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Bryn Williams-Jones, Professeur agrégé Programmes de bioéthique Département de médecine sociale et préventive Les conflits dintérêts, bien plus quune.

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2 Bryn Williams-Jones, Professeur agrégé Programmes de bioéthique Département de médecine sociale et préventive Les conflits dintérêts, bien plus quune affaire de politique Module 1: Problématique et définitions Module 2: Créer un contexte de gestion des CI Module 3: Identification, évaluation et gestion

3 Module 1: Problématique et définitions LES CONFLITS DINTÉRÊTS

4 POURQUOI FAUT-IL SINTÉRESSER AUX CI? La qualité… de la recherche de lenseignement de la gestion des services offerts Le financement universitaire CRSH, IRSC, CRSNG, FRQ, NIH/NSF La confiance du public la réputation de lUniversité et de ses membres

5 Règlement sur les conflits dintérêts de lUniversité de Montréal 1993 / 2009

6 Tout membre du personnel de l'Université de même que tout étudiant* et tout stagiaires postdoctoral peuvent être placés en situation de conflit d'intérêts à loccasion de leur fonctions ou à loccasion d'activités extérieures. Préambule Règlement sur les conflits dintérêts de lUniversité de Montréal * Étudiant signifie : tout étudiant de premier cycle participant à des projets de recherche, tout étudiant de deuxième et troisième cycles.

7 Une situation dans laquelle une personne a un intérêt privé assez important pour que celui-ci puisse influencer sa capacité dexercer son bon jugement en accord avec ses obligations professionnelles. Ex: Le cadre qui engage un membre de sa famille à lUniversité. Intérêt personnel : favoriser sa famille Obligation professionnelle : embaucher le meilleur candidat Conflit : lintérêt personnel influence lobligation professionnelle Les différents types de conflits Intérêts Rôles Engagements Institutionnels Le conflit dintérêts

8 EXEMPLE DE CONFLIT DINTÉRÊTS Le cadre engage un membre de sa famille à lUniversité Réel : lintérêt influence vraiment le jugement professionnel Ex. lintérêt familial influence le cadre à choisir un membre de sa famille au lieu du meilleur candidat pour le poste. Potentiel : le CI ou lapparence de CI risquent davoir lieu Ex. un membre de la famille se présente pour un entrevue. Apparent : aucun manque à une obligation professionnelle Ex. le membre de la famille est le meilleur candidat pour le poste et la décision est prise par un collègue. Le conflit nest pas nécessairement réel; il peut aussi être potentiel ou apparent.

9 AUTRES EXEMPLES… 1.Lauxiliaire denseignement corrige les travaux de ses amis. 2.Un enseignant privilégie ou désavantage un étudiant consciemment ou inconsciemment (ex. perspective idéologique, politique, etc.). 3.Le praticien convainc un client de subir une intervention sans considérer dautres traitements qui seraient dans son meilleur intérêt. Intérêts moraux intellectuels, philosophiques, politiques, syndicaux, idéologiques ou religieux. Intérêts moraux intellectuels, philosophiques, politiques, syndicaux, idéologiques ou religieux. Intérêts matériels Patrimoniaux, financiers, professionnels, commerciaux ou civils. Intérêts matériels Patrimoniaux, financiers, professionnels, commerciaux ou civils.

10 Les différents types de conflits Intérêts Rôles Engagements Institutionnels Concilier des mandats différents qui ne sont pas nécessairement compatibles. Ex. un praticien recrute ses propres patients pour participer à une recherche (clinicien-chercheur). Ex. un chercheur est rémunéré par lindustrie pour promouvoir les produits sur lesquels il travaille (chercheur-consultant). Le conflit de rôles

11 Lorsquune activité extérieure entre en conflit avec une activité professionnelle. Ex. un chercheur utilise le matériel ou le personnel de lUniversité pour réaliser ses projets privés. Ex. un cadre consacre trop de temps à la promotion de sa propre recherche (colloques, voyages, consultations). Les différents types de conflits Intérêts Rôles Engagements Institutionnels Le conflit dengagements

12 Les différents types de conflits Intérêts Rôles Engagements Institutionnel Lorsque lacteur nest pas un individu, mais une organisation ou son représentant, et compromet ses engagements envers des normes établies, telles que lobjectivité scientifique ou la liberté académique. Ex. un doyen empêche lembauche dun professeur afin de ne pas nuire aux relations avec un donateur. Ex. un département oriente la recherche de ses chercheurs pour répondre à des intérêts industriels. Le conflit institutionnel

13 PEUT-ON ÊTRE COUPABLE DUN CI? La présence dun CI ne signifie pas nécessairement quil y a acte de corruption, ni de fraude. Les CI sont des situations, des circonstances, des contextes où le membre se trouve à risque : de modifier son jugement; de négliger une obligation; en favorisant un intérêt privé.

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15 Module 2: Créer un contexte de gestion des CI LES CONFLITS DINTÉRÊTS

16 Les CI dans les médias Coupable!

17 CONSÉQUENCES Peur davouer les CI Nier être dans une situation de CI Cacher les conséquences engendrées par les CI

18 SOMMES-NOUS DES ÊTRES ÉTHIQUES? « Les individus se considèrent comme moraux, compétents et méritants, et ce point de vue entrave leur capacité à voir et reconnaître les conflits d'intérêts lorsquils se produisent. » Traduction libre de Chugh, Bazerman, Banaji (2005)

19 SOMMES-NOUS DES ÊTRES ÉTHIQUES? Un CI peut être inconscient. Sans recul, un individu juge rarement bien ses propres intentions et actions. Lapparence de CI peut nuire, particulièrement lorsque la situation se trouve cachée par un individu.

20 CONSTATATION Les individus croient à tort que les CI représentent tous des manquements à léthique. On doit changer le climat de peur et démystifier les CI. Pour ce faire: Dédramatisation Responsabilisation Transparence Synergie Confiance

21 DÉDRAMATISATION Éducation pour tous les membres. Tous les membres de lUniversité doivent être capables didentifier les CI. Les cadres doivent comprendre le processus didentification, dévaluation et de gestion des CI. Outils de formation pour les différents membres de lUniversité : Présentations Site web (capsules vidéo, études de cas) Campagnes de sensibilisation, etc.

22 RESPONSABILISATION Les membres universitaires doivent connaître les responsabilités liées à leurs fonctions; reconnaitre les risques et les influences qui peuvent entrer en conflit avec leurs responsabilités. Les cadres doivent former et accompagner les membres. Linstitution doit créer un environnement qui prône une éducation et une administration de la recherche et des services qui font preuve dexcellence et dintégrité.

23 TRANSPARENCE Les politiques et procédures utilisées par lUniversité doivent être transparentes et accessibles au public. La présence de CI et la façon de les gérer ne doivent pas être cachées ou niées. La divulgation dun CI à un pair ou à un supérieur fait preuve de transparence et commence le processus de gestion des CI.

24 SYNERGIE: LA CRÉATION DUN MOUVEMENT COLLECTIF Un CI est difficile à gérer seul, car on est trop proches de la situation pour la gérer en toute neutralité. Lassistance dun supérieur ou dun collègue est fortement conseillée. Les méthodes de gestion devraient être élaborées avec le membre pour que ses intérêts soient pris en compte.

25 CHANGER DE COMPORTEMENT Quels sont les défis? Quelles sont les possibilités de changement? Comment créer un mouvement collectif dentraide?

26 Module 3: Identification, évaluation et gestion LES CONFLITS DINTÉRÊTS

27 EXPÉRIENCE DE RÉFLEXIVITÉ Penser à vos intérêts 1 Penser à vos responsabilités 2

28 PRISE DE CONSCIENCE DE LA DIVERSITÉ Diversité des contextes universitaires Recherche Éducation Gestion Services Diversité des acteurs Étudiants Cadres Professeurs Chargés de cours Auxiliaires de recherche Agents de recherche Professionnels Diversité des contextes et des acteurs = diversité des outils Capsules vidéo Présentations Site web FAQ Formation en salle Diversité danimateurs Etc…

29 UN MODÈLE, UN TRONC COMMUN Pré- identification (module 2) IdentificationÉvaluation Gestion

30 IDENTIFICATION Problème : Lindividu croit quil peut identifier et gérer ses CI seul. MAIS... On ne peut être neutre face à nos propres CI. Solution : Le regard dautrui permet davoir une autre perspective. Formation et expérience (exemples, études de cas, etc.)

31 DÉCLARATIONS DINTÉRÊTS Le membre Remplit le formulaire de déclaration dintérêts annuelle (ou sa mise à jour). Indique les mesures qui seront mise en œuvre pour gérer les CI. Le comité dunité ou responsable Prend connaissance de chaque déclaration et de tout CI qui sy trouve déclaré ainsi que des mesures prises ou proposées. Lorsquun CI est déclaré, il décide dun plan de gestion visant à empêcher ou réduire les risques.

32 EXEMPLE DIDENTIFICATION Exemple: Le cadre veux embaucher un membre de sa famille quil croit être le meilleur candidat pour le poste. Intérêt : famille Obligation du cadre : embaucher le meilleur candidat Conflit : Le cadre laisse-t-il son intérêt familial influencer son jugement? Problème de lidentification : Linfluence familiale peut être inconsciente. On ne peut juger notre famille de manière impartiale. Solution : Faire appel à un membre neutre pour évaluer la situation. Se retirer de tout pouvoir décisionnel.

33 ÉVALUATION Questions aidant à considérer les risques soulevés : Quels acteurs sont impliqués dans le CI? Quelles responsabilités se trouvent en conflit? Quels intérêts se trouvent en conflit? Les intérêts sont-ils significatifs pour les acteurs impliqués? Des réputations (individu, institution) sont-elles mises en péril? Comment le CI est-il perçu par les gens externes à létablissement? Quels sont les risques et dommages engendrés par le CI? Quels acteurs peuvent être touchés par ces risques et dommages?

34 GESTION Objectif: diminuer les risques Déclaration / transparence (divulguer où et à qui?) Au public sur un site web? Dans une publication? Aux participants à la recherch e? Autres mécanismes Réflexivité Éviter les CI Ajouter une tierce partie Gestion des fonds par autrui Retrait du pouvoir décisionnel La méthode de gestion est intimement liée à lévaluation du CI

35 EXEMPLE DANALYSE ET DE GESTION Un cadre veut embaucher un membre de sa famille Risque minimal DéclarationDéclaration RéflexivitéRéflexivité Risque moyen Réduire le pouvoir décisionnelRéduire le pouvoir décisionnel Ajouter une tierce personneAjouter une tierce personne Risque élevé Éviter la situationÉviter la situation Plusieurs méthodes en juxtapositionPlusieurs méthodes en juxtaposition Dans un comité, on est appelé à évaluer le dossier dun ami

36 RÉVISION, CONSEILS, SUIVI… Comité dunité ou responsable Évaluation des déclarations Conseils et gestion des CI Rédaction dun rapport annuel Comité dappel Soutien aux comités dunités et responsables. Si nécessaire, réviser et changer les décisions prises par les autres comités. Peut recevoir en première instance une déclaration de CI (même anonyme). Produit un rapport annuel.

37 UN PROCESSUS DE GESTION Déclaration dintérêts Annuelle et/ou mise à jour Traitement Existe-t-il un CI? Plan de gestion Décision Dans les meilleurs délais Révision Existe-t-il un CI? Plan de gestion Décision jours après la décision du Comité ou responsable Suivi Le plan de gestion est-il respecté? Rapport annuel Décisions prises et respectées par le déclarant Comité dappel

38 CONCLUSION Messages clés : Les CI peuvent et doivent être gérés. 1) pré-identification, 2) identification, 3) évaluation, 4) gestion La déclaration des intérêts fait partie dun processus transparent et juste afin de maintenir la confiance des membres et du public. Les cadres de lUniversité représentent les personnes ressources pour assurer la bonne gestion des CI. En cas dincertitude concernant la gestion des CI : Demandez lavis dun pair. Consultez le site web à : Écrivez à ladresse courriel : Demandez conseil au comité dappel.

39 REMERCIEMENTS Elise Smith et Charles Marsan pour leur travail acharné dans le développement de cette présentation.Elise Smith et Charles Marsan pour leur travail acharné dans le développement de cette présentation. Le Groupe de recherche sur les conflit d'intérêt et les collègues des Programmes de bioéthique pour leur commentaires constructifs.Le Groupe de recherche sur les conflit d'intérêt et les collègues des Programmes de bioéthique pour leur commentaires constructifs. Mme Anne-Marie Boisvert et son équipe du bureau de la Vice-rectrice aux ressources humaines et à la planification pour lopportunité et les ressources qui ont permis de transformer nos résultats de recherche en un outil dapprentissage pratique pour la communauté universitaire.Mme Anne-Marie Boisvert et son équipe du bureau de la Vice-rectrice aux ressources humaines et à la planification pour lopportunité et les ressources qui ont permis de transformer nos résultats de recherche en un outil dapprentissage pratique pour la communauté universitaire.

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