours du projet, sans jamais trahir lambition initiale) Comment ? - Rédaction du Cdc (décomposition en critères techniques simples & concrets) - Analyse fonctionnelle Externe (permet de décrire les exigences client exprimées ou pas) - Analyse fonctionnelle Interne (intègre les contraintes propres à lentreprise) Exemple: Métiers de Dassault Aviation & Systèmes au travers des attentes clients

19 15 actes fondamentaux du Management de projet 4. Gérer la complexité sous laspect humain Pourquoi ? La complexité dun projet sexplique pour 2 raisons : - les préoccupations parfois antagonistes des acteurs (risques et daléas sur leurs métiers) - le nombre important dintervenants (directement liés à la complexité du projet à mener) Comment ? - Possibilité de hiérarchiser les relations (nomination de « pilotes » par spécialités) - Le Cdp doit : motiver, écouter, communiquer, négocier, … - Le Cdp peut avoir recours au Lobbying : inciter les acteurs à jouer le même jeu par une succession progressive dincitations & dinfluence (mettre léquipe en ordre de marche)

20 15 actes fondamentaux du Management de projet 5. Suite à lavant projet, décider des solutions à retenir Pourquoi ? Lavant projet autorise un choix entre plusieurs hypothèses crédibles et permet: - dassurer la faisabilité technique, économique & temporelle du choix effectué - dobtenir un accord de lancement de la direction générale : statut « départ Lancé » du projet Comment ? - Construire un échéancier solide avec les différentes étapes à valider - Passer en revue les tous les aspects (techniques, commerciaux, sociaux,…) avec pour objectif: - donner de la robustesse au choix qui va être fait - instaurer la confiance autour du projet (limiter critiques, tensions, oppositions) Exemple : Dassault Falcon 7x utilisation de Catia

21 15 actes fondamentaux du Management de projet 6. Jalonner le projet avec un scénario logique Pourquoi ? - Exigence de rapidité (Externe : clients, marché, … Interne : Direction, …) - Recherche de la meilleure logique, de la meilleure pratique - tracer un chemin de passage obligé balisé de « Jalons » : repères qui permettent à chacun de suivre le projet Comment ? - Les scénarios ou logiques de déroulement sont construits par: - impulsion directe de la direction qui fixe de nouvelles cibles - expérience, avec des acteurs expérimentés - benchmarking du secteur ou analogie dautres projets

22 15 actes fondamentaux du Management de projet 7. Gérer les risques et les préoccupations des acteurs Pourquoi ? - la nouveauté et le changement induisent de nombreux facteurs de risque parmi: - Mauvaise identification des besoins clients - Risques techniques (principalement aux interfaces des pièces et des organisations) - Risques humains (absences, compétences, management, …) - Risques industriels : capacité à fabriquer (qualité, cout, délai) - Risques financiers : manque de moyen, dépassement des budgets, … - Risques commerciaux & marché : méventes, retournement marché, … - Risques juridiques, administratifs, normatifs, règlementations - Risques humains : blessures, vies, … Inacceptable

23 15 actes fondamentaux du Management de projet 7. Gérer les risques et les préoccupations des acteurs Comment ? - Considérer les problèmes des projets précédents comme des risques pour le projet actuel - Ecouter les acteurs terrains et tenir compte de leur préoccupations: ils captent en priorité les facteurs de risque - Identifier les risques majeurs par une étape préliminaire (AMDEC, brainstorming) - Une fois identifiés : établir un plan daction pour les éliminer! (trop souvent oublié)

24 15 actes fondamentaux du Management de projet 8. Identifier les conditions de réussite Pourquoi ? - Complexité Technique (en plus de la complexité humaine en 4.) - Etoffe le scénario logique & de jalonnement Comment ? - Découpage du projet en « livrables » & en fonctions aux différentes étapes - Associer ces étapes aux acteurs concernés, à des dates requises et a une description du livrable attendu : conditions pour passer à létape suivante - Autrement dit : Qui doit contribuer à QUOI et QUAND ? - Objectif : Le scénario logique devient un plan à suivre, une Road Map

25 15 actes fondamentaux du Management de projet 9. Mettre en cohérence planning & capacité à assurer les charges Pourquoi ? - Positionner les acteurs en condition de réussite quand aux objectifs de leur livrables - Arbitrage du Cdp entre acteurs (qui demandent toujours plus) et lintérêt général du projet Comment ? - Placer des contraintes budgétaires & temporelles obligeant à des remises en cause - Développer une culture auprès de léquipe de « lengagement donné » : respect du résultat à lheure promise - Mise en cohérence des tâches à partir du chemin critique (Gantt & Rétro planning) - Vérification des charges par entité: par expérience, (exemple Jour/hommes) - Faire partager aux acteurs le planning global et le partage des responsabilités (évite les incompréhension et les sentiments de contraintes)

26 15 actes fondamentaux du Management de projet 10. Piloter pour assurer lobtention des résultats attendus Pourquoi ? - Bousculer lorganisation pour parvenir aux objectifs Approche Analytique « Classique »Approche Systémique « Projet » Bonne connaissance des tâches à réaliser mais buts mal définis Bonnes connaissances des buts mais les tâches à réaliser sont à définir Se concentrer sur les élémentsSe concentrer sur les interactions entre éléments Considère la nature des interactionsConsidère les effets des interactions Validation par la preuve expérimentaleValidation par comparaison dun modèle à la réalité Indicateurs sous forme de courbesIndicateurs Rouge ou Vert (parfois orange…) Modèles précis détaillés difficiles à utiliser dans lactionModèles moins précis utilisables dans laction et la décision On modifie une variable à la foisOn modifie des groupes de variables simultanément Approche efficace lorsque les interactions sont faiblesApproche efficace lorsque les interactions sont fortes

27 15 actes fondamentaux du Management de projet 10. Piloter pour assurer lobtention des résultats attendus Comment ? - « Tirer » le projet par le concret & lessentiel: les objectifs, les résultats intermédiaires, faire preuve de pragmatisme lors de revue de projet - Rendre visible par tous la trajectoire : ou étions nous hier ?, Ou sommes nous ? Ou va-t-on? Comment y va-t-on? - Opérer les changement de trajectoire nécessaires en fonction: - des échecs / réussites - évolutions (marché, technique, attente de la direction & client, …) - des résultats opérationnels - Faire part de ses décisions de manière claire et compréhensible lors des arbitrages (éviter les frustrations) - Pratiquer « lart de lapproximation juste » !

28 15 actes fondamentaux du Management de projet 11. Donner par des indicateurs la visibilité de lavancement Pourquoi ? - Rien de pire que de donner limpression de faire du « Sur place » (direction, équipe projet, clients, …) - Permettre à tous les membre de léquipe de suivre les progrès (motivation) Comment ? - Mise en place dindicateurs: - Systémiques (Rouge / Vert) : symbolisent lobtention dun résultat (permet la visualisation rapide dune situation) - Analytiques : permettant de rentrer dans le détail - Utiliser des indicateurs simples, afficher au plus près de laction - Les indicateurs ne sont pas des buts : ils sont un moyen de parvenir au but

29 15 actes fondamentaux du Management de projet 12. Industrialiser Pourquoi ? - Réalisation des investissements : phase très importante sur le plan financier - Besoin de vitesse (Immos, moyens humains…) - Phase de vérité : les mauvais choix se transforment en problèmes avérés très concrets & indiscutables Comment ? - Coordination des corps de métiers internes et externes à lentreprise - Tâches & acteurs ne peuvent pas être précisément programmés: - les problèmes viennent continuellement vers le Cdp - le Cdp gère au jour le jour & improvise autour des événements du projet - Phase très intense, à temps plein: attention à lanticipation, au reporting, … Exemple: Phase dessai du Falcon 7x

30 15 actes fondamentaux du Management de projet 13. Certifier les prestations client & Homologuer Pourquoi ? - Homologation: autorise la mise sur le marché - Certification: Acte le bon fonctionnement (début de la période de garantie, déclenchement de paiements, etc…) Comment ? - Chaque prestation/critère du Cdc est vérifié et comparé à une référence lors dune « Recette / Reception » - Des « Réserves » sont éventuellement émises - Suit alors la « levée des réserves / corrections » - « Lacceptation finale / final acceptance » constitue laboutissement commercial du projet Exemple recette Seva Inde/Chine

31 15 actes fondamentaux du Management de projet 14. Et si cétait à refaire ? / Débriefing Pourquoi ? - Travail de léquipe sur elle-même: amélioration continue, retour dexperience - Démarche nécessaire pour les projets futurs (permet denrichir lexpérience) Comment ? - Capitaliser succès / échecs par thèmes (conception, délais, communication, …) à laide de tableaux - Identifier et hiérarchiser les dysfonctionnement opérationnels : considérer quils se reproduiront. - Formaliser lexpérience - Rentrer dans le détail: la méconnaissance de certains détails opérationnels conduit parfois à des erreurs, à des retards ou a des augmentation de couts importants.

32 15 actes fondamentaux du Management de projet 15. Evaluer le Projet Pourquoi ? - Travail danalyse : prise de conscience des points faibles de lorganisation projet (permet daccentuer les formations ou le recours aux experts) Comment ? - Passer en revue les 15 attendus précédents à laide dun tableau

33 15 actes fondamentaux du Management de projet 15. Evaluer le Projet N°Grille dévaluation projet Avez-vous exploité les exp. des projets précédents (Echecs & réussite)? 2Avez-vous identifié des objectifs QCD ambitieux avec une victoire rapide? 3Avez-vous une bonne vision sur les attentes client (Rédaction Cdc solide)? 4Avez-vous suffisamment structuré votre équipe projet? 5La solution retenue était elle compatible avec vos objectifs? 6Avez-vous jalonné le projet par un scénario logique? 7Avez-vous identifié les risques & préoccupation des membres de votre équipe? 8Avez-vous informé chacun de ce que lon attendait de lui et dans quel délai? 9Les capacités prévues étaient elles en adéquation avec la charge à assurer? 10Le mode de pilotage sest il avéré efficace dans lobtention des résultats? 11Avez-vous utilisé des indicateurs davancement (simples & pertinents)? 12La phase dindustrialisation sest elle déroulée sans heurts? 13Avez-vous prévu comment votre livrable sera certifié bonne et homologué? 14Avez-vous débriefé de manière satisfaisante et suffisamment capitalisé?

34 Outils / repères 1. LAnalyse fonctionnelle 2. Diagramme dIchikawa « Cause / Effet » 3. Matrice décisionnelle 4. Gestion des risques - Analyse - Présentation de lAMDEC

35 Outils / repères 1. LAnalyse fonctionnelle Démarche visant à identifier les besoins des clients, mise au point en 1950 aux Etats- Unis. Constitution dune équipe pluridisciplinaire (Marketing, Vente, R&D, Méthodes, Fabrication, SAV, …) qui a pour tâche de répondre aux questions fondamentales suivantes: - A quoi cela sert il au client? Quelles sont les fonctions principales produit? - Pourquoi le client en a-t-il besoin? A qui cela rend il service? - Quels sont les buts? / Quels sont les risques dévolution du besoin? 1. LAnalyse fonctionnelle 2. Diagramme dIchikawa « Cause / Effet » 3. Matrice décisionnelle 4. Gestion des risques

36 Outils / repères 1. LAnalyse fonctionnelle - Identifier & hiérarchiser les fonctions: - Fonction dusage - Fonction contrainte (Norme, limite de prix / poids / taille, etc…) - Fonction destime (Reconnaissance, problématique de la marques& du luxe) - … -Repérer les différentes phases de vie du produit: -Etudes, Fabrication -En Utilisation chez le client, Maintenance / Réparation -Recyclage / Destruction 1. LAnalyse fonctionnelle 2. Diagramme dIchikawa « Cause / Effet » 3. Matrice décisionnelle 4. Gestion des risques

37 Outils / repères 1. LAnalyse fonctionnelle - Définir les critères dappréciation des fonctions par phase de vie selon: - Des critères de valeur - Des niveaux dacceptation (tolérance et/ou flexibilité dacceptation) - Repérer les fonctions les plus innovantes / exigences particulières: -Exigences environnementales -Cas limites (utilisation par des enfants, personnes agées, handicapés,..) -… 1. LAnalyse fonctionnelle 2. Diagramme dIchikawa « Cause / Effet » 3. Matrice décisionnelle 4. Gestion des risques

38 Outils / repères 1. LAnalyse fonctionnelle : Exemple du crayon-Gomme

39 Outils / repères 2. Diagramme dICHIKAWA Démarche pour identifier et classer par domaine et sous domaine toutes les causes dun effet constaté. Recommandé lorsque: - Il est difficile didentifier les causes - les actions principales à mener ont besoin dêtre établies La démarche: - Identifier et chiffrer leffet - générer les causes (Brainstorming, réunion pluridisciplinaire,…) - Classer les causes en utilisant la méthode des 5M 1. LAnalyse fonctionnelle 2. Diagramme dIchikawa « Cause / Effet » 3. Matrice décisionnelle 4. Gestion des risques

40 Outils / repères 2. Diagramme dICHIKAWA : 5M 1. LAnalyse fonctionnelle 2. Diagramme dIchikawa « Cause / Effet » 3. Matrice décisionnelle 4. Gestion des risques Le diagramme permet ensuite de classer les causes en fonction de la gravité et de la probabilité dapparition, objectif: prioriser les actions à mener. EFFET Main dœuvre MilieuMatière MatérielMéthode Mesure 6M !

41 Outils / repères 2. Diagramme dICHIKAWA : Exemple Ecart de conso. Constructeur / Roulage réel 1. LAnalyse fonctionnelle 2. Diagramme dIchikawa « Cause / Effet » 3. Matrice décisionnelle 4. Gestion des risques

42 Outils / repères 3. Matrice décisionnelle La matrice décisionnelle consiste à positionner chaque possibilité de solution par rapport à des critères prédéfinis 1. LAnalyse fonctionnelle 2. Diagramme dIchikawa « Cause / Effet » 3. Matrice décisionnelle 4. Gestion des risques Option AOption BOption C Critère Qualité Critère Cout Critère Délai Critère …. Bilan

43 Outils / repères 3. Matrice décisionnelle 1. LAnalyse fonctionnelle 2. Diagramme dIchikawa « Cause / Effet » 3. Matrice décisionnelle 4. Gestion des risques Option AOption BOption C Critère Qualité545 Critère Cout8105 Critère Délai963 Critère …. Bilan Notation

44 Outils / repères 3. Matrice décisionnelle 1. LAnalyse fonctionnelle 2. Diagramme dIchikawa « Cause / Effet » 3. Matrice décisionnelle 4. Gestion des risques Option AOption BOption C Critère Qualité545 Critère Cout8105 Critère Délai963 Critère …. Bilan7,36,60-10

45 Outils / repères 3. Matrice décisionnelle 1. LAnalyse fonctionnelle 2. Diagramme dIchikawa « Cause / Effet » 3. Matrice décisionnelle 4. Gestion des risques Pond. Option AOption BOption C Critère Qualité1545 Critère Cout Critère Délai1963 Critère …. Bilan Rajout de critères de pondération:

46 Outils / repères 3. Matrice décisionnelle 1. LAnalyse fonctionnelle 2. Diagramme dIchikawa « Cause / Effet » 3. Matrice décisionnelle 4. Gestion des risques Pond. Option AOption BOption C Critère Qualité1545 Critère Cout Critère Délai1963 Critère …. Bilan12,613,37,6 Rajout de critères de pondération:

47 Outils / repères 3. Matrice décisionnelle 1. LAnalyse fonctionnelle 2. Diagramme dIchikawa « Cause / Effet » 3. Matrice décisionnelle 4. Gestion des risques Pond. Jaune PastelBlanc CasséRouge BriqueSaumon Look / esthétisme1 Ambiance de travail4 « Anti »Fatigue2 Maintenabilité / Salissures 2 Bilan Exemple réalisé en cours : refaire la peinture de la salle de cours (Choix couleur) Règle additionnelle: lavis des collaboratrices compte double

48 Outils / repères 4. La gestion des risques: 1. LAnalyse fonctionnelle 2. Diagramme dIchikawa « Cause / Effet » 3. Matrice décisionnelle 4. Gestion des risques Différentes natures du risques: - Risques techniques de réaliser un produit défaillant et/ou peu performant - De ne pas faire de profit - De ne pas vendre - Sécurité des hommes et des biens - Non respect des délais - Mauvaise qualité (Pb de maitrise de Process de fabrication) - …

49 Outils / repères 4. La gestion des risques: 1. LAnalyse fonctionnelle 2. Diagramme dIchikawa « Cause / Effet » 3. Matrice décisionnelle 4. Gestion des risques Songer aux risques permet déviter les problèmes de dernier moment sans préparation. Cest un important facteur de succès, surtout pour les projets: - dinnovation (les risques et linconnu jouent un rôle plus important) - de réduction de couts: les opportunités peuvent se changer en catastrophe sans appréhension du risque Démarche: - Identifier les risques par un équipe pluridisciplinaire (Brainstorming) - Hiérarchiser les risques pour dégager les priorités à traiter - Mise en place dun Plan daction pour « tordre le cou » aux risques

50 Outils / repères 4. La gestion des risques: 1. LAnalyse fonctionnelle 2. Diagramme dIchikawa « Cause / Effet » 3. Matrice décisionnelle 4. Gestion des risques Gravité du risque Probabilité dapparition Risques prioritaires à gérer

51 Outils / repères 4. La gestion des risques: 1. LAnalyse fonctionnelle 2. Diagramme dIchikawa « Cause / Effet » 3. Matrice décisionnelle 4. Gestion des risques Lidentification des risques nest pas une fin en soi! Dans beaucoup de projets, les risques sont connus mais pas traités! Une fois identifiés, les risques doivent être dans la mesure du possible éliminés: - Déclenchement dactions correctrices / préventives - Implication Acteurs & Direction - Alimentation de BdT / expérience formalisée

52 Outils / repères 4. La gestion des risques: 1. LAnalyse fonctionnelle 2. Diagramme dIchikawa « Cause / Effet » 3. Matrice décisionnelle 4. Gestion des risques Une méthode: lAMDEC (Analyse des Modes de Défaillances des Effets et de la Criticité FMEA : Failure Mode and Effect Analysis Il sagit: - danalyser chaque fonction du produit - dévaluer leur risque de défaillance en clientèle - de trouver les actions préventive permettant de lever ces risques Exemple


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