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Les alignements de base et les actions proactives (processus) Le succès de WestJet Déterminants des PPGRH Mission et stratégie Objectifs RH SWOT Actions.

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1 Les alignements de base et les actions proactives (processus) Le succès de WestJet Déterminants des PPGRH Mission et stratégie Objectifs RH SWOT Actions proactives Meilleures pratiques ? Questions de réflexion Victor Y. Haines III

2 2 Le succès de WestJet

3 Victor Y. Haines III3 Déterminants des PPGRH PPGRH Dotation Formation Gestion du rendement Rémunération Organisation du travail 1.Mission et stratégie 2.Objectifs RH 3.SWOT a.Secteur dactivité b.Contexte national c.Présence syndicale d.Valeurs des dirigeants e.Profil des employés f.Etc.

4 Victor Y. Haines III4 Déterminants des PPGRH (suite)

5 Victor Y. Haines III5 Déterminants des PPGRH (suite)

6 Victor Y. Haines III6 Déterminants des PPGRH (suite)

7 Victor Y. Haines III7 Mission et stratégie En quoi consiste une mission? En quoi la mission est une considération importante dans le processus de formulation de la stratégie RH?

8 Victor Y. Haines III8 Mission et stratégie (suite) Respecter la loi Bien traiter nos membres Bien traiter nos employés Respecter nos fournisseurs Récompenser nos actionnaires

9 Victor Y. Haines III9 Mission et stratégie (suite) Cascades inc. sengage donc à promouvoir dans toutes ses filiales: Le développement dun partenariat avec leurs clients; La collaboration étroite avec leurs fournisseurs; Lamélioration continue de la qualité; Le développement de leur personnel par la formation continue; Limplantation dun programme dassurance de la qualité selon lune des normes ISO 9000.

10 Victor Y. Haines III10 Mission et stratégie En quoi consiste le stratégique ?

11 Victor Y. Haines III11 Mission et stratégie (suite) Les décisions stratégiques : Questions vastes Complexes, car elles exigent la prise en compte de plusieurs facteurs dans un contexte où règnent lincertitude et lambiguïté. Difficiles à structurer et à conceptualiser. Importantes pour le succès à long terme des organisations. Comportent un niveau de risque car elles mettent en jeu des ressources. Hafsi, T. et Martinet, A.-C. (2007). Stratégie et management stratégique des entreprises: un regard Ireland, D. et Miller, C. (2004). Decision making and firm success. Academy of Management Executive, 18, 8-12.

12 Victor Y. Haines III12 Mission et stratégie (suite) « CAE entend continuer sur son élan » Cette stratégie consistait en fait à diversifier les champs dactivité de CAE, qui depuis des décennies était connue comme leader mondial de constructeur de simulateurs de vols. La diversification sest faite sur deux axes, à savoir les marchés civils et militaires, en leur offrant non seulement des simulateurs, mais aussi des services de formation de pilotes, avec bien entendu ses propres simulateurs. La diversification sest étendue également sur le plan géographique. Le Devoir, le jeudi 14 août 2008, p. B1

13 Victor Y. Haines III13 Mission et stratégie (suite) On ne considère pas quon va faire compétition à Boeing ou à Airbus, dit Pierre Beaudoin. On va tout simplement vendre des avions de catégories différentes aux mêmes clients. La Presse, dimanche 28 septembre 2008.

14 Victor Y. Haines III14 Mission et stratégie (suite) Viser de petits ou de grands fabricants, tant au Canada et aux États-Unis, quen Amérique latine, en Australie ou en Nouvelle- Zélande. La Presse, lundi 29 septembre 2008.

15 Victor Y. Haines III15 Mission et stratégie (suite) CGI Nous exécutons notre plan qui consiste à générer constamment une croissance profitable. Michael Roach, chef de la direction, CGI La Presse, 2 août 2007

16 Victor Y. Haines III16 Mission et stratégie (suite) Hambrick, D.C. et Fredrickson, J.W. (2005). Are you sure you have a strategy? Academy of Management Executive, 19,

17 Victor Y. Haines III17 Mission et stratégie (suite) Hambrick, D.C. et Fredrickson, J.W. (2005). Are you sure you have a strategy? Academy of Management Executive, 19,

18 Victor Y. Haines III18 Mission et stratégie (suite) La différenciation vise à créer un produit qui est perçu comme possédant un attrait unique. Elle table sur les fortes habiletés en marketing, des produits innovateurs et bien conçus, une tradition de qualité, une bonne image sociétale et une collaboration soutenue des canaux de distribution. La stratégie de leadership de coûts vise à produire des biens et services à meilleur marché que la concurrence. Elle met laccent sur les installations déconomies déchelle, la réduction des coûts de production et la minimisation des dépenses reliées aux produits de recherche-développement, aux services, à la vente et à la publicité.

19 Victor Y. Haines III19 Mission et stratégie (suite) La stratégie du défenseur Standardisation Exploitation Efficience La stratégie du prospecteur Innovation Nouveaux produits et marchés Exploration Environnement stable Environnement instable

20 Victor Y. Haines III20 Mission et stratégie (suite) Stratégie dinnovation Electronique grand public Sony Micro-informatique Apple Photocopieurs Canon 3M Intel

21 Victor Y. Haines III21 Mission et stratégie (suite) Leadership de coûts 9 Euros Paris-Barcelone Infrastructures aéroportuaires minimalistes Pas de sièges réservés Pas de pochettes Pas de TV Pas de téléphones Pas de boissons ou de repas gratuits Sièges ne sinclinent pas Papier essuie-mains rigide Savon non-parfumé Récupère les magazines

22 Victor Y. Haines III22 Mission et stratégie (suite)

23 Victor Y. Haines III23 Mission et stratégie (suite) GRH Stratégie

24 Victor Y. Haines III24 Mission et stratégie (suite) Émergence Croissance MaturitéRevirement Décroissance Lutilisation des stock-options dans les start-up, ces sociétés a forte croissance vouées au développement de nouvelles technologies Phase de croissance

25 Victor Y. Haines III25 Mission et stratégie (suite) Pour la PME Stelpro Design et ses 300 employés, le secret est dans la diversification et linnovation. La PME compte par ailleurs un impressionnant département de R&D où œuvrent une trentaine de personnes

26 Victor Y. Haines III26 Mission et stratégie (suite) Lobjectif cest de devenir le premier studio au monde. Passer de à employés. La Presse, 4 décembre 2008

27 Victor Y. Haines III27 Mission et stratégie (suite) La créativité. Mettre en place les conditions pour faire germer la créativité: locaux à aire ouverte parsemés de mascottes, de plantes et de gadgets bigarrés. on laisse les noyaux des équipes sassembler organiquement – on nimpose pas les équipes. La Presse, 4 décembre 2008

28 Victor Y. Haines III28 Mission et stratégie (suite) Nous voulons conserver notre position de leadership au Canada et nous nous attendons avoir plus de 20 % de part de marché dici quatre ans. Au cours des trois prochaines années, nous allons démontrer que nous sommes la meilleure compagnie en ce qui a trait à la distribution et à la vente au détail. M. Dutton (résident et chef de la direction) affirme ne pas sinquiéter plus quil ne faut de larrivée de Lowes en Ontario. Rona, dit-il, se défendra en offrant à sa clientèle un service amélioré, notamment par le biais dexperts qui pourront guider les bricoleurs du dimanche étape par étape. La Devoir, 28 février 2008.

29 Victor Y. Haines III29 Mission et stratégie (suite) Nous avons décidé de nous concentrer sur nos clients les plus stratégiques en mettant laccent sur la valeur ajoutée et le travail déquipe. Traduction: on a pris la décision de mieux servir les plus gros clients, et ceux, plus petits, mais avec un potentiel de devenir des chefs de file dans des secteurs de pointe comme les sciences de la vie, le pharmaceutique, les technologies, etc. Contrepartie logique, servir de grandes entreprises demande une plus grande contribution de chacun des avocats: augmentation de la cadence de travail, plus de développement des affaires, plus de facturation à des taux horaires plus élevés. À ceux incapables de soutenir ce nouveau rythme, ou habitués à travailler en solo, on a gentiment demandé de partir; dautres sont en allés de leur propre chef. La Presse Affaires, , p. 8.

30 Victor Y. Haines III30 Mission et stratégie (suite) Et pourquoi ne pas modeler lorganisation en fonction des besoins et aspirations des personnes qui y travaillent ? Alimentation Couche-Tard Grande autonomie aux directeurs régionaux (décentralisation). Pourquoi ? Pour assurer leur motivation et leur engagement.

31 Victor Y. Haines III31 Mission et stratégie (suite) Et pourquoi ne pas modeler lorganisation en fonction des besoins et aspirations des personnes qui y travaillent ? Veg Pro International Il a décidé de sinstaller au Mexique. En outre, un tel arrangement présente dautres aspects intéressants. Les travailleurs mexicains quil faut faire venir ici pendant lété sont les mêmes qui travaillent dans la ferme mexicaine en hiver, ce qui permet de maintenir un personnel beaucoup plus stable et mieux formé.

32 Victor Y. Haines III32 Mission et stratégie (suite) Et pourquoi ne pas modeler lorganisation en fonction des besoins et aspirations des personnes qui y travaillent ? Un membre de CA Si on veut faire un changement, exemple, une mutation, décider de prendre des actions de croissance, de faire une fusion, la préoccupation ce sera souvent de connaître la réceptivité que le personnel aura. Dans certains cas, cela ne nous fera pas abdiquer de certains changements, mais on va vouloir mesurer la hauteur de la marche à franchir. Des informations qui arriveront au CA seront peut-être que trois personnes vont partir parce quelles nacceptent pas cela ou, au contraire, que tous le monde adhère. Citation tirée du mémoire de maîtrise de Ilana Michaella Etienne.

33 Victor Y. Haines III33 Mission et stratégie (suite) Et pourquoi ne pas modeler lorganisation en fonction des besoins et aspirations des personnes qui y travaillent ? HSBC Pourquoi ne pas avoir profité de son poids en Bourse pour se payer une banque daffaires, comme le suggérait les rumeurs dOPA sur Margan Stanley ou sur Merrill Lynch? «Nous sommes convaincus quacheter un banque dinvestissement serait une erreur, en raison du coût dune telle opération et du risque de choc des cultures», assure le diacre-PDG. Le Point, 10 novembre 2005

34 Victor Y. Haines III34 Mission et stratégie (suite) Et pourquoi ne pas modeler lorganisation en fonction des besoins et aspirations des personnes qui y travaillent ? Aux États-Unis, où Le Château exploite cinq magasins dans la région de New York, M. Segal va attendre de trouver un associé avant de prendre de lexpansion, « faute de ressources humaines nécessaires ». La Presse, 11 janvier 2007

35 Victor Y. Haines III35 Mission et stratégie (suite) Et pourquoi ne pas modeler lorganisation en fonction des besoins et aspirations des personnes qui y travaillent ? Lentreprise, spécialisée dans la maintenance davions, investira 21 millions de dollars pour construire un nouveau complexe à laéroport Pierre-Elliott-Trudeau, ce qui lui permettra daugmenter sa capacité de 30 % dans la métropole québécoise. ExelTech étudiait la possibilité de réaliser cette phase de son plan dexpansion dans le sud des États-Unis ou dans les Caraïbes, où elle compte un grand nombre de clients. Elle a finalement choisi Montréal. « Nous pensons que laccès aux compétences techniques de lindustrie à Montréal lemportait, » a déclaré le président et chef de la direction dExelTech, Derek Nice, à lissue de lassemblée annuelle des actionnaires de lentreprise hier.

36 Victor Y. Haines III36 Objectifs RH Retenir le talent Changement de culture Lentreprise a banni la hiérarchie. Elle a éliminé lutilisation de titres à linterne. Récompenses selon la performance et non pas en vertu de lancienneté. Nortel a imposé le travail déquipe. Elle encourage la pensée créatrice. Se dit prête à prendre des risques. Créer un milieu de travail empreint de respect Promouvoir un milieu de travail libre de toutes formes dharcèlement Politique formelle de respect au travail. Séances dinformation et formation sur le thème du respect. Processus de résolution de plaintes.

37 Victor Y. Haines III37 Objectifs RH (suite) Objectifs RH Retenir le talent Durant les négociations, lemployeur a décidé dinclure dans la convention collective une mesure qui permet aux employés de toucher des bourses de 250 $ à 1000 $ à lobtention dun diplôme détudes postsecondaires

38 Victor Y. Haines III38 Objectifs RH (suite) Objectifs RH Attirer le talent Le taux de chômage en Alberta (3,5 %), plus importante province canadienne productrice de pétrole, est si faible que des restaurants offrent des lecteurs de musique iPod et des bourses universitaires pour attirer des employés. La Presse Affaires, Montréal, lundi 22 août 2005.

39 Victor Y. Haines III39 Objectifs RH (suite) Objectifs RH Améliorer la qualité du management Pour améliorer la qualité du management, la banque a mis en place depuis un mois lévaluation pour les responsables. Elle est réalisée par une société extérieure, qui interroge les collaborateurs directs et les autres chefs de service. Le feed-back restitué à lintéressé doit lui permettre de corriger le tir. Le Monde Campus, Samedi 5 novembre 2005.

40 Victor Y. Haines III40 Objectifs RH (suite) Objectifs RH Décourager les comportements déviants (vols, mensonges, pots de vin, harcèlement, zèle, etc.) Structure de rémunération Pressions (normes) sociales Attitudes négatives et manque de confiance des gestionnaires à lendroit des employés Critères de rendement ambigües Traitement inéquitable Bris du lien de confiance Comportements déviants Litzky, B.E., Eddleston, K.A. et Kidder, D.L. (2006). The good, the bad, and the misguided: How managers inadvertently encourage deviant behaviors. Academy of Management Perspectives, 20,

41 Victor Y. Haines III41 SWOT Alimentation Manufacturier Services Etc. Le secteur des services (par rapport au secteur manufacturier) mise davantage sur … lévaluation par les clients, formation pour le poste actuel, et le rapprochement rendement- rémunération. Secteur d'activité

42 Victor Y. Haines III42 SWOT (suite) États-Unis, Canada, Royaume-Uni, Australie Indonésie Japon et États-Unis Danemark, Norvège, Suède Contexte national

43 Victor Y. Haines III43 SWOT (suite) Banque Royale du Canada Le nombre demployés américains est passé de 1000 à 1500 en peu de temps, ce qui a forcée lentreprise à repenser ses pratiques de reconnaissance Contexte national

44 Victor Y. Haines III44 SWOT (suite) « (…) aucun fabricant ne pourra compétitionner sur la scène internationale avec les coûts de main-dœuvre nord- américains. » Pierre Gauthier, Président et chef de la direction dAlstrom Canada (La Presse, 15 mars 2006) Contexte national

45 Victor Y. Haines III45 SWOT (suite) Avec comme actionnaire important le Fonds FTQ, il nest pas étonnant que Cartem Wilco pratique une gestion très ouverte. La direction a mis en place un programme de partage des profits avec ses employés. En plus, 40 dentre eux suivent chaque année une formation en économie de deux jours de la FTQ pour bien comprendre le bilan financier de leur employeur. Présence syndicale

46 Victor Y. Haines III46 SWOT (suite) Pour chaque action quun employé achète, le patron en achète autant. Le travailleur peut ainsi acheter des titres à moitié prix. Ça aide à motiver les troupes. « Personne ne lave une voiture louée », illustre-t-il. Chez lui, la voiture appartient aux employés, en partie du moins. Croyances des dirigeants Michael Roach, patron CGI, en entrevue, La Presse, samedi 26 janvier 2008, p. 8.

47 Victor Y. Haines III47 SWOT (suite) Croyances des dirigeants J-René Ouimet fait tourner lentreprise familiale à plein régime, avec 400 employés dans deux usines…un système de gestion original qui mise à la fois sur le respect de lhumain et de bons profits grâce à la productivité…les «petits déjeuners de prière».

48 Victor Y. Haines III48 SWOT (suite) Scitor (a systems-engineering consulting firm) Overriding mission is not to make money but to capitalize on the creativity of the individual. Ingvar Kamprad (IKEA) Small town guy. I seldom wash disposable plastic glasses anymore. Johnson & Johnson Ce credo veut que J&J fonde sa conduite en tenant compte (en ordre de priorité) des groupes suivants: Les clients, les employés, les gestionnaires, la communauté où lentreprise possède des installations, et enfin, les actionnaires. Valeurs des dirigeants

49 Victor Y. Haines III49 SWOT (suite) Profil des employés

50 Victor Y. Haines III50 SWOT (suite) «Les jeunes plus scolarisés sont prêts à avoir une moins grosse bagnole pour pouvoir acheter du café équitable», dit Jacques Hamel. Convaincus, ils parviennent même à imposer leurs vues à leur employeur. Lhiver dernier, Pierre-Marc Tremblay, président de Pacini, a fait la tournée de ses 25 restaurants. Partout, ses employés se sont plaints de la bouteille deau en plastique offerte gratuitement aux clients. «Pollution !» ont-ils dit. Depuis quelques mois, un Pacini de Montréal offre de leau filtrée dans des bouteilles. Les Affaires Plus, Octobre 2006.

51 Victor Y. Haines III51 Actions proactives Dotation Formation Gestion du rendement Rémunération Organisation du travail

52 Victor Y. Haines III52 Actions proactives (suite) Dotation - Recrutement Sources internes ou externes de recrutement? Méthodes «personnelles» ou «impersonnelles»? Méthodes traditionnelles ou nouvelles? Préoccupé ou non par la composition de la main-dœuvre? SNCF sengage à recruter davantage dans les cités Préoccupé ou non par limage de lindustrie? Ces difficultés de lindustrie reposent en bonne partie sur la perception quen ont les jeunes. «Limage quon a du mineur est vieille de 100 ans», ironise M. Hébert pour qui les gueules noires des mineurs de charbon relèvent en bonne partie du folklore.

53 Victor Y. Haines III53 Actions proactives (suite) Dotation - Sélection Plus ou moins sélectif? Embaucher pour le poste ou pour le potentiel ? Appariement individu-poste ou individu-équipe ou individu-organisation ? Prédicteurs spécifiques ou généraux ? Capacités à apprendre Valeurs Implication sociale Intelligence Personnalité Cohérence avec la stratégie daffaires Innovation ou consolidation? Artiste, artisan ou technocrate? «minders, grinders and rainmakers»

54 Victor Y. Haines III54 Actions proactives (suite) Louis Jacques Filion croit cependant que la chance a peu à voir dans la réussite des visionnaires. «Un homme daffaires exceptionnel me disait à quel point il avait été chanceux dans la vie, puisquil faisait équipe avec des gens extraordinaires. Mais en approfondissant la conversation, je me suis rendu compte quil avait fait sa chance : il voyait environ 25 personnes en entrevue avant de choisir. Bachaalani, C. (2008, janvier). Jobboom magazine, 9 (1), p. 21.

55 Victor Y. Haines III55 Actions proactives (suite) Dotation – Accueil et socialisation Socialisation limitée ou étendue ? Intégration à un poste ou à une carrière ? Socialisation à quelle valeurs ?

56 Victor Y. Haines III56 Actions proactives (suite) Formation Investir beaucoup ou peu en formation? Application restreinte ou large? Orientation individuelle ou de groupe En faire un avantage de recrutement ou pas ? Pour les cadres seulement ou lensemble des employés ? Orientée sur la maîtrise du poste ou sur la carrière ? Sur les lieux de travail ou à lécart de lexécution du travail ? Orientée sur les besoins de lindividu ou de lorganisation ? Starbucks dépense plus en formation quen publicité.

57 Victor Y. Haines III57 Actions proactives (suite) Gestion du rendement Évaluation du rendement ou gestion du rendement? Critères axés sur le comportement ou sur les résultats? Critères à court ou à long terme? Critères individuels ou de groupe? Faible ou forte participation de lemployé? Orientée sur le développement ou la rémunération? Évaluation par le superviseur ou évaluation multisource?

58 Victor Y. Haines III58 Actions proactives (suite) Rémunération – Structure salariale Salaire de base à la remorque (lag), égale (meet) ou à la tête (lead) du marché? Équité interne, externe? Selon le poste ou les compétences (skill-based pay)? Selon le rendement ou ancienneté? Divulguer ou non les salaires? Avec quels écarts salariaux (490 X ou 5X). Whole Foods. We aslo cap executives salaries and bonuses to a multiple of the average workers pay. We started out at 8 times the average, then went to 10. (Newsweek, 2006)

59 Victor Y. Haines III59 Actions proactives (suite) Rémunération – Variable Miser sur le court terme ou le long terme? Peu ou beaucoup de différenciation? Renforcements monétaires ou reconnaissance? Individu, équipe ou organisation? Selon quelles dimensions de la performance? ventes, productivité, réduction des coûts, etc.? Favoriser la coopération ou la compétition? Le programme dincitation au rendement et à la qualité. Le programme dincitation Performance Royale. Pour réduire le taux de roulement … faire de tous ses employés des actionnaires !

60 Victor Y. Haines III60 Actions proactives (suite) The most important thing I ever did was give our partners [employees] bean stock, meaning Starbucks stock options. Thats what sets us apart and gives a higher-quality employee, an employee that cares more. We arent in the coffee business, serving people. We are in the people business, serving coffee, Schultz says. An interview with Starbucks Chairman Howard Schultz, Fortune Magazine, January 26, 2004.

61 Victor Y. Haines III61 Rémunération – Avantages sociaux Hôpital de Granby, une garderie sur les lieux de travail Timberland … assurances pour animaux domestiques FedEx … transport aérien gratuit 47 demi-journées de repos, en plus des cinq semaines devacances. Un programme spécial offre une aide financière assortie dun congé sans solde pour des projets personnels. Actions proactives (suite) Ben & Jerry's offers a progressive benefits package that includes the usual stuff plus paid family leave, health club memberships and three free pints of Vermonts Finest superpremium ice cream, frozen yogurt and sorbets everyday!

62 Victor Y. Haines III62 Actions proactives (suite) Fortunes The 100 best companies to work for (2003) 1. J.M. Smucker 2. Alston & Bird 3. Container Store 4. Edward Jones 5. Republic Bancorp 6. Adobe Systems 7. TDIIndustries 8. SAS Institute 9. Wegmans Food Market 10. Xilinx Employeurs de choix 2005 (La Presse Affaires, Report on Business, Hewitt) 1. BC Biomedical Laboratories 2. White Oaks Conference Resort & Spa 3. Rothmans, Benson & Hedges 4. Flight Centre 5. Decoma International 6. Les Services logistiques Trans West 7. Hoffman-La Roche 8. Wal Mart Canada 9. EllisDon 10. PCL Construction Group Rémunération – Avantages sociaux (suite)

63 Victor Y. Haines III63 Actions proactives (suite) Télétravail Driving range Gymnase Actionnariat Effectifs Attirer et retenir une main-dœuvre compétente. Comportements Aider nos ressources humaines à mieux composer avec les multiples responsabilités de leur vie professionnelle et privée pour ainsi améliorer leur concentration et leur rendement au travail. Moyens RHObjectifs RH Clinique médicale à consultation gratuite Nettoyeur Esthéticiens Massothérapie Repas à apporter Services de garde Rémunération – Avantages sociaux (suite)

64 Victor Y. Haines III64 Actions proactives (suite) Il faut dire que Magalie est une habituée des petits extras. Autrefois employée dun magasin Archambault, elle a profité de réductions de 50 % sur les disques et de 35 % sur les livres. Certains de ses collègues, dont plusieurs étaient musiciens, y travaillent pour cette unique raison: ils pouvaient se payer des disques à la tonne.

65 Victor Y. Haines III65 Actions proactives (suite) En plus de faire un velours à ses employés, le Dr Yves Hébert juge que ces avantages sont un bon investissement. «Si une patiente demande à ma secrétaire si elle a déjà eu des injections de Botox et que la réponse est oui, c'est plus facile à vendre». Lui-même n'hésite pas à dire qu'il utilise le photorajeunissement : cela rassure la clientèle.

66 Victor Y. Haines III66 Actions proactives (suite) Organisation du travail Faible ou forte participation? Peu ou beaucoup dautonomie? Individuelle ou en équipe? Souple ou rigide? Contenu de lemploi enrichi ou spécialisé? Supervision et contrôle ou autorégulation?

67 Victor Y. Haines III67 Actions proactives (suite) DotationFormationCarrièresOrganisation du travail Relations du travail Rémunération

68 Victor Y. Haines III68 Meilleures pratiques ? Sécurité demploi Dotation sélective Équipes autonomes et décentralisation (participation) Rémunération élevée et selon la performance de lentreprise Formation Réduire limportance des statuts hiérarchiques Partager linformation

69 Victor Y. Haines III69 Meilleures pratiques ? Mondialisation Concurrence accrue Gens plus scolarisés Vision critique Main-dœuvre mobile Droits Style de gestion démocratique des femmes Gestion participative et mobilisatrice des ressources humaines

70 Victor Y. Haines III70 Meilleures pratiques ? Il ny a pas de haut ni de bas, pas de disposition absolue dans lespace. Il ny a que des positions relatives aux autres. Partout il y a un incessant changement de positions relatives à travers lUnivers et lobservateur est toujours au centre des choses. Giordano Bruno, philosophe Italien du 16 e siècle

71 Victor Y. Haines III71 Questions de réflexion Quels éléments de la mission devraient guider notre stratégie RH? Quelles sont les exigences RH de notre stratégie? Devrions-nous modifier la stratégie pour ladapter aux compétences de nos RH? Quels sont nos objectifs RH? Quelles menaces et opportunités de lenvironnement externe devraient guider notre stratégie RH? Quelles forces et faiblesses à linterne devraient guider notre stratégie RH? Quelles pratiques RH pourraient avoir un grand impact dans notre organisation?


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