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REI 2240 La justice distributive et procédurale en gestion des ressources humaines.

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1 REI 2240 La justice distributive et procédurale en gestion des ressources humaines

2 Le plan de la séance 1.Pourquoi la justice organisationnelle ? 2.La justice distributive 3.La justice procédurale 4.La justice interactionnelle 5.Mise en situation 6.La justice en sélection 7.La justice en évaluation du rendement 8.La justice et léquité salariale 9.La justice et la gestion des conflits

3 1. Pourquoi la justice organisationnelle ? Justice et humanité –Des procédures justes renforcent le sentiment de dignité de la personne Une considération importante en milieu de travail –Valeurs de respect au travail –Léthique au travail –Les perceptions sont importantes Une considération importante en GRH –Décisions administratives –Procédures justes

4 2. La justice distributive Mes contributions Assiduité Effort Compétences Rendement Ses contributions Assiduité Effort Compétences Rendement

5 2. La justice distributive (suite) Mes rétributions –Salaire –Prime –Promotion –Reconnaissance –Affectation Ses rétributions –Salaire –Prime –Promotion –Reconnaissance –Affectation

6 2. La justice distributive (suite) Perceptions déquité vis-à-vis de… –Une augmentation salariale –Une promotion refusée –Une affectation attribuée Perception diniquité positive –Sentiment de culpabilité –Les conséquences dune iniquité en notre faveur sont moins sévères quune perception diniquité négative Perception diniquité négative –Réduction des efforts –Intentions de quitter –Retards et absences –Comportements contre-productifs –Stress –Vols –Baisse de lengagement –Syndicalisation

7 3. La justice procédurale La justice procédurale fait référence à la perception de justice vis-à-vis des règles et des procédures utilisées pour prendre une décision. Procédures perçues comme étant injustes Baisse de lengagement Vols Intentions de quitter Baisse du rendement Moins de comportements de citoyenneté organisationnelle Etc.

8 3. La justice procédurale (suite) Justice Distributive Justice Procédurale Réactions

9 3. La justice procédurale (suite) Concept légal –Personne ne peut être juge et parti –Indépendance du juge –Neutralité du juge –Avis suffisant –Être entendu –Justification de la décision –Décision basée sur les arguments et les preuves –Droit dêtre représenté –Droit de faire appel Et en milieu de travail –Cohérence dans lapplication des règles et politiques –Avis de licenciement –Avis de surveillance –Comportements éthiques des cadres –Donner à lemployé loccasion de sexpliquer –Présence du représentant syndical –Partage dinformation –Accès de lemployé à son dossier –Application constante des standards

10 3. La justice procédurale (suite) En milieu de travail, les exigences de justice procédurale augmentent avec les conséquences de la décision pour lemployé Par exemple, les exigences de justice procédurale seront plus élevées pour une décision de congédiement que pour une questions de conditions de travail

11 3. La justice procédurale (suite) Conséquences ou risques de la décision –Congédiement –Mesure disciplinaire –Embauche –Promotion –Évaluation du rendement –Salaire et avantages sociaux –Affectation à linternational –Aménagement de lhoraire de travail –Prime au rendement –Choix de léquipement Coûts associés à la justice procédurale –Coûts administratifs –Coûts de préparation des dossiers –Temps requis

12 3. La justice procédurale (suite) Les six attributs des procédures justes –Exemptes de biais –Donnent lieu à des allocations cohérentes –Sont basées sur des informations fiables, précises et des avis informés afin de minimiser la probabilité derreur –Permettent aux individus de réviser ou corriger les décisions en leur donnant la possibilité de faire appel –Représentent les intérêts, les valeurs et les objectifs majeurs de toutes les parties en cause –Respectent les standards éthiques et valeurs morales

13 4. La justice interactionnelle Une dimension de la justice procédurale ? La justice interactionnelle désigne la qualité du traitement interpersonnel que les individus reçoivent de la part des autres. –La sincérité et le respect dont bénéficie un individu de la part dun autre –Politesse et respect –Traitement digne –Explications –Respect des engagements

14 5. Mise en situation Pierre est en colère ! –Quelles sont les principes de justice procédurale qui sont respectés à lusine de APP Produits Métalliques? –Quelles sont les principes de justice procédurale qui ne sont pas respectés à lusine de APP Produits Métalliques?

15 6. La justice en sélection Procédure de sélection pertinente Comprend des critères de sélection en lien avec les exigences de lemploi –Par exemple, des échantillons de travail ou simulations Donne lopportunité au candidat de faire valoir ses compétences Donne lopportunité au candidat de vérifier lexactitude des résultats sur lesquels se base la décision Est appliquée de manière cohérente à travers le temps et les personnes

16 6. La justice en sélection (suite) Le recruteur doit assurer un feedback rapide, expliquer convenablement et honnêtement la procédure des tests de sélection, traiter les candidats avec respect et leur donner loccasion dexprimer leurs points de vue… –Justice interactionnelle

17 7. La justice en évaluation du rendement Un évaluateur qui connaît bien le travail de lévalué Une évaluation fréquente (feedback fréquent) Choix des critères dévaluation –Caractère approprié des critères Application constante des critères Participation de lévalué au choix des critères Participation de lévalué à la détermination des objectifs Une évaluation basée sur des faits (bien documentée, prise de notes)

18 7. La justice en évaluation du rendement (suite) Auto-évaluations En ce qui concerne lentretien dévaluation du rendement, lévaluateur doit: –Aviser davance –Faire preuve de compréhension –Être constructif –Éviter les attaques personnelles –Avoir une attitude aidante –Faire participer lévalué Solliciter son point de vue

19 8. La justice et léquité salariale Cloutier J «Les programmes déquité salariale au Québec: de la justice sociale à la justice organisationnelle ». Thèse de doctorat, Université du Québec à Montréal.

20 8. La justice et léquité salariale (suite) Les résultats de cette étude montrent que la perception de justice des salariés repose sur lévaluation quils font des informations disponibles au sujet des différentes procédures dévaluation des emplois et dajustement des salaires.

21 8. La justice et léquité salariale (suite) Les informations utilisées pour évaluer la valeur de mon emploi correspondent-elles exactement au contenu de mon emploi ? Le questionnaire sur les emplois ma-t-il permis de décrire exactement mon emploi ? (fiabilité des informations) Les critères retenus permettent-ils de mesurer tous les aspects de mon emploi qui méritent selon moi dêtre rémunérés? (Exhaustivité des critères) Est-ce que tous les emplois (réellement) à prédominance féminine, et uniquement ces emplois, ont été évalués aux fins dun ajustement salarial? (uniformité de la démarche) Lévaluation a-t-elle été effectuée sans que des préjugés ou des stéréotypes ne déforment linterprétation des faits? (objectivité de lévaluation)

22 8. La justice et léquité salariale (suite) Les délégués de la direction ont-ils la volonté dagir dans le meilleur intérêt de tous les groupes de salariés concernés ? (impartialité de la direction) Les délégués de la direction et les représentants des salariés possèdent-ils les compétences pour réaliser léquité salariale ? (compétences de la direction et des représentants des salariés) Les représentants de mon groupe demploi ont-ils la possibilité de faire valoir leur point de vue au sein du comité? (influence des représentants des salariés)

23 8. La justice et léquité salariale (suite) Pour les salariés, la possibilité daccéder facilement aux informations (complètes et compréhensibles) les porte à croire que les membres du comité déquité salariale nont rien à cacher, et que tout sest déroulé de façon rigoureuse. Les procédures dappel font référence à lensemble des procédures mises en place en vue de réviser les décisions prises et de les corriger, le cas échéant. Elles offrent aux salariés concernés la possibilité de signaler linjustice dont ils se croient victimes et dobtenir réparation. Pour les salariés, la justice relative à la démarche déquité salariale tient partiellement à sa capacité à rectifier les décisions prises.

24 9. La justice et la gestion des conflits Lintervention du gestionnaire –Définir la nature du conflit, choisir une procédure de résolution du conflit et évaluer la situation –Discuter avec les parties en cause, écouter les arguments de chacun et préciser certains faits –Explorer les solutions possibles et prioriser une solution –Réconciliation et mise en œuvre de la solution

25 9. La justice et la gestion des conflits (suite) Une approche efficace, la médiation –La médiation est un processus volontaire de règlement de conflits en milieu de travail. La médiation permet aux parties d'obtenir l'aide et l'assistance d'un tiers (le médiateur) qui assistera les parties dans une approche de collaboration pour la résolution de leur(s) problème(s). Il s'agit d'un processus privé qui permet aux parties de partager leurs intérêts et leurs préoccupations afin de les aider à trouver d'elles-mêmes une solution mutuellement acceptable à leur différend. –Au cours d'une séance de médiation, le médiateur va aider les parties à communiquer afin qu'elles sortent de leurs points de vue respectifs et qu'elles trouvent de nouvelles solutions mutuellement acceptables pour adresser leur différend. Le médiateur va débuter la séance en permettant à chaque personne de partager leurs préoccupations et leurs intérêts ainsi que d'entendre ceux de l'autre partie. Les échanges devraient converger vers une meilleure compréhension des perceptions, une identification des intérêts sous-jacents et sur des options nouvelles afin d'adresser efficacement le différend.


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