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Retour au début Université dété CGRH août 2005 Relation compétitivité-emploi Comment impliquer la GRH dans le programme de Management des organisations.

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1 Retour au début Université dété CGRH août 2005 Relation compétitivité-emploi Comment impliquer la GRH dans le programme de Management des organisations ?

2 Cadre théorique : u relation compétitivité-emploi u démarche compétence Programme : u les différents acteurs et leurs rôles (5.1), la recherche de compétences (5.2) u diriger : finaliser, animer et contrôler (6.1) avec les effets sur l organisation u l avantage concurrentiel dans le choix stratégique de l entreprise (8.1) avec l analyse des principales options stratégiques. Analyse de cas : u Perrier, Brioches Pasquier, Thélec Bibliographie : u Management de la compétitivité et emploi, coord R. PEREZ, ed. L Harmattan u La gestion des ressources humaines, A. DIETRICH et F PIGEYRE, Repères, La Découverte u Les pratiques de GRH, F PICHAULT et J. NIZET, Seuil u Agir sur la démarche compétences, A. Masson et M. Parlier, ANACT u Compétences, qualification et travail, Etudes et documents, ANACT jmp:Quelques remarques préalables. 1 - la présentation vise à détailler un processus de didactisation (quels sont les savoirs à enseigner) sans aborder les aspects pédagogiques (comment enseigner ?). Le processus de didactisation part du cadre théorique de référence (matrice disciplinaire), jusqu à l identification des notions et concepts à enseigner ; 2 - La présentation met en avant une démarche conceptuelle qui dans les très grandes lignes comporte plusieurs étapes : - faire émerger les concepts ; - les hiérarchiser ; - les articuler, les structurer afin de constituer des réseaux en reprenant des problématiques 3 - La GRH est abordée de manière explicite dans le point 5 du programme, mais il est envisageable voire indispensable d impliquer dans d autres parties : ex 6.1 (diriger, finaliser, animer et contrôler) précise « l étude de la diversité des décisions a pour objectif de mettre en évidence que les décisions présentent des contenus, induisent des effets sur l activité et l organisation, …. »… « l activité des groupes de direction sur une dimension technique et une dimension relationnelle » ex 7.2 (diagnostic stratégique, analyse des forces et des faiblesses de l organisation) …... jmp:Quelques remarques préalables. 1 - la présentation vise à détailler un processus de didactisation (quels sont les savoirs à enseigner) sans aborder les aspects pédagogiques (comment enseigner ?). Le processus de didactisation part du cadre théorique de référence (matrice disciplinaire), jusqu à l identification des notions et concepts à enseigner ; 2 - La présentation met en avant une démarche conceptuelle qui dans les très grandes lignes comporte plusieurs étapes : - faire émerger les concepts ; - les hiérarchiser ; - les articuler, les structurer afin de constituer des réseaux en reprenant des problématiques 3 - La GRH est abordée de manière explicite dans le point 5 du programme, mais il est envisageable voire indispensable d impliquer dans d autres parties : ex 6.1 (diriger, finaliser, animer et contrôler) précise « l étude de la diversité des décisions a pour objectif de mettre en évidence que les décisions présentent des contenus, induisent des effets sur l activité et l organisation, …. »… « l activité des groupes de direction sur une dimension technique et une dimension relationnelle » ex 7.2 (diagnostic stratégique, analyse des forces et des faiblesses de l organisation) …...

3 Retour au début Université dété CGRH août 2005 Cadre théorique - la relation stratégie-ressources humaines - la gestion des compétences Jmp : Il s agit de construire la matrice disciplinaire, c est à dire l ensemble des concepts, les questions, les paradigmes, les problématiques ou encore les débats qui structurent les savoirs. deux aspects sont développés ici Jmp : Il s agit de construire la matrice disciplinaire, c est à dire l ensemble des concepts, les questions, les paradigmes, les problématiques ou encore les débats qui structurent les savoirs. deux aspects sont développés ici

4 Relation Stratégie-ressources humaines Cette relation est protéiforme Elle peut être analysée à partir de la réflexion théorique « relation compétitivité-emploi » Elle peut intégrer une référence à la notion de compétence Jmp : La relation est protéïforme dans le temps (évolution en fonction de l avancée des sciences de gestion), dans l espace (selon les organisation). Cette relation présente l intérêt de reposer sur une identification aux acteurs (le programme de Management également), de leurs rôles et d une éventuelle construction de compatibilité (point 5.1 du programme). La notion de compétence est évoquée comme un moyen de faire converger les intérêts des acteurs ou en tous les cas de les rendre compatible au travers de la formation, de l employabilité Jmp : La relation est protéïforme dans le temps (évolution en fonction de l avancée des sciences de gestion), dans l espace (selon les organisation). Cette relation présente l intérêt de reposer sur une identification aux acteurs (le programme de Management également), de leurs rôles et d une éventuelle construction de compatibilité (point 5.1 du programme). La notion de compétence est évoquée comme un moyen de faire converger les intérêts des acteurs ou en tous les cas de les rendre compatible au travers de la formation, de l employabilité

5 Liaison compétitivité-emploi Jmp : Le caractère statique ou dynamique se réfère au contenu des emplois (selon s il peut ou non évoluer). Dans une approche dynamique, le contenu évolue et les compétences également. Chaque approche met en avant des acteurs bien identifiés et de nature différente (dirigeants, salariés, actionnaires, cadres, cadres intermédiaires, ….) Les approches sont également à mettre en relation avec le processus technique (processus simple ou complexe) et les choix stratégiques (domination par les coûts ou innovation) Jmp : Le caractère statique ou dynamique se réfère au contenu des emplois (selon s il peut ou non évoluer). Dans une approche dynamique, le contenu évolue et les compétences également. Chaque approche met en avant des acteurs bien identifiés et de nature différente (dirigeants, salariés, actionnaires, cadres, cadres intermédiaires, ….) Les approches sont également à mettre en relation avec le processus technique (processus simple ou complexe) et les choix stratégiques (domination par les coûts ou innovation)

6 Gestion des compétences La gestion des compétences traduit une approche qualitative permettant d'intégrer les évolutions en termes de contenus d'emplois et de compétences requises ; Son but est alors de favoriser la création d'une compétence globale afin d'accroître les performances des entreprises tout en répondant aux attentes des salariés. nécessité de gérer la ressource humaine comme une variable stratégique, et non plus seulement comme une variable d'ajustement. rectorat: La présentation est développée à partir de quelques ouvrages édités par l ANACT. La notion de compétence met en avant une relation entre GRH et stratégie rectorat: La présentation est développée à partir de quelques ouvrages édités par l ANACT. La notion de compétence met en avant une relation entre GRH et stratégie

7 Objectifs de la gestion de compétences une prescription des compétences, cest à dire une normalisation des comportements professionnels (référentiels de compétences traduisant de nouvelles exigences (compétences clients, compétences qualité, ….). Une évaluation des compétences à partir du référentiel de compétences. Un développement des compétences au travers dune politique de formation.

8 Difficultés de mise en oeuvre Difficulté darticulation avec la stratégie ; Démarche trop souvent unilatérale ; Difficulté de prise en compte des processus dont les comportements résultent ; Difficulté dadaptation des référentiels. Jmp : ces difficultés sont identifiées à partir des audits et des audits réalisés par l ANACT

9 Caractéristiques d une démarche compétence Projet multiacteur : compromis entre les acteurs ; Enjeux économiques et sociaux : ils doivent être connus et rendus compatibles ; Organisation du travail : Les modalités dorganisation ont besoin dêtre interrogées en termes de coopération et dautonomie et la relation avec la stratégie également ; Développement d un dispositif de reconnaissance.

10 Retour au début Université dété CGRH août 2005 le programme de management des organisations Réseau conceptuel Cartes notionnelles Jmp : Ce deuxième temps vise une lecture du programme de management, un repérage de la place de la grh et des relations entre les différentes parties du programme. Jmp : Ce deuxième temps vise une lecture du programme de management, un repérage de la place de la grh et des relations entre les différentes parties du programme.

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12 5.1 : Analyser le rôle de chaque acteur I - en termes de coûts u Contradiction entre les intérêts des acteurs u le travail apparaît comme un élément de coût u Perrier met en évidence cet antagonisme II - en termes de compétences u tentative de conciliation entre les intérêts de tous les acteurs u Pasquier : volonté de prendre en compte les attentes des différents groupes (ouverture sur 5.2) Jmp : Au cours de cette étape, nous avons deux objectifs : 1 - repérer comment les notions relatives à la grh peuvent être impliqués dans le programme 2 - retrouver les problématiques théoriques précédemment évoqués dans le traitement du programme en ce qui concerne le point 5.1, l analyse du rôle de chaque acteur est influencée par l approche pertinente en termes de compétitivité. Un approche en termes de compétitivité met en évidence une contradiction alors qu une approche dynamique (compétences) permet d envisager la possibilité de concilier les intérêts des acteurs. Jmp : Au cours de cette étape, nous avons deux objectifs : 1 - repérer comment les notions relatives à la grh peuvent être impliqués dans le programme 2 - retrouver les problématiques théoriques précédemment évoqués dans le traitement du programme en ce qui concerne le point 5.1, l analyse du rôle de chaque acteur est influencée par l approche pertinente en termes de compétitivité. Un approche en termes de compétitivité met en évidence une contradiction alors qu une approche dynamique (compétences) permet d envisager la possibilité de concilier les intérêts des acteurs.

13 6.1 : Diriger : finaliser, animer et contrôler « Par ailleurs, des facteurs de contingence influencent sensiblement la nature des choix exercés ». Les aspects humains sont à prendre en compte ; « L étude de la diversité a pour objectif de mettre en évidence que les décisions induisent des effets sur l activité et sur l organisation » et donc les aspects humains Impact des décisions « Perrier » et « Pasquier » sur ces organisations.

14 8.1 : l avantage concurrentiel et le choix stratégique dans l entreprise. I - domination par les coûts u contexte de cette décision (processus simple, peu de compétences,... u pertinence de cette décision (poids de la distribution, concurrence) u conséquence sur la GRH (réduction des effectifs) II - Politique d innovation u contexte de cette décision (croissance, complexité du processus) u pertinence de cette décision (se rapprocher des besoins des clients, ARTT) u conséquence sur la GRH (compétences nécessaires)

15 Retour au début Université dété CGRH août 2005 Carte notionnelle Exemple : 8.1 Les principales options stratégiques

16 Décision stratégique Facteurs de contingence : marché, technologie, relations sociales Processus de décision : - niveau de décision - objets de la décision - diagnostic (ressources internes et externes) Spécialisation/diversification Stratégies génériquesAvantage concurrentiel qualité maîtrise des coûts innovation Externalisation/Intégration Domination par les coûts/ différenciation Effets sur lorganisation

17 Retour au début Université dété CGRH août 2005 Place des ressources humaines dans la carte conceptuelle

18 Décision stratégique Facteurs de contingence : marché, technologie, relations sociales Processus de décision : - niveau de décision - objets de la décision - diagnostic (ressources internes et externes) Spécialisation/diversification Stratégies génériquesAvantage concurrentiel qualité maîtrise des coûts innovation Externalisation/Intégration Domination par les coûts/ différenciation Effets sur lorganisation 5.1. Les différents acteurs et leurs rôles 5.2. : la recherche de compétences 5 : animer les hommes 6 : la direction de lorganisation 5.3 : la rémunération et la motivation

19 Retour au début Université dété CGRH août exemples Perrier : réduction des coûts ; Brioches Pasquier : Qualité et innovation ; Thélec : Qualité et innovation Jmp : Ces trois exemples couvrent des réalités différentes. Perrier et Brioches Pasquier sont des entreprises soumises aux mêmes contraintes de la grande distribution, pourtant les choix stratégiques et l impact sur la grh sont très différents. Cela s explique par une structure de la propriété très différente : dépendance vis-à-vis d une multinationale pour Perrier, structure familiale pour Brioches Pasquier. Thélec est une PME du secteur des nouvelles technologies connaît une difficulté, celle de l accompagnement en termes de compétences de l évolution technologique. Jmp : Ces trois exemples couvrent des réalités différentes. Perrier et Brioches Pasquier sont des entreprises soumises aux mêmes contraintes de la grande distribution, pourtant les choix stratégiques et l impact sur la grh sont très différents. Cela s explique par une structure de la propriété très différente : dépendance vis-à-vis d une multinationale pour Perrier, structure familiale pour Brioches Pasquier. Thélec est une PME du secteur des nouvelles technologies connaît une difficulté, celle de l accompagnement en termes de compétences de l évolution technologique.

20 Retour au début Université dété CGRH août 2005 Pour diagnostiquer un problème de management, il faut : 1 - identifier un problème, cest à dire un écart entre ce qui est réalisé et ce qui était souhaité 2 - Repérer les origines et les causes Quelles sont les causes du problème ? Planification -Articulation métiers ou missions/objectifs - Clarté, précision, réalisme et pertinence des objectifs ; - Suivi des objectifs ; - Mesure de la performance et efficacité (résultats) Direction - Répartition du pouvoir ; - Exercice de l autorité et leadership ; - Cohésion, conflits, rôles et intérêts ; - Implication et motivation, - Besoins et évolution des compétences ; - Evaluation et rémunération ; - Formation Organisation - Evolution de l environnement ; - Mobilisation des ressources ; - Répartition, organisation et coordination du travail ; - Processus de production ; - Système d information et de décision ; - Réseaux de communication; -logistique, régulation et contrôle

21 Perrier Perrier : quelques repères historiques Leader mondial des eaux minérales en 1989 Fragilisation de la situation concurrentielle en 1990 et tentative de prise de contrôle par Agnelli ; Intégration progressive dans le groupe Nestlé Problème de management : Perte de compétitivité, à partir de 1992

22 Perrier : diagnostic stratégique, constat de la perte de compétitivité Baisse du volume des ventes ; prix de vente trop élevé (en 1997, 4,29F par col, contre 3,71 pour Badoit, …). Le prestige de la marque ne justifie pas ce différentiel de prix Productivité insuffisante par rapport aux autres marques du groupe Nestlé.

23 Perrier : quelques éléments danalyse (les acteurs) Pour les dirigeants : maîtrise des coûts avec un plan social, un plan de restructuration et labandon dactivités (en relation avec Nestlé) Pour les partenaires sociaux et les salariés : les critiques portent sur le diagnostic, le projet industriel et le volet social Pour les partenaires extérieurs : impact de Perrier sur le territoire, crainte de déplacement de la marque (marque « ombrelle ») L intérêt de cet exemple repose sur les contradictions entre les rôles de chacun. L existence de contre-pouvoirs (procédure judiciaire voir arrêt Perrier) a permis d éviter des solutions plus radicales.arrêt Perrier

24 Perrier : quelques thèmes à aborder avec les élèves A quelles difficultés Perrier est-il confronté ? Quelles ont les conséquences de lintégration de Perrier au sein du groupe Nestlé ? Quelles sont les analyses de chacun des acteurs ? Quel est le problème de management rencontré ? Quelles analyses peuvent en être faites ? Comment lemploi est-il considéré dans ce processus de décision stratégique ? Comment la situation a-t-elle évolué ? Quelles sont les limites rencontrées par le pouvoir des dirigeants ?

25 Décision stratégique Facteurs de contingence : marché, technologie, relations sociales Processus de décision : - niveau de décision - objets de la décision - diagnostic (ressources internes et externes) Spécialisation/diversification Stratégies génériquesAvantage concurrentiel qualité maîtrise des coûts innovation Externalisation/Intégration Domination par les coûts/ différenciation Effets sur lorganisation Analyse de la situation par chacun des acteurs Analyse de la perte de compétitivité Justification de la recherche de coûts faibles et moyens utilisés Prise en compte des conséquences sociales de la décision

26 PasquierPasquier : quelques repères historiques Entreprise créée en 1974 ; Leader de la viennoiserie préemballée ; croissance interne et externe ; entreprise classée dans les années comme étant l une des plus rentables ; Forte implication du personnel dans la veille informationnelle Problème de management : comment développer de nouveaux avantages concurrentiels

27 Pasquier : choix stratégiques Décisions : u domination par les coûts (baisse des prix, grâce à une réduction des coûts cachés) ; u innovation (amélioration des délais de livraisons, offre mise en cohérence avec les besoins des clients Moyens mis en œuvre : u décentralisation de la force de vente, du système d information ; u usines polyvalentes, groupe avec une structure matricielle u développement de compétences (autonomie), ARTT u ; Moyens mis en oeuvre

28 Pasquier : quelques thèmes à aborder avec les élèves Quels sont les objectifs stratégiques de Brioches Pasquier ? Quel est le problème de management rencontré ? Quelles analyses peuvent être faites ? Quel est le rôle de la fonction commerciale dans la réalisation de ces objectifs ? Comment a-t-on concilié intérêts des dirigeants et attentes des salariés ? Comment lemploi est-il considéré dans ce processus de décision stratégique ?

29 Décision stratégique Facteurs de contingence : marché, technologie, relations sociales Processus de décision : - niveau de décision - objets de la décision - diagnostic (ressources internes et externes) Spécialisation/diversification Stratégies génériquesAvantage concurrentiel qualité maîtrise des coûts innovation Externalisation/Intégration Domination par les coûts/ différenciation Effets sur lorganisation Analyse du compromis entre intérêts des dirigeants et attentes des salariés Analyse des compétences nécessaires pour poursuivre le développement Rôle des salariés et analyse des compétences Analyse des conséquences en termes de réorganisation

30 Thélec : présentation économique et financière de l entreprise Fabrication de cartes électroniques (secteurs industriel, médical et télécommunication) ; acteur de la sous-traitance (Thalès, France télécom, …) deuros de capital, 8 millions deuros de CA (en 2002) et 89 salariés Société autonome dune holding (FIDEL) de 14 sociétés, développement de synergies (dynamique de clients) un problème de management : assurer la croissance du résultat comptable et de son CA et assurer un autofinancement. Pouvoir détenu par son dirigeant qui a une vision stratégique de lentreprise fondée sur son potentiel humain

31 Thélec : métier et compétences Métier de base : montage-cablâge de composants électroniques Compétences : industrialisation, achats et approvisionnements de composants, cablâge de cartes, tests automatiques ou encore assemblage et intégration Flexibilité : petites ou moyennes séries Avantage comparatif : prix concurrentiels, qualité (certification), délai (horaires flexibles)

32 Thélec :marché concurrentiel et stratégie commerciale Marché en croissance de 15% par an (dans les années 90) Forte dépendance vis-à-vis de grands donneurs dordres part de marché de Thélec : 1%, volonté de se spécialiser dans les activités à forte valeur ajoutée auprès dune quarantaine de donneurs dordres (clients de Fidel) spécialisés et localisés (sud est) développement daccords de partenariats

33 Thélec :recherche dinnovations organisationnelles comme source de compétitivité La domination par les coûts ne peut être durable doù la recherche dautres avantages concurrentiels : qualité, capacité dévolution, qualité du système dinformation, livraison, … Recherche dune flexibilité accrue (limiter les charges de structures, organisation par modules regroupant les compétences au sein dune mission élargie -logique client/fournisseur-)

34 Thélec : implications en termes demploi Politique de ressources humaines volontariste La fonction GRH est assurée par le DG Concertation entre dirigeant et comité dentreprise (6 membres) relativement à la rémunération et à la qualification intervention dautres services u services administratif et comptable : gestion du personnel u service qualité : formation

35 Thélec : implications en termes demploi (2) Développement des compétences : plan de formation sur 3 ans. Les salariés étaient peu qualifiés « formés sur le tas ». Système de rémunération : système de primes, intéressement, part variable, … Système dévaluation : entretien annuel, évaluation des compétences, perspectives Développement de la communication interne

36 Thélec :implications en termes demploi (3) Réorganisation de la production en modules et en groupes autonomes de travail ; regroupement de services afin de favoriser un décloisonnement et une communication active ; horaires dynamiques (flexibles) formation et autonomie des hommes : développement dune entreprise auto-apprenante faisant face à la complexification des problèmes à résoudre (délais, coûts, qualité, innovation, variété)

37 Retour au début Université dété CGRH août 2005 THELEC : développement de modules - modules de production qui gèrent les opérations du devis jusquà la livraison (acheteur, commercial, bureau des méthodes, opérateurs de production) - modules à ressources partagées chargées de la gestion de certaines ressources de lentreprise (machines, approvisionnements, …) ou pour la partie logistique et administrative.

38 Retour au début Université dété CGRH août 2005 THELEC : développement de modules - autonomie pour intervenir sur les aléas de court-terme ; - nécessité pour une coordination à moyen et long-terme ; - au total, lobjectif est de donner davantage dautonomie pour la production, de développer la coopération horizontale et de diffuser les compétences (plus grande polyvalence)

39 Thélec : quelques thèmes à aborder avec les élèves Quels sont les objectifs stratégiques de Thélec ? Quels sont les avantages comparatifs que lon cherche à développer ? Comment lemploi est-il impliqué dans la construction de cet avantage comparatif ?

40 Décision stratégique Facteurs de contingence : marché, technologie, relations sociales Processus de décision : - niveau de décision - objets de la décision - diagnostic (ressources internes et externes) Spécialisation/diversification Stratégies génériquesAvantage concurrentiel qualité maîtrise des coûts innovation Externalisation/Intégration Domination par les coûts/ différenciation Effets sur lorganisation Analyse du compromis entre intérêts des dirigeants et attentes des salariés Analyse des compétences nécessaires pour poursuivre le développement Rôle des salariés et analyse des compétences Analyse des conséquences en termes de réorganisation (modules)

41 Retour au début Université dété CGRH août 2005 Conclusion Le « one best way » nexiste pas en matière de GRH Une entrée à partir de problématiques de management permet denrichir lanalyse (caractériser, analyser et proposer une solution) La construction de relations entre les concepts permet à lélève de développer une logique de compréhension, de raisonnement.


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