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La logistique, aujourdhui est lune des disciplines les plus convoitées dans les entreprises. En fait, grâce aux gains de productivité quelle autorise aussi.

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1 La logistique, aujourdhui est lune des disciplines les plus convoitées dans les entreprises. En fait, grâce aux gains de productivité quelle autorise aussi bien au niveau de lentreprise quau niveau des interfaces tout au long de la chaîne dapprovisionnement, la logistique a mérité amplement la dimension stratégique quelle occupe désormais dans les différentes organisations. La mesure et lévaluation des performances logistiques dans les entreprises et dans les chaînes dentreprises constituent un moyen incontournable pour entretenir et développer la capacité des organisations à satisfaire les clients et assurer lamélioration continue. La problématique soulevée dans ce travail est relative à la démarche daudit logistique et son adaptation aux spécificités de lentreprise ivoirienne. Les résultats obtenus sont inhérents à lidentification des dysfonctionnements logistiques et linitiation d'un plan d'action dun coté et la mise au point dun outil d'audit logistique inspiré des référentiels internationaux et adapté aux besoins de l'entreprise ivoirienne de lautre.

2 I. Définition Il y a une grande différence entre un audit et un diagnostic et pourtant il y a toujours une forte confusion entre Diagnostic et Audit Logistique. Un diagnostic Logistique concerne un champ particulier de la logistique de l'entreprise et vise à traiter un dysfonctionnement d'organisation et à améliorer la performance de l'entreprise. Un Audit logistique est une démarche de contrôle global ou partiel visant à vérifier l'existence de procédures au niveau de différentes fonctions. L'audit ne regarde pas les performances atteintes ou non, il vérifie qu'il existe un process et des règles d'organisation correctement formalisées. Un audit est une procédure qui consiste à vérifier la qualité dune fonction ou dun service à lintérieur dune entreprise. La définition de la norme ISO 8402 définit laudit...

3 DES MOTS-CLÉS : Audit, logistique, démarche, performances, référentiel Introduction La performance et la mesure de la performance, sont actuellement au centre dintérêt des spécialistes, praticiens et académiciens. En matière de logistique, les entreprises se soucient de plus en plus de leurs performances. En fait, le contenu de celles-ci est très divergent. Toutefois, nous retenons dans ce travail que la performance logistique est responsable (quelque part) de ses résultats et notamment de la satisfaction des clients. Dans le domaine de la performance logistique laudit et le diagnostic simposent comme outils de mesure incontournables. Dans le présent travail nous avons tenté de cerner les concepts daudit et de diagnostic dune manière générale et ensuite, nous traitons la complémentarité des deux techniques dans le domaine de la logistique ainsi que la mise en ouvre dune démarche daudit. Le principal objectif de notre papier est la présentation des résultats de la mise au point dune méthodologie permettant dexaminer la performance logistique, avec

4 une adaptation et une application à l'entreprise ivoirienne. La problématique pour laquelle nous avons cherché à apporter des réponses est la suivante : quelle démarche d'audit logistique pour lentreprise ivoirienne? Et dans quelle mesure les référentiels retenus au niveau international peuvent –ils être adaptés aux spécificités de cette entreprise? En fait, cette dernière cernée d'une part par la montée de la mondialisation et donc par une concurrence vigoureuse aussi bien sur son propre marché que sur ses marchés à lexport et de l'autre, par ses propres dysfonctionnements, se trouve dans lobligation de remettre en cause, entre autres, ses performances en matière de logistique et de supply chain.

5 Notre démarche sarticule autour des points suivants, dans une première étape, nous nous intéressons aux aspects théoriques et opérationnels de la démarche d'audit logistique (Référentiels et pratiques..), dans une deuxième étape, nous focalisons notre attention sur notre propre expérience en matière d'audit logistique et sur les résultats obtenus pour une entreprise du centre nord du Maroc. Deux résultats sont à mettre en valeur. D'abord, sur le plan industriel, nous avons identifié les dysfonctionnements logistiques majeurs de l'entreprise et nous avons initié la mise en place d'un plan d'action visant l'amélioration de ses performances dans le domaine. Ce travail nous a autorisé ensuite, à mettre au point un outil d'audit logistique inspiré des référentiels connus en la matière et adapté aux besoins de l'entreprise ivoirienne ainsi quune meilleure connaissance des difficultés de sa mise en œuvre.

6 Quelques aspects théoriques de laudit et du diagnostic 1.1. Diagnostic et audit, champs danalyse et contenu Les termes diagnostic et audit, prêtent généralement à confusion. Pour cette raison nous présentons dans cette partie un essai de définition. Le diagnostic peut être défini comme une démarche danalyse de l´état d´un organisme, en vue d´identifier ses points forts et ses insuffisances, tout en proposant des actions d´amélioration. Bottin (1991) utilise lexpression diagnostic global et le définit comme une pratique basée sur un ensemble de fondements génériques pour les organisations mais son contenu et ses objectifs différent en fonction du contexte. Il distingue ainsi, au moins trois typologies. La première, spécifie trois types de processus diagnostic: - Le diagnostic de régulation, consiste à identifier les causes, établir un pronostic et proposer des solutions. Il relève de la logique de l'audit. - Le diagnostic de faisabilité dont lobjectif est de tester les capacités d'adoption par l'entreprise d'un modèle ou d'un idéal de management dont la mise en œuvre est censée garantir l'efficacité et la compétitivité à l'entreprise. - Le diagnostic dynamique, vise à permettre la réalisation d'un projet de dimension stratégique en s'appuyant sur l'activation et la mobilisation des capacités internes de l'entreprise. Il implique amplement les acteurs de l'organisation dans le processus s'articule plus étroitement sur les processus politiques et s'imbrique dans l'action au lieu d'être, une séquence amont indépendante. La démarche à ce niveau procède de trois étapes:

7 - Le repérage de la situation et des acteurs via des méthodes ouvertes et participatives (entretiens, groupes de réflexion…). - La participation à l'action, l'intervenant règle le jeu mais y participe également, - L'accompagnement de l'action via des démarches explicatives, l'apport d'outils, la provocation de questionnement et l'introduction d'idées nouvelles. Une deuxième typologie4 suggère de classer les approches de diagnostic en distinguant les techniques orientées sur la détection des défaillances, celles orientées sur la détection des forces et faiblesses et celles orientées sur l'analyse de l'organisation. Chacune de ces techniques intègre, d'une manière différente, trois impératifs : la compétitivité, la pérennité et le développement. Une troisième typologie conduit à opposer les approches donnant la priorité aux données externes (mettent l'accent sur l'analyse du secteur d'activité) aux approches privilégiant les données propres à l'entreprise c'est-à-dire évaluer d'une manière prioritaire ses capacités.

8 Quant à laudit, la norme ISO 8402 le définit comme étant un examen méthodique et indépendant en vue de déterminer si les activités et résultats relatifs à la qualité satisfont aux dispositions préétablies et si ces dispositions sont mises en œuvre de façon efficace et apte à atteindre les objectifs. Il cherche aussi à évaluer l'adéquation et le fonctionnement de tout ou partie des actions menées dans une organisation par référence à des normes. Mener dans une fonction sa démarche consiste à: - Vérification les données et les informations quelle communique ; - Contrôler le respect des normes et des instructions relatives à cette fonction ; - Analyse l'efficacité de la mise en œuvre des moyens par rapport aux objectifs.

9 1.2. Complémentarité des démarches L'audit et le diagnostic sont deux démarches qui divergent à plusieurs niveaux, toutefois, l'une nexclue forcement pas l'autre. Dans ce travail nous considérons, que les deux démarches se complètent. Ainsi, si le champ d'intervention de l'audit en tant qu'une opération de contrôle destinée à vérifier la conformité par rapport à une norme de référence, le diagnostic apparaît comme une approche dialectique destinée à vérifier la valeur, la pertinence et la cohérence de ce qui est fait. Deuxièmement, si le diagnostic possède une dimension stratégique et s'accompagne souvent d'une modification des priorités de l'entreprise, de ses structures et de sa culture; l'audit, qui fonctionne avec un référentiel préétabli au déclenchement de la mission, ne possède quune marge d'action et dajustement plus

10 1.2. Complémentarité des démarches réduite. Troisièmement, si dans l'audit la solution du problème se trouve dans les marges de manœuvre délimitées par le référentiel, le diagnostic adopte une démarche heuristique et se révèle donc adapté à la prise en compte des dérives que connaissent les entreprises en relation avec la volatilité de l'environnement et les adaptations organisationnelles nécessaires. Quatrièmement, si l'audit suppose l'existence d'objectifs et de procédures formalisés, le diagnostic peut être réalisé même dans des organisations où la fonction concernée (qualité, logistique…) est faiblement structurée. Ensuite, l'audit est effectué de façon régulière, selon un programme défini, alors que le diagnostic, bien que parfois institutionnalisé est plutôt mis en œuvre en fonction des besoins.

11 1.2. Complémentarité des démarches En fait, un diagnostic post changement ou post création peut avoir un objectif d'audit en permettant de tirer les leçons d'un processus organisationnel. Dans ce cas le diagnostic/ audit peut être assimilé à un processus d'apprentissage organisationnel. Enfin, Le diagnostic comme l'audit ont vocation à être suivis d'une phase d'actions d'amélioration de l'organisation logistique. 2. Laudit et le diagnostic les deux roues de la performance logistique Laudit logistique Laudit logistique est définit selon la norme ISO comme un examen méthodique et indépendant, en vue de déterminer si les activités et résultats relatifs, à la logistique, satisfont aux dispositions préétablies (cahier des charges, normes..) et si ces dispositions sont mises en œuvre de façon efficace et si elles sont aptes à atteindre les objectifs. Son but est de vérifier, au-delà des performances mesurées, - si le fonctionnement d'un site ou d'un système logistique est tel qu'il garantit une performance déterminée pour le coût le plus bas ; - - quels sont les points à améliorer, en termes de performances de service et de coût ; - quels sont le plan et l'échéance des améliorations nécessaires. Il faut, toutefois, signaler que la pratique de l'audit des activités logistiques n'est pas encore entrée dans les mœurs et quelle se développe essentiellement sous l'impulsion de l'industrie

12 2.2.Diagnostic logistique Un diagnostic logistique est une étude des performances de l'entreprise sur son marché et dans son environnement au cours des années précédentes et une analyse de sa situation concurrentielle actuelle au niveau stratégique et opérationnel. Il vise à traiter les dysfonctionnements d'organisation et à améliorer la performance logistique. Le déroulement chronologique dun diagnostic logistique se fait en quatre phases principales: - Discernement de lentreprise, analyse de son fonctionnement et intelligence de ses problèmes.

13 L'ISO 19011:2002 fournit des conseils sur les principes de l'audit, le management des programmes d'audit, la réalisation d'audits de systèmes de management de la qualité et/ou de management environnemental ainsi que sur la compétence des auditeurs de ces systèmes. - Examen et évaluation des solutions possibles (scénarios). - Établissement et mise en place dun plan daction. Nous distinguons les actions Immédiates, les actions damélioration et celles de projets. - Contrôle de la mise en œuvre des actions. 3. Déclenchement des opérations de diagnostic et/ ou daudit logistique 3.1. Déclenchement du diagnostic logistique

14 Marion et al (1999) distinguent trois 10 situations majeures permettant le déclenchement d'un diagnostic au niveau des organisations. Au niveau de la logistique, ces situations peuvent être déclinées comme suite : - Dysfonctionnement logistique: - contre- performance dans une unité, - mauvaise relation entre deux ou plusieurs unités, - difficulté d'interface avec un ensemble de clients et de fournisseurs… - Des changements stratégiques - ou structurels touchant lentreprise dans sa totalité - ou touchant la fonction logistique: - Réorganisation, restructuration, - fusion, regroupement

15 - Diagnostic contextuel visant à répondre à certaines questions relatives au système logistique. Il peut sagir des coûts logistiques élevés par rapport à la concurrence, dune faible productivité des entrepôts ou une grande disparité dans la productivité des entrepôts, des surcoûts de transport, difficultés logistique de pénétrer un nouveau marché, augmentation des erreurs / retards de - livraison, difficultés dans la prise des commandes… 3.2. Déclenchement dun audit logistique Un audit logistique peut se réaliser selon la volonté des responsables de lentreprise suite à une variation de la demande, à une modification des exigences des clients, à un changement des caractéristiques du produit, à une augmentation des coûts logistiques ou encore, suit à une situation de contre-performances afin dexpliquer les causes et de fournir les solutions.

16 Démarche daudit logistique Un audit logistique peut être programmé par lentreprise elle-même comme il peut être provoqué et réalisé par les clients/donneurs dordres afin de contrôler l'application et le respect par les fournisseurs des procédures logistiques préétablies. 4. Les référentiels Un référentiel est un système dévaluation composé de normes auxquelles sont rapportés les indicateurs de lentreprise auditée ou diagnostiquée. Il constitue une base de comparaison indispensable à la formulation du jugement. Le système de référence à la base de l'évaluation de la performance peut être les performances de l'entreprise leader, celles des principales entreprises concurrentes du secteur ou encore les ratios calculés à partir d'un panel d'entreprises. Nous distinguons les référentiels généralistes qui peuvent être utilisés dans Plusieurs secteurs et les référentiels métiers ou spécialisés

17 Un Audit est donc une démarche de contrôle global ou partiel visant à vérifier l'existence de procédures au niveau de différentes fonctions. L'audit ne regarde pas les performances atteintes ou non, il vérifie qu'il existe un process et des règles d'organisation correctement formalisées. Un audit se base sur un référentiel. Il est conçu pour mesurer la performance de l'entreprise, il concerne l'ensemble ou une partie du dispositif logistique. On vérifie, on valide comme dans un audit qualité qu'un certain nombre de processus sont bien mis en oeuvre. On attribue alors des points si le processus est bien en place.

18 AUDIT LOGISTIQUE versus DIAGNOSTIC LOGISTIQUE ? L'audit est un "processus méthodique, indépendant et documenté permettant d'obtenir des preuves d'audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères d'audit sont satisfaits"(définition ISO 9000).La définition donnée par l'ISO est très légèrement nuancée : c'est un "processus systématique, indépendant et documenté en vue d'obtenir des preuves d'audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères d'audit sont satisfaits" La définition du diagnostic est la suivante : "Description et analyse de l´état d´un organisme, d´un de ses secteurs ou d´une de ses activités, en matière de qualité, réalisé à sa demande et à son bénéfice, en vue d´identifier ses points forts et ses insuffisances, et de proposer des actions d´amélioration en tenant compte de son contexte technique, économique et humain."

19 AUDIT LOGISTIQUE versus DIAGNOSTIC LOGISTIQUE ? Dans le cadre d'une démarche d'amélioration de la logistique, on peut procéder soit à un diagnostic, soit à un audit La mise en œuvre et réalisation d'un diagnostic permet de faire une photographie de l'existant, un état des lieux. Ce travail permet de prendre en compte les spécificités, l'historique, des spécificités et es problématiques propres à une entreprise donnée. Par contre la réalisation d'un audit qui s'appuie sur un référentiel, c'est à dire une liste de questions et un positionnement de l'entreprise qui se trouve notée par rapport à ce référentiel permettant d'évaluer dans quelle mesure le système de management en place satisfait aux exigences de la norme ISO XXX La différence se situe au niveau de l'existence de critères de référence pour l'audit et la qualité du référentiel est très importante, il peut s'agir d'un référentiel marché comme celui de l' ASLOG ou de l'AFNOR ou bien même d'un référentiel interne permettant de comparer différents établissements entre eux Le diagnostic est un travail de recherches de causes et d'effets, alors que l'audit permet suite au déroulement d'un certain nombre de questions liés à des processus de fonctionnement de positionner l'entreprise et de conclure sur la satisfaction ou non de règles et critères de fonctionnement. Le diagnostic comme l'audit ont vocation à être suivis d'une phase d'actions d'amélioration de l'organisation logistique.

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21 AUDIT LOGISTIQUE versus DIAGNOSTIC LOGISTIQUE ? une ACTION d'organisation se décompose en 4 phases principales - LA PRÉPARATION est la phase de première définition qui régira l'action d'organisation( champ d'action, calendrier, démarches, définition et répartition des rôles,...) - LE DIAGNOSTIC en tant que tel qui suppose une collecte de données, au moyen de techniques diverses ou une évaluation des données. C'est la phase essentielle de l'action d'organisation qui trop souvent est bâclée ou est par trop inexistante. C'est à l'issue de cette phase que l'on présente le plan d'actions -L'ACTION : La conduite de l'ACTION peut se faire sur différentes échéances de temps en fonction du type et de la complexité des actions ( voire ci après les types d'actions). La mise en œuvre d'une nouvelle organisation peut être précédée d'une phase d'expérimentation sur un secteur pilote et accompagnée d'actions de formation. LE CONTRÔLE est une phase essentielle et souvent mal réalisée. Un contrôle efficace suppose l'existence d'objectifs et d'indicateurs précis au début de l'action, un système de suivi et de pilotage et une intégration e la dynamique de changement au fur et à mesure du déroulement de l'opération.

22 AUDIT LOGISTIQUE versus DIAGNOSTIC LOGISTIQUE ? Le mot AUDIT est utilisé par les professionnels et les consultants, cela vient à la base des études d'organisation. Le champ d'un AUDIT est éminemment variable. Le diagnostic peut concerner par exemple les opérations liées à la distribution ( prise de commande, lancement des commandes, préparation et expéditions) ou bien un champ plus restreint comme les transports d'approvisionnements, ou les activités d'entreposage et de stockage,... Les chefs d'entreprise se rendent compte périodiquement des gaspillages et des pertes d'efficacité dans le fonctionnement des opérations. Que ce soit sur les achats, les activités de stockage, la fabrication, le transport,... les pratiques de l'entreprise ne sont plus adaptées aux nouvelles situations et certaines entreprises sont plus performantes. L'analyse et l'examen du fonctionnement logistique fait apparaître fréquemment des différences étonnantes, même pour des entreprises à

23 AUDIT LOGISTIQUE versus DIAGNOSTIC LOGISTIQUE ? physionomie très voisine. Les effectifs, les coûts sont parfois très supérieurs pour une fonction donnée alors que de toute évidence, elle est identique avec d'autres entreprises. Les structures trop coûteuses sont souvent héritées d'un compartimentage excessif de l'entreprise, d'une sophistication excessive sur certaines fonctions, d'un outil informatique non adapté et entraînant des lourdeurs de traitement, de prestations internes ou externes qui pourraient être soit supprimées, soit traitées de manière plus économiques... Remettre en cause le fonctionnement et la manière de fonctionner fait partie des objectifs d'un diagnostic logistique: Il est nécessaire de se poser les bonnes questions pour adapter le dimensionnement, la localisation des fonctions les plus conformes aux objectifs de l'entreprise. Revoir l'organisation dans un sens plus économique, c'est d'abord s'interroger sur la valeur apportée par telle ou telle fonction en fonction des objectifs de l'entreprise. On constate de façon générale que les entreprises qui décident de résoudre les inadaptations et qui font la chasse aux coûts inutiles obtiennent une amélioration de leur situation et une clarification de leur fonctionnement.

24 AUDIT LOGISTIQUE versus DIAGNOSTIC LOGISTIQUE ? La loi des économies d'échelle joue pleinement en matière logistique. Il faut trouver les moyens de réaliser des effets de masse. Les coûts sont directement liés aux volumes traités. Un diagnostic logistique est souvent déclenché suite à ce type de dysfonctionnements constatés par l'entreprise, ou bien par de grands changements comme une évolutions stratégiques (ajout d'une nouvelle gamme de produits), de regroupement ou de questions que se posent les entreprises sur tout ou partie de leurs systèmes logistiques et souvent exprimé ou mis en évidence par l'entreprise comme par exemple:

25 Délai de conception Délai d'industrialisation Délai de fabrication Temps de réglage Temps d'essai Temps de changement de série Temps utile Temps de maintenance

26 Délai de référencement (codification) Délai administratif / OA Délai d'approvisionnement Délai d'obsolescence produit Délai de planification Délai de déplanification Délai d'approvisionnement nouveau produit Délai de paiement des créances Délai de paiement des avoirs Délai de déstockage des produits obsolètes

27 Délai de réception Délai de préparation Délai de chargement Temps d'attente au chargement Fréquence d'inventaire

28 Délai de livraison ("transit time") Délai d'affrètement Temps d'attente au déchargement Délai de dédouanement Délai d'obtention des Produits

29 Délai de retour Délai de paiement des factures

30 Délai administratif / commandes Délai de réclamation / livraison Délai de réponse / réclamation

31 Le temps est une dimension essentielle de la supply chain. Ces indicateurs mesurent les temps d'exécution des processus pour les flux d'information, les flux financiers et les flux de marchandises de la conception et de la planification jusqu'à l'exécution. Il s'agit d'évaluer la réactivité et la flexibilité de la supply chain (ou "vitesse d'écoulement"). Parmi ces indicateurs, citons également : Cycle de développement = délai de conception + délai d'industrialisation Cycle de fabrication = temps qui sépare l'entrée des matières premières de la livraison des produits finis au Client final

32 Cycle d'approvisionnement = délai d'approvisionnement + délai d'entrée en stock Cycle d'exécution logistique = délai logistique + délai de transport Ratio de tension de flux = rapport entre la durée des opérations à valeur ajoutée pour le Client (ayant un impact du point de vue du Client : montage, livraison,...) et la durée totale du cycle Cash-to-cash cycle time : durée du cycle entre le paiement des créances fournisseurs et le paiement des factures Clients. Order-to-cash cycle time : durée du cycle entre l'enregistrement de la,...).

33 commande et le paiement de la facture par le Client. Ecart de délai d'obtention : écart entre le cycle d'approvisionnement et le délai que le Client est disposé à attendre sa commande. Par ailleurs, les taux de rotation des stocks ont un impact important sur l'agilité de la supply chain. Les régimes de transition (introduction d'un nouveau produit ou épuisement d'un produit obsolète) permettent de mesurer cet effet. Par exemple, la livraison d'un nouveau produit ne sera effective le plus souvent que lorsque tous les stocks de composants et de

34 produits finis auront été constitués. Par ailleurs, les stocks peuvent accroître considérablement le cash-to-cash cycle time dans le cas où il sécoule plusieurs mois entre lentrée en stock (suivi par le paiement de la facture fournisseur) et la vente du produit (suivi par le paiement de la facture par le Client). L'utilisation des NTIC, des EDI, des référentiels communs clients et fournisseurs (internes ou externes) et des plates-formes collaboratives participent à réduire les temps de diffusion des informations. Le délai de paiements des factures et des créances a un impact fort sur le cash-to-cash cycle time. Il est par conséquent nécessaire de contrôler le taux de paiements réalisés au-delà des délais contractuels. Pour finir, il est fondamental de suivre de près le cycle de vie des produits

35 (durée entre la mise sur le marché et la fin de vie commerciale). En effet, les phases de transition (mise sur le marché, remplacement, fin de vie) ont une influence évidente sur la qualité des prévisions de volumes, l'évolution des volumes de ventes, l'évolution des volumes de retours en SAV (courbe en forme de baignoire) et les contraintes de taux de service (pour éviter de "rater" la mise sur le marché !). En raccourcissant la durée des cycles (conception, fabrication, distribution,...), le supply chain manager contribue à réduire le prix de revient des produits vendus et à augmenter les profits de son entreprise. En effet, plus de produits

36 pourront notamment être vendus (ou "écoulés") pour une durée de vie commerciale et des investissements en conception identiques. (13) Il s'agit du temps nécessaire au bureau d'Etudes pour réaliser les plans détaillés du produit, les nomenclatures, les spécifications et les prototypes. (14) Il s'agit du temps nécessaire au bureau des Méthodes pour définir les processus de fabrication, les gammes et les outils nécessaires. (15) Ce délai inclut notamment le temps nécessaire pour établir la commande (configuration du produit par exemple), transmettre la commande et contrôler la commande (crédit client, validité du tarif

37 VISIBILITE & TRANSPARENCE

38 Nb événements/OF Taux d'échanges EDI

39 Nb événements/OA Taux d'échanges EDI

40 Précision du stock Précision des pickings Ecarts de quantité Nb événements/commande Taux d'échanges EDI

41 Nb événements/expédition POD fournies/POD demandées Taux de POD disponibles Taux d'échanges EDI

42 Taux d'échanges EDI

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44 la livraison de la commande est des exemples de défi que doit relever une supply chain intégrée. La visibilité sur les flux est en effet un aspect essentiel pour juger du décloisonnement, de l'intégration et de la collaboration des partenaires de la supply chain et pour répondre au mieux au besoin du Client. De plus, une connexion directe sur la demande permet de supprimer l'effet "bullwhip" et de détecter au plus vite les évolutions du marché. Les échanges de données informatisés et les NTIC telles qu'internet fournissent les solutions techniques permettant la traçabilité des marchandises. L'aspect temps réel (délai entre la survenance d'un événement et la connaissance de l'information, délai de synchronisation entre systèmes informatiques) contribue à améliorer la réactivité de la supply chain.

45 PLANIFICATION & SYNCHRONISATION

46 Taux d'OF planifiés Ratio d'incertitude Taux d'heures supplémentaires Nb de jours de retard Taux de replanification

47 Taux d'OA planifiés Taux d'OA urgents Taux d'OA hors calendrier Taux d'erreurs de prévisions Taux de replanification Nb d'OA en retard Taux d'articles synchronisés

48 Taux de commandes planifiées Taux de respect des délais (11) Taux de réceptions sur rendez-vous Taux de réceptions hors calendrier Taux de commandes urgentes Taux d'heures supplémentaires Taux d'absentéisme Taux d'erreurs de prévisions Nb de commandes en retard

49 Taux de livraisons planifiées Taux de respect des délais Taux de ponctualité au chargement Taux de ponctualité en livraison Taux de restés à quai en expédition Taux d'instance Taux de seconde présentation Taux de livraison sur rendez-vous Taux de livraison sur date souhaitée Taux d'express Taux de sous-traitance

50 Taux de reprises planifiées Taux de reprises dans les délais Taux de retours "sauvages"

51 Taux de réponse dans les délais

52 La planification des besoins (tactique, stratégique et opérationnelle) permet d'anticiper les adaptations du système logistique et les investissements nécessaires, coordonner l'ensemble des intervenants et optimiser le taux d'utilisation des ressources : SOP - Sales and Operations Planning, PIC - Plan Industriel et Commercial, PDP - Programme Directeur de Production,....La planification est d'autant plus nécessaire lorsque les ressources sont pluridisciplinaires et sous-traitées. La granularité de la planification doit être adaptée à l'horizon de la prévision : plus l'horizon est proche, plus la planification doit être précise et juste (Ex. le PIC planifie à la famille article tandis que le PDP planifie à l'article). Cest pourquoi, on pourra mesurer la qualité des prévisions réalisées à court terme par rapport à la qualité des prévisions réalisées à moyen terme. Par ailleurs, la planification est un bon moyen pour sécuriser ses approvisionnements et garantir ses capacités de production. Cela est d'autant plus nécessaire s'il peut survenir un déséquilibre entre l'offre et la demande (cas de la réservation de fret par exemple). Il s'agit du taux d'articles pour lesquels les données de gestion (données logistiques, tarif, données techniques) sont entièrement synchronisés avec les partenaires

53 Les opérations non planifiées (des volumes de promotions non connus par exemple) ou mal synchronisées (un camion qui attend son chargement) sont une source de perturbation et de surcoûts. Il apparaît alors fondamental de juger du degré de planification des opérations et des écarts observés entre la planification et la réalité. Nom déposé à l'INPI par ISERPA/R. Respect des délais contractuel, planifié ou convenu avec le Client. Il s'agit des livraisons en express effectuées en cas de dépannage. (16) Il s'agit de l'écart en valeur absolue entre la demande prévue et la demande réelle. Il peut être intéressant de distinguer la qualité des prévisions réalisées individuellement et en commun entre industriels et distributeurs dans le cadre dune mise en œuvre d'une démarche

54 QUALITE DE SERVICE

55 Taux de non conformité Taux de refaisage Taux de sous-traitance Taux de dispo des appareils de contrôle Taux de qualité Nb de chantiers de progrès

56 Taux de rotation Taux de rupture Taux de service ) Taux d'articles stockés non livrables Taux de qualité produit Taux de remplacement si rupture Taux de remplacement si fin de vie Taux d'erreurs de facturation Taux de retours Taux d'erreurs sur OA (par les achats)

57 Taux de produits contrôlés en entrée Taux de produits contrôlés en sortie Taux dentrée et sortie Taux de freinte Taux de service en préparation Taux de fiabilité des préparations Taux de pénurie Taux de qualité Taux d'erreurs d'adresse Taux d'erreurs de remise transport Taux d'erreurs de facturation Indice logistique

58 Taux de livraisons planifiées Taux de respect des délais Taux de ponctualité au chargement Taux de ponctualité en livraison Taux de restés à quai en expédition Taux d'instance Taux de seconde présentation Taux de livraison sur rendez-vous Taux de livraison sur date souhaitée Taux d'express Taux de sous-traitance

59 Taux d'avaries Taux de manquants Taux de réserves au chargement Taux de réserves à la livraison Taux d'erreurs de facturation Taux de retours Taux de perte

60 Indices de satisfaction Taux de rupture en rayon Taux d'erreurs / commande Taux d'erreurs dues au Client Taux d'erreurs de facturation ) Taux de refus de livraison

61 Ces indicateurs doivent permettre de juger du niveau de qualité des produits et des services qui confèrent l'aptitude à satisfaire les besoins exprimés ou implicites (norme Afnor NF X ). On pourra également évaluer le Perfect Order Index (POI) : il sagit dun taux synthétique visant à mesurer la réalisation ou non de la totalité des objectifs de qualité selon les attentes du Client. Cet indicateur permet de suivre la qualité de la supply chain dans son ensemble du point de vue du Client et non pas la qualité de tel ou tel maillon. Ex. : le taux des commandes livrées en totalité et à temps (in full / on time) mesure la performance combinée de l'entrepôt (préparation des articles commandés) et du transport (livraison des colis).

62 (1) Ratio quantité expédiée / quantité commandée (hors rupture et pénurie). (2) Nombre d'articles en rupture, nombre de commmandes n'ayant pu être servies,.... (3) Ratio du nombre d'articles en rupture / nombre d'articles actifs. Le nombre d'articles en rupture peut être évalué par entrepôt de stockage, par fournisseur ou par point de vente (rupture en rayon). Ces taux peuvent également être évalués séparément pour les produits « fond de rayons », les promotions et les produits nouveaux pour juger de la capacité dadaptation de la supply chain face à des contraintes nouvelles ou plus instables. Il est bien entendu important de comprendre les causes de

63 ( rupture : incident de fabrication chez le fournisseur, mauvaise estimation des prévisions de vente, … (4) Qualité du conditionnement et du chargement (unités renversées, colis abîmés, colis lourds sur colis légers, hauteur des palettes, documents conformes, EDI conformes). (5) Contrôle par échantillonnage des manquants, excédents, inversés, cassés entre le bon de préparation et la préparation physique. (6) Erreurs de tarifs ou de volumétrie par exemple. Remarquons que les erreurs de factures augmentent le délai de paiement des factures par les Clients (DSO : days sales outstanding) et augmentent par conséquent le cash- to-cash cycle time. (8) Qualité du produit, du conditionnement et des

64 documents accompagnants les produits (PCB, fiche produit = données physiques, documents ADR, BL,...). (17) On pourra évaluer notamment le taux de qualité ou de produit bon du premier coup, avant reprise ou retouche (first time quality). (19) Il s'agit du nombre de fois où le code à barres didentification du produit ou du colis n'a pu être lu par le scan et a dû être saisi manuellement. Cette anomalie, répétée un grand nombre de fois, réduit significativement la productivité du processus et augmente le risque d'erreurs. DRL = Demande de Règlement de Litige

65 TAUX D'UTILISATION

66 Productivités Taux de fonctionnement brut Taux de performance Taux de rendement synthétique (TRS) Taux de rendement d'assemblage Taux de rendement de montage

67 Taux d'utilisation (9) Taux de remplissage de l'entrepôt Taux d'utilisation des équipements Productivités

68 Taux de remplissage (10) Taux de kilomètres à vide Taux d'utilisation des véhicules

69 D'une façon générale, il s'agit d'évaluer le taux d'utilisation des ressources en comparant la capacité (être capable de fabriquer 100 pièces par heure) et la charge (planifier la fabrication de 80 pièces par heure), par exemple : le nombre d'heures productives par rapport au nombre d'heures disponibles, la production par poste par rapport à la production prévue. Les productivités sur le terrain doivent être comparées aux valeurs issues de la standardisation des processus. Les évolutions de ces indicateurs peuvent faire apparaître

70 des surcharges ou des goulots d'étranglement chroniques ou temporaires que la planification, la standardisation des processus, le recours à une main d'oeuvre polyvalente ou une politique de maintenance préventive (TMP) permettent de maîtriser. Ratio d'heures travaillées par rapport au au tonnage expédié par exemple. Selon la capacité en volume, poids ou longueur de plancher.

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72 Coût de R&D Coût de conception Coût d'industrialisation Coût de fabrication Coût de la non-qualité

73 Coût de première acquisition Coût du transport amont Coût de passation d'un OA Coût d'achat (services, matières, fournitures,...) Valeur du stock Coût de rupture (18) Coût de la non-qualité Coût d'obsolescence Coût de planificatio

74 Coût de possession (stockage) Coût de manutention Coûts supplémentaires Coût de la non-qualité

75 Coût du transport aval Coût des litiges Coûts supplémentaires Coût de la freinte Coût de la non-qualité Coût de planification Indice INSEE de prix de marché Indice Gazole Coût du transport aval Coût des litiges Coûts supplémentaires Coût de la freinte Coût de la non-qualité Coût de planification

76 Coût de garantie Coût de traitement Montant des retours

77 Gestion des commandes Gestion du recouvrement Coût de la non-qualité

78 La prévision et le contrôle des coûts sont bien entendu des éléments fondamentaux pour le supply chain manager. Outre le suivi des coûts de production, il est particulièrement intéressant de : suivre les coûts supplémentaires (un réetiquettage par exemple), souvent liés à un dysfonctionnement, comparer le coût d'une opération à la valeur ajoutée générée pour le Client, décomposer le coût de revient des prestations, tenir compte de l'évolution des indices publiés par les professionnels du secteur (à comparer à l'indice INSEE général des prix), estimer les coûts logistiques comme un pourcentage du CA de l'entreprise ou un coût par unité d'oeuvre livrée, produite, manutentionnée, contrôlée,... valoriser financièrement les flux de marchandises (le montant du stock ou le montant des retours,...). (18) Le coût de rupture peut prendre différentes formes : pénalités de retard contractuelles, ventes ratées ou encore arrêts dune chaîne de fabrication. Un coût de rupture élevé justifiera limportance et le coût dun stock de sécurité.

79 Le diagnostic aborde le problème logistique en terme global et non par fonctions séparées. Ce type dapproche globale permet de prendre en compte les incidences réciproques des fonctions les unes avec les autres. Cette approche globale est lessence même de la démarche logistique. Par ailleurs, il est préférable que la personne qui réalise le diagnostic logistique soit réellement indépendante des fonctions concernées quelle appartienne ou non à lentreprise. Cette indépendance favorise lacceptation du diagnostic et les axes de solutions proposés. Le déroulement chronologique dun diagnostic logistique se fait en cinq phases principales :

80 1. Comprendre lentreprise et Analyser son fonctionnement Le consultant a besoin danalyser les processus logistiques et aussi comprendre le contexte général de fonctionnement de lentreprise. Durant la phase danalyse, il veille à avoir une bonne compréhension des enjeux logistiques de lentreprise. Un premier rapport est réalisé à lissue de la phase 2, qui constitue le dossier davant-projet du diagnostic. 2. Rechercher et mettre en valeur des scénarios dévolutions 3. Établir le plan dactions et les mettre en place 4. Contrôler la mise en œuvre des actions A lissue de la phase 3 d'un diagnostic, trois types de solutions peuvent être envisagées : A. les actions immédiates B. les actions de progrès C. les actions de projets

81 A. Actions Immédiates Sur le plan physique: - grouper les livraisons avec d'autres produits - Sous-traiter une activité particulière dont le traitement spécifique est trop coûteux pour l'entreprise, - organiser les opérations en fonction des flux de transport- agir sur les règles de gestion de stock et sur les niveaux de stocks de sécurité trop " confortables" pour certains produits / au coût éventuels de rupture Parfois, un examen du diagramme de circulation des flux administratifs et physiques permet de mettre en évidence des dysfonctionnements et de proposer des modifications dans le processus qui permettent rapidement et avec un investissement minimum de réaliser des économies plus que substantielles : ce sont les actions immédiates. Bien entendu la nouvelle procédure doit être examinée avec les intéressés et être acceptée par les responsables hiérarchiques. Il faut tenir compte également des implications de celle-ci sur les autres fonctions de lentreprise (Exemple. : rien ne sert de gagner en préparation de commandes si il en résulte un surcroît de travail aux expéditions).

82 B. Actions de Progrès: des actions comme: - éliminer les petites commandes, - inciter les clients à diminuer les fréquences de commande tout en augmentant le volume - organiser et proposer des délais de livraison permettant une meilleure optimisation du transport - proposer des prestations différenciées et savoir ne pas être monolithique dans les traitements : tout est en express et tout doit partir dans la journée qui ne nécessitent pas des investissements très lourds et peuvent être menées rapidement. Souvent le gain de productivité permet en moins d'un an un retour des sommes engagées. C. Actions de Projets

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