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Les alignements de base et les actions proactives (processus)

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1 Les alignements de base et les actions proactives (processus)
Le succès de WestJet Déterminants des PPGRH Mission et stratégie Objectifs RH SWOT Actions proactives Meilleures pratiques ? Questions de réflexion Victor Y. Haines III

2 Le succès de WestJet Victor Y. Haines III

3 Déterminants des PPGRH
Mission et stratégie Objectifs RH SWOT Secteur d’activité Contexte national Présence syndicale Valeurs des dirigeants Profil des employés Etc. PPGRH Dotation Formation Gestion du rendement Rémunération Organisation du travail Victor Y. Haines III

4 Déterminants des PPGRH (suite)
Victor Y. Haines III

5 Déterminants des PPGRH (suite)
Victor Y. Haines III

6 Déterminants des PPGRH (suite)
Victor Y. Haines III

7 En quoi consiste une mission?
Mission et stratégie En quoi consiste une mission? En quoi la mission est une considération importante dans le processus de formulation de la stratégie RH? Victor Y. Haines III

8 Mission et stratégie (suite)
Respecter la loi Bien traiter nos membres Bien traiter nos employés Respecter nos fournisseurs Récompenser nos actionnaires Une mission qui guide les décisions RH Victor Y. Haines III

9 Mission et stratégie (suite)
Cascades inc. s’engage donc à promouvoir dans toutes ses filiales: Le développement d’un partenariat avec leurs clients; La collaboration étroite avec leurs fournisseurs; L’amélioration continue de la qualité; Le développement de leur personnel par la formation continue; L’implantation d’un programme d’assurance de la qualité selon l’une des normes ISO 9000. Victor Y. Haines III

10 En quoi consiste le stratégique ?
Mission et stratégie En quoi consiste le stratégique ? Victor Y. Haines III

11 Mission et stratégie (suite)
Les décisions stratégiques : Questions vastes Complexes, car elles exigent la prise en compte de plusieurs facteurs dans un contexte où règnent l’incertitude et l’ambiguïté. Difficiles à structurer et à conceptualiser. Importantes pour le succès à long terme des organisations. Comportent un niveau de risque car elles mettent en jeu des ressources. Hafsi, T. et Martinet, A.-C. (2007). Stratégie et management stratégique des entreprises: un regard Ireland, D. et Miller, C. (2004). Decision making and firm success. Academy of Management Executive, 18, 8-12. Victor Y. Haines III

12 Mission et stratégie (suite)
Cette stratégie consistait en fait à diversifier les champs d’activité de CAE, qui depuis des décennies était connue comme leader mondial de constructeur de simulateurs de vols. La diversification s’est faite sur deux axes, à savoir les marchés civils et militaires, en leur offrant non seulement des simulateurs, mais aussi des services de formation de pilotes, avec bien entendu ses propres simulateurs. La diversification s’est étendue également sur le plan géographique. « CAE entend continuer sur son élan » Le Devoir, le jeudi 14 août 2008, p. B1 Victor Y. Haines III

13 Mission et stratégie (suite)
On ne considère pas qu’on va faire compétition à Boeing ou à Airbus, dit Pierre Beaudoin. On va tout simplement vendre des avions de catégories différentes aux mêmes clients. La Presse, dimanche 28 septembre 2008. Victor Y. Haines III

14 Mission et stratégie (suite)
Viser de petits ou de grands fabricants, tant au Canada et aux États-Unis, qu’en Amérique latine, en Australie ou en Nouvelle-Zélande. La Presse, lundi 29 septembre 2008. Victor Y. Haines III

15 Mission et stratégie (suite)
CGI Nous exécutons notre plan qui consiste à générer constamment une croissance profitable. Michael Roach, chef de la direction, CGI La Presse, 2 août 2007 Victor Y. Haines III

16 Mission et stratégie (suite)
Hambrick, D.C. et Fredrickson, J.W. (2005). Are you sure you have a strategy? Academy of Management Executive, 19, Victor Y. Haines III

17 Mission et stratégie (suite)
Hambrick, D.C. et Fredrickson, J.W. (2005). Are you sure you have a strategy? Academy of Management Executive, 19, Victor Y. Haines III

18 Mission et stratégie (suite)
La différenciation vise à créer un produit qui est perçu comme possédant un attrait unique. Elle table sur les fortes habiletés en marketing, des produits innovateurs et bien conçus, une tradition de qualité, une bonne image sociétale et une collaboration soutenue des canaux de distribution. La stratégie de leadership de coûts vise à produire des biens et services à meilleur marché que la concurrence. Elle met l’accent sur les installations d’économies d’échelle, la réduction des coûts de production et la minimisation des dépenses reliées aux produits de recherche-développement, aux services, à la vente et à la publicité. Victor Y. Haines III

19 Mission et stratégie (suite)
La stratégie du défenseur Standardisation Exploitation Efficience La stratégie du prospecteur Innovation Nouveaux produits et marchés Exploration Environnement stable Environnement instable Victor Y. Haines III

20 Mission et stratégie (suite)
Stratégie d’innovation Electronique grand public Sony Micro-informatique Apple Photocopieurs Canon 3M Intel Victor Y. Haines III

21 Mission et stratégie (suite)
Leadership de coûts 9 Euros Paris-Barcelone Infrastructures aéroportuaires minimalistes Pas de sièges réservés Pas de pochettes Pas de TV Pas de téléphones Pas de boissons ou de repas gratuits Sièges ne s’inclinent pas Papier essuie-mains rigide Savon non-parfumé Récupère les magazines Victor Y. Haines III

22 Mission et stratégie (suite)
Victor Y. Haines III

23 Mission et stratégie (suite)
Alignement vertical GRH Victor Y. Haines III

24 Mission et stratégie (suite)
Phase de croissance Maturité Revirement Croissance Décroissance Émergence L’utilisation des stock-options dans les start-up, ces sociétés a forte croissance vouées au développement de nouvelles technologies Victor Y. Haines III

25 Mission et stratégie (suite)
Pour la PME Stelpro Design et ses 300 employés, le secret est dans la diversification et l’innovation. La PME compte par ailleurs un impressionnant département de R&D où œuvrent une trentaine de personnes Victor Y. Haines III

26 Mission et stratégie (suite)
L’objectif c’est de devenir le premier studio au monde. Passer de à employés. La Presse, 4 décembre 2008 Victor Y. Haines III

27 Mission et stratégie (suite)
La créativité. Mettre en place les conditions pour faire germer la créativité: locaux à aire ouverte parsemés de mascottes, de plantes et de gadgets bigarrés. on laisse les noyaux des équipes s’assembler organiquement – on n’impose pas les équipes. La Presse, 4 décembre 2008 Victor Y. Haines III

28 Mission et stratégie (suite)
Nous voulons conserver notre position de leadership au Canada et nous nous attendons avoir plus de 20 % de part de marché d’ici quatre ans. Au cours des trois prochaines années, nous allons démontrer que nous sommes la meilleure compagnie en ce qui a trait à la distribution et à la vente au détail. La Devoir, 28 février 2008. M. Dutton (résident et chef de la direction) affirme ne pas s’inquiéter plus qu’il ne faut de l’arrivée de Lowe’s en Ontario. Rona, dit-il, se défendra en offrant à sa clientèle un service amélioré, notamment par le biais d’experts qui pourront guider les bricoleurs du dimanche étape par étape. Victor Y. Haines III

29 Mission et stratégie (suite)
Nous avons décidé de nous concentrer sur nos clients les plus stratégiques en mettant l’accent sur la valeur ajoutée et le travail d’équipe. Traduction: on a pris la décision de mieux servir les plus gros clients, et ceux, plus petits, mais avec un potentiel de devenir des chefs de file dans des secteurs de pointe comme les sciences de la vie, le pharmaceutique, les technologies, etc. Contrepartie logique, servir de grandes entreprises demande une plus grande contribution de chacun des avocats: augmentation de la cadence de travail, plus de développement des affaires, plus de facturation à des taux horaires plus élevés. À ceux incapables de soutenir ce nouveau rythme, ou habitués à travailler en solo, on a gentiment demandé de partir; d’autres sont en allés de leur propre chef. La Presse Affaires, , p. 8. Victor Y. Haines III

30 Mission et stratégie (suite)
Et pourquoi ne pas modeler l’organisation en fonction des besoins et aspirations des personnes qui y travaillent ? Alimentation Couche-Tard Grande autonomie aux directeurs régionaux (décentralisation). Pourquoi ? Pour assurer leur motivation et leur engagement. Victor Y. Haines III

31 Mission et stratégie (suite)
Et pourquoi ne pas modeler l’organisation en fonction des besoins et aspirations des personnes qui y travaillent ? Veg Pro International Il a décidé de s’installer au Mexique. En outre, un tel arrangement présente d’autres aspects intéressants. Les travailleurs mexicains qu’il faut faire venir ici pendant l’été sont les mêmes qui travaillent dans la ferme mexicaine en hiver, ce qui permet de maintenir un personnel beaucoup plus stable et mieux formé. Victor Y. Haines III

32 Mission et stratégie (suite)
Et pourquoi ne pas modeler l’organisation en fonction des besoins et aspirations des personnes qui y travaillent ? Un membre de CA Si on veut faire un changement, exemple, une mutation, décider de prendre des actions de croissance, de faire une fusion, la préoccupation ce sera souvent de connaître la réceptivité que le personnel aura. Dans certains cas, cela ne nous fera pas abdiquer de certains changements, mais on va vouloir mesurer la hauteur de la marche à franchir. Des informations qui arriveront au CA seront peut-être que trois personnes vont partir parce qu’elles n’acceptent pas cela ou, au contraire, que tous le monde adhère. Citation tirée du mémoire de maîtrise de Ilana Michaella Etienne. Victor Y. Haines III

33 Mission et stratégie (suite)
Et pourquoi ne pas modeler l’organisation en fonction des besoins et aspirations des personnes qui y travaillent ? HSBC Pourquoi ne pas avoir profité de son poids en Bourse pour se payer une banque d’affaires, comme le suggérait les rumeurs d’OPA sur Margan Stanley ou sur Merrill Lynch? «Nous sommes convaincus qu’acheter un banque d’investissement serait une erreur, en raison du coût d’une telle opération et du risque de choc des cultures», assure le diacre-PDG. Le Point, 10 novembre 2005 Victor Y. Haines III

34 Mission et stratégie (suite)
Et pourquoi ne pas modeler l’organisation en fonction des besoins et aspirations des personnes qui y travaillent ? Aux États-Unis, où Le Château exploite cinq magasins dans la région de New York, M. Segal va attendre de trouver un associé avant de prendre de l’expansion, « faute de ressources humaines nécessaires ». La Presse, 11 janvier 2007 Victor Y. Haines III

35 Mission et stratégie (suite)
Et pourquoi ne pas modeler l’organisation en fonction des besoins et aspirations des personnes qui y travaillent ? L’entreprise, spécialisée dans la maintenance d’avions, investira 21 millions de dollars pour construire un nouveau complexe à l’aéroport Pierre-Elliott-Trudeau, ce qui lui permettra d’augmenter sa capacité de 30 % dans la métropole québécoise. ExelTech étudiait la possibilité de réaliser cette phase de son plan d’expansion dans le sud des États-Unis ou dans les Caraïbes, où elle compte un grand nombre de clients. Elle a finalement choisi Montréal. « Nous pensons que l’accès aux compétences techniques de l’industrie à Montréal l’emportait, » a déclaré le président et chef de la direction d’ExelTech, Derek Nice, à l’issue de l’assemblée annuelle des actionnaires de l’entreprise hier. Victor Y. Haines III

36 Objectifs RH Retenir le talent Objectifs RH Changement de culture
L’entreprise a banni la hiérarchie. Elle a éliminé l’utilisation de titres à l’interne. Récompenses selon la performance et non pas en vertu de l’ancienneté. Nortel a imposé le travail d’équipe. Elle encourage la pensée créatrice. Se dit prête à prendre des risques. Créer un milieu de travail empreint de respect Promouvoir un milieu de travail libre de toutes formes d’harcèlement Politique formelle de respect au travail. Séances d’information et formation sur le thème du respect. Processus de résolution de plaintes. Objectifs RH Retenir le talent Victor Y. Haines III

37 Objectifs RH Retenir le talent Objectifs RH (suite)
Durant les négociations, l’employeur a décidé d’inclure dans la convention collective une mesure qui permet aux employés de toucher des bourses de 250 $ à 1000 $ à l’obtention d’un diplôme d’études postsecondaires Victor Y. Haines III

38 Objectifs RH Attirer le talent Objectifs RH (suite)
Le taux de chômage en Alberta (3,5 %), plus importante province canadienne productrice de pétrole, est si faible que des restaurants offrent des lecteurs de musique iPod et des bourses universitaires pour attirer des employés. La Presse Affaires, Montréal, lundi 22 août 2005. Victor Y. Haines III

39 Objectifs RH Améliorer la qualité du management Objectifs RH (suite)
Pour améliorer la qualité du management, la banque a mis en place depuis un mois l’évaluation 3600 pour les responsables. Elle est réalisée par une société extérieure, qui interroge les collaborateurs directs et les autres chefs de service. Le feed-back restitué à l’intéressé doit lui permettre de corriger le tir. Le Monde Campus, Samedi 5 novembre 2005. Victor Y. Haines III

40 Objectifs RH (suite) Objectifs RH Décourager les comportements déviants (vols, mensonges, pots de vin, harcèlement, zèle, etc.) Structure de rémunération Pressions (normes) sociales Attitudes négatives et manque de confiance des gestionnaires à l’endroit des employés Comportements déviants Critères de rendement ambigües Traitement inéquitable Litzky, B.E., Eddleston, K.A. et Kidder, D.L. (2006). The good, the bad, and the misguided: How managers inadvertently encourage deviant behaviors. Academy of Management Perspectives, 20, Bris du lien de confiance Victor Y. Haines III

41 SWOT Secteur d'activité Alimentation Manufacturier Services Etc.
Le secteur des services (par rapport au secteur manufacturier) mise davantage sur … l’évaluation par les clients, formation pour le poste actuel, et le rapprochement rendement-rémunération. Victor Y. Haines III

42 SWOT (suite) Contexte national
États-Unis, Canada, Royaume-Uni, Australie Indonésie Japon et États-Unis Danemark, Norvège, Suède Contexte national Victor Y. Haines III

43 SWOT (suite) Contexte national Banque Royale du Canada
Le nombre d’employés américains est passé de 1000 à 1500 en peu de temps, ce qui a forcée l’entreprise à repenser ses pratiques de reconnaissance Contexte national Victor Y. Haines III

44 SWOT (suite) Contexte national
« (…) aucun fabricant ne pourra compétitionner sur la scène internationale avec les coûts de main-d’œuvre nord-américains. » Pierre Gauthier, Président et chef de la direction d’Alstrom Canada (La Presse, 15 mars 2006) Victor Y. Haines III

45 Présence syndicale SWOT (suite)
Avec comme actionnaire important le Fonds FTQ, il n’est pas étonnant que Cartem Wilco pratique une gestion très ouverte. La direction a mis en place un programme de partage des profits avec ses employés. En plus, 40 d’entre eux suivent chaque année une formation en économie de deux jours de la FTQ pour bien comprendre le bilan financier de leur employeur. Présence syndicale Victor Y. Haines III

46 SWOT (suite) Croyances des dirigeants
Pour chaque action qu’un employé achète, le patron en achète autant. Le travailleur peut ainsi acheter des titres à moitié prix. Ça aide à motiver les troupes. « Personne ne lave une voiture louée », illustre-t-il. Chez lui, la voiture appartient aux employés, en partie du moins. Croyances des dirigeants Michael Roach, patron CGI, en entrevue, La Presse, samedi 26 janvier 2008, p. 8. Victor Y. Haines III

47 SWOT (suite) Croyances des dirigeants
J-René Ouimet fait tourner l’entreprise familiale à plein régime, avec 400 employés dans deux usines…un système de gestion original qui mise à la fois sur le respect de l’humain et de bons profits grâce à la productivité…les «petits déjeuners de prière». Victor Y. Haines III

48 Valeurs des dirigeants
SWOT (suite) Scitor (a systems-engineering consulting firm) Overriding mission is not to make money but to capitalize on the creativity of the individual. Ingvar Kamprad (IKEA) Small town guy. I seldom wash disposable plastic glasses anymore. Johnson & Johnson Ce credo veut que J&J fonde sa conduite en tenant compte (en ordre de priorité) des groupes suivants: Les clients, les employés, les gestionnaires, la communauté où l’entreprise possède des installations, et enfin, les actionnaires. Valeurs des dirigeants Victor Y. Haines III

49 SWOT (suite) Profil des employés Professionnels Vieillissement
Diversité ethnique Femmes Haute-technologie Générations X et Y Profil des employés Victor Y. Haines III

50 SWOT (suite) «Les jeunes plus scolarisés sont prêts à avoir une moins grosse bagnole pour pouvoir acheter du café équitable», dit Jacques Hamel. Convaincus, ils parviennent même à imposer leurs vues à leur employeur. L’hiver dernier, Pierre-Marc Tremblay, président de Pacini, a fait la tournée de ses 25 restaurants. Partout, ses employés se sont plaints de la bouteille d’eau en plastique offerte gratuitement aux clients. «Pollution !» ont-ils dit. Depuis quelques mois, un Pacini de Montréal offre de l’eau filtrée dans des bouteilles. Les Affaires Plus, Octobre 2006. Générations X et Y Victor Y. Haines III

51 Organisation du travail
Actions proactives Dotation Formation Gestion du rendement Rémunération Organisation du travail Victor Y. Haines III

52 Actions proactives (suite)
Dotation - Recrutement Sources internes ou externes de recrutement? Méthodes «personnelles» ou «impersonnelles»? Méthodes traditionnelles ou nouvelles? Préoccupé ou non par la composition de la main-d’œuvre? SNCF s’engage à recruter davantage dans les cités Préoccupé ou non par l’image de l’industrie? Ces difficultés de l’industrie reposent en bonne partie sur la perception qu’en ont les jeunes. «L’image qu’on a du mineur est vieille de 100 ans», ironise M. Hébert pour qui les gueules noires des mineurs de charbon relèvent en bonne partie du folklore. Victor Y. Haines III

53 Actions proactives (suite)
Dotation - Sélection Plus ou moins sélectif? Embaucher pour le poste ou pour le potentiel ? Appariement individu-poste ou individu-équipe ou individu-organisation ? Prédicteurs spécifiques ou généraux ? Capacités à apprendre Valeurs Implication sociale Intelligence Personnalité Cohérence avec la stratégie d’affaires Innovation ou consolidation? Artiste, artisan ou technocrate? «minders, grinders and rainmakers» Victor Y. Haines III

54 Actions proactives (suite)
Louis Jacques Filion croit cependant que la chance a peu à voir dans la réussite des visionnaires. «Un homme d’affaires exceptionnel me disait à quel point il avait été chanceux dans la vie, puisqu’il faisait équipe avec des gens extraordinaires. Mais en approfondissant la conversation, je me suis rendu compte qu’il avait fait sa chance : il voyait environ 25 personnes en entrevue avant de choisir. Bachaalani, C. (2008, janvier). Jobboom magazine, 9 (1), p. 21. Victor Y. Haines III

55 Actions proactives (suite)
Dotation – Accueil et socialisation Socialisation limitée ou étendue ? Intégration à un poste ou à une carrière ? Socialisation à quelle valeurs ? Victor Y. Haines III

56 Actions proactives (suite)
Formation Investir beaucoup ou peu en formation? Application restreinte ou large? Orientation individuelle ou de groupe En faire un avantage de recrutement ou pas ? Pour les cadres seulement ou l’ensemble des employés ? Orientée sur la maîtrise du poste ou sur la carrière ? Sur les lieux de travail ou à l’écart de l’exécution du travail ? Orientée sur les besoins de l’individu ou de l’organisation ? Starbucks dépense plus en formation qu’en publicité. Victor Y. Haines III

57 Actions proactives (suite)
Gestion du rendement Évaluation du rendement ou gestion du rendement? Critères axés sur le comportement ou sur les résultats? Critères à court ou à long terme? Critères individuels ou de groupe? Faible ou forte participation de l’employé? Orientée sur le développement ou la rémunération? Évaluation par le superviseur ou évaluation multisource? Victor Y. Haines III

58 Actions proactives (suite)
Rémunération – Structure salariale Salaire de base à la remorque (lag), égale (meet) ou à la tête (lead) du marché? Équité interne, externe? Selon le poste ou les compétences (skill-based pay)? Selon le rendement ou ancienneté? Divulguer ou non les salaires? Avec quels écarts salariaux (490 X ou 5X). Whole Foods. We aslo cap executives’ salaries and bonuses to a multiple of the average worker’s pay. We started out at 8 times the average, then went to 10. (Newsweek, 2006) Victor Y. Haines III

59 Actions proactives (suite)
Rémunération – Variable Miser sur le court terme ou le long terme? Peu ou beaucoup de différenciation? Renforcements monétaires ou reconnaissance? Individu, équipe ou organisation? Selon quelles dimensions de la performance? ventes, productivité, réduction des coûts, etc.? Favoriser la coopération ou la compétition? Pour réduire le taux de roulement … faire de tous ses employés des actionnaires ! Le programme d’incitation au rendement et à la qualité. Le programme d’incitation Performance Royale. Victor Y. Haines III

60 Actions proactives (suite)
“The most important thing I ever did was give our partners [employees] bean stock,” meaning Starbucks stock options. “That’s what sets us apart and gives a higher-quality employee, an employee that cares more.” “We aren’t in the coffee business, serving people. We are in the people business, serving coffee,” Schultz says. An interview with Starbucks Chairman Howard Schultz, Fortune Magazine, January 26, 2004. Victor Y. Haines III

61 Actions proactives (suite)
Rémunération – Avantages sociaux Hôpital de Granby, une garderie sur les lieux de travail Timberland … assurances pour animaux domestiques FedEx … transport aérien gratuit 47 demi-journées de repos, en plus des cinq semaines devacances. Un programme spécial offre une aide financière assortie d’un congé sans solde pour des projets personnels. Ben & Jerry's offers a progressive benefits package that includes the usual stuff plus paid family leave, health club memberships and three free pints of Vermont’s Finest superpremium ice cream, frozen yogurt and sorbets everyday! Victor Y. Haines III

62 Actions proactives (suite)
Rémunération – Avantages sociaux (suite) Fortune’s The 100 best companies to work for (2003) J.M. Smucker Alston & Bird Container Store Edward Jones Republic Bancorp Adobe Systems TDIIndustries SAS Institute Wegmans Food Market Xilinx Employeurs de choix 2005 (La Presse Affaires, Report on Business, Hewitt) BC Biomedical Laboratories White Oaks Conference Resort & Spa Rothmans, Benson & Hedges Flight Centre Decoma International Les Services logistiques Trans West Hoffman-La Roche Wal Mart Canada EllisDon PCL Construction Group Victor Y. Haines III

63 Actions proactives (suite)
Moyens RH Objectifs RH Télétravail Driving range Gymnase Actionnariat Effectifs Attirer et retenir une main-d’œuvre compétente. Clinique médicale à consultation gratuite Nettoyeur Esthéticiens Massothérapie Repas à apporter Services de garde Comportements Aider nos ressources humaines à mieux composer avec les multiples responsabilités de leur vie professionnelle et privée pour ainsi améliorer leur concentration et leur rendement au travail. Rémunération – Avantages sociaux (suite) Victor Y. Haines III

64 Actions proactives (suite)
Il faut dire que Magalie est une habituée des petits extras. Autrefois employée d’un magasin Archambault, elle a profité de réductions de 50 % sur les disques et de 35 % sur les livres. Certains de ses collègues, dont plusieurs étaient musiciens, y travaillent pour cette unique raison: ils pouvaient se payer des disques à la tonne. Victor Y. Haines III

65 Actions proactives (suite)
En plus de faire un velours à ses employés, le Dr Yves Hébert juge que ces avantages sont un bon investissement. «Si une patiente demande à ma secrétaire si elle a déjà eu des injections de Botox et que la réponse est oui, c'est plus facile à vendre». Lui-même n'hésite pas à dire qu'il utilise le photorajeunissement : cela rassure la clientèle. Victor Y. Haines III

66 Actions proactives (suite)
Organisation du travail Faible ou forte participation? Peu ou beaucoup d’autonomie? Individuelle ou en équipe? Souple ou rigide? Contenu de l’emploi enrichi ou spécialisé? Supervision et contrôle ou autorégulation? Victor Y. Haines III

67 Actions proactives (suite)
Alignement horizontal Dotation Formation Carrières Organisation du travail Rémunération Relations du travail Victor Y. Haines III

68 Meilleures pratiques ? Sécurité d’emploi Dotation sélective
Équipes autonomes et décentralisation (participation) Rémunération élevée et selon la performance de l’entreprise Formation Réduire l’importance des statuts hiérarchiques Partager l’information Victor Y. Haines III

69 Style de gestion démocratique des femmes
Meilleures pratiques ? Mondialisation Concurrence accrue Gens plus scolarisés Vision critique Main-d’œuvre mobile Droits Style de gestion démocratique des femmes Gestion participative et mobilisatrice des ressources humaines Victor Y. Haines III

70 Meilleures pratiques ? Il n’y a pas de haut ni de bas, pas de disposition absolue dans l’espace. Il n’y a que des positions relatives aux autres. Partout il y a un incessant changement de positions relatives à travers l’Univers et l’observateur est toujours au centre des choses. Giordano Bruno, philosophe Italien du 16e siècle Victor Y. Haines III

71 Questions de réflexion
Quels éléments de la mission devraient guider notre stratégie RH? Quelles sont les exigences RH de notre stratégie? Devrions-nous modifier la stratégie pour l’adapter aux compétences de nos RH? Quels sont nos objectifs RH? Quelles menaces et opportunités de l’environnement externe devraient guider notre stratégie RH? Quelles forces et faiblesses à l’interne devraient guider notre stratégie RH? Quelles pratiques RH pourraient avoir un grand impact dans notre organisation? Victor Y. Haines III


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