UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE FACULTÉ D’ADMINISTRATION Aut 2004

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1 UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE FACULTÉ D’ADMINISTRATION Aut 2004
Cours : Mondialisation et design organisationnel (ADM 804) Professeur : Nicolas FRESNE Programme Maîtrise en gestion internationale

2 Séance 4 : Motivations, attitudes et comportement des organisations face à la mondialisation

3 Objectifs Comprendre pourquoi et comment les organisations cherchent à tirer profit de la mondialisation Identifier les choix et questions stratégiques de base et les principales logiques d’affaires Préciser les différentes attitudes et typologie des firmes face à la mondialisation

4 Plan 1) L ’international : une opportunité de développement
1-1) Les motivations 1-2) Les logiques 1-3) Les freins 2) Attitudes et comportements des firmes à l ’international 2-1) Typologie 2-2) Niveaux de développement

5 Plan 3) La stratégie globale Le cas Black et Decker
Les différentes dimensions des stratégies globales Les différents types de stratégie globale 4) Standardisation vs. Adaptation

6 L ’international, une opportunité de développement
Les motivations. Commerciales Industrielles Opportunistes Motivations

7 L ’international, une opportunité de développement
Les motivations. Étroitesse/saturation du marché national Spécialisation de l’entreprise Régulation des ventes Cycle de vie international du produit Motivations commerciales

8 L ’international, une opportunité de développement
Les motivations. Recherche d’économie d’échelle Abaissement des coûts de production Meilleur sourcing Motivations industrielles

9 L ’international, une opportunité de développement
Les motivations. Demande spontanée Production excédentaire Motivations du dirigeant Motivations opportunistes

10 L ’international, une opportunité de développement
Les logiques Logique : facteur inhérent à une activité ou un secteur donnés qui force toutes les entreprises de ce secteur à adopter le même type de stratégie. Logique mondiale de client : partout dans le monde les clients exigent des fonction, avantage, performance comparable. Logique mondiale d ’approvisionnement. Logique mondiale de concurrence. Une entreprise constamment confrontée aux mêmes concurrents évolue dans une arène globalisée. Ex : industrie automobile.

11 L ’international, une opportunité de développement
Les logiques (fin) Logique mondiale d ’industrie : elle prévaut dans des secteurs tels que la brasserie, le ciment et les télécommunications, où les facteurs de réussite sont similaires partout dans le monde. Logique mondiale de taille : l ’entreprise doit procéder à un investissement fixe indépendamment du nombre de pays où sera distribué le produit. Ex : industrie pharmaceutique Logique mondiale réglementaire : tendance à l ’homogénéisation des réglementations de la planète. Ex : Industrie pharmaceutique et mise en place d ’une FDA à l ’échelle européenne.

12 L ’international, une opportunité de développement
Les freins Différences entre les marchés Myopie des dirigeants Culture de l ’organisation Contrôle nationaux Barrières concurrentielles

13 Au Québec .... Nombre d’entreprises qui opèrent à l’étranger
Provenance des revenus %

14 Entreprises opérant à l’international
Données recueillies du Journal Les Affaires, 1997 N=313, 62,27%

15 Entreprises opérant dans plus d’un marché
Données recueillies du Journal Les Affaires, 1997

16 Attitudes et comportements des firmes à l ’international

17 Contexte international : dynamiques
Intégration mondiale Efficience opérationnelle Niveaux d’investissements Plateforme compétitive Adaptation locale Préférences des consommateurs Différences entre marchés Politiques gouvernementales

18 Attitudes et comportements des firmes à l ’international (théorie de Perlmutter, 1979)
Les attitudes Polycentrique Ethnocentrique Regiocentrique Géocentrique

19 Modèle Ethnocentrique
Le siège est le centre de l‘autorité et la source principale de toutes les informations Fort contrôle du siège sur les filiales Standards du pays d‘origine Le personnel de la maison-mère occupe les postes clés Développement d‘une culture commune, celle de la maison-mère Expatriation (du siège vers les filiales)

20 Modèle Polycentrique Le siège n‘est ni le centre de l‘autorité ni de l‘information : filiales très autonomes Les cultures organisationnelles et nationales sont respectées Objectif : Adaptation totale aux contextes locaux

21 Modèle Régiocentrique
Division du monde en régions Grande interdépendance régionale Sièges régionaux Mobilité géographique entre filiale d’une même région Recherche de synergies entre pays voisins

22 Modèle Géocentrique Intégration de plusieurs régions du monde
dans un système global de prise de décision Interdépendance mondiale Toute personne compétente peut occuper l’emploi qui lui convient Culture organisationnelle globale Mobilité géographique internationale tous azimuts

23 Cadre stratégique traditionnel
Exportation International Multinational Transnational globalisation des produits globalisation de la production répondre aux opportunités nationales réaliser l’efficience mondiale

24 NIVEAU D’INTÉGRATION MONDIALE NIVEAU D’ADAPTATION LOCALE
Vers un nouveau modèle... TRANSNATIONAL «GLOBAL» (MONDIAL) NIVEAU D’INTÉGRATION MONDIALE MULTINATIONAL INTERNATIONAL NIVEAU D’ADAPTATION LOCALE Adapté de Bartlett et Ghoshal,1991

25 Modèles d’organisations Théorie de Bartlett et Ghoshal
Structure Processus administratifs « Mentalités de management » Firme multinationale Firme internationale Firme mondiale Firme transnationale

26 Modèles d’organisations Firme internationale
Contrôle administratif : Des systèmes de management formels de planification et de contrôle permettent des relations plus serrés entre siège et filiales Fédérations coordonnées : Bon nombre d’actifs, de ressources, de responsabilités et de décisions sont toujours décentralisés, mais sont contrôles par le siège Mentalité : La Direction considère les opérations à l’étranger comme l’apanage des opérations domestiques du centre

27 Modèles d’organisations
Firme multinationale Contrôle personnel : Relations informelles entre siège et filiales avec des contrôles financiers simples Fédération décentralisée : De nombreux actifs, des responsabilités et décisions clés sont décentralisés Mentalité : La Direction considère les opérations étrangères comme un portefeuille d’affaires indépendantes

28 Modèles d’organisations
Firme mondiale Contrôle opérationnel : Contrôle serré des décisions, des ressources et des informations Noyau central : La plupart des actifs stratégiques, des ressources, des responsabilités et décisions sont centralisées Mentalité : La Direction considère les opérations à l’étranger comme source d’approvisionnement pour un marché mondial unifié

29 Modèles d’organisations
Firme transnationale Flux importants de composants, de produits, de ressources, d’hommes et d’informations entre unités Répartition des ressources et des capacités spécialisées Processus complexe de coordination et de coopération dans un environnement où la prise de décision est partagée

30 Attitudes et comportements des firmes à l ’international
Les forces par niveau de développement International Habileté à exploiter le savoir de la compagnie mère pour étendre son marché à l ’étranger. Multinational Habileté à s ’adapter aux différences de chaque nation (flexibilité), position sur le marché.

31 Attitudes et comportements des firmes à l ’international
Les forces par niveau de développement Global Avantage de coûts associés aux opérations centralisées. Transnational Combine les forces des niveaux précédents dans un système intégré qui maximise le savoir et l ’expérience disponible partout à travers le monde.

32 Plan 3) La stratégie globale Le cas Black et Decker
Les différentes dimensions des stratégies globales Les différents types de stratégie globale 4) Standardisation vs. Adaptation

33 Les stratégies globales reposent sur des principes a priori contradictoires…
Loin de choisir une stratégie unique pour pénétrer les marchés internationaux, les entreprises préfèrent au contraire adapter leurs démarches en misant sur la standardisation de leurs différentes offres commerciales…

34 A nouvel environnement…nouveau type de stratégie
L’idée jusqu’ici largement répandue selon laquelle les entreprises, dans leurs démarches vers les marchés internationaux, devaient favoriser l’adaptation systématique est aujourd’hui remise en cause notamment par : les différents processus d’intégration économique qui, progressivement, font disparaître les barrières, l’amélioration et la réduction des coûts de transports et de communication et dans une certaine mesure, la convergence des goûts des consommateurs.

35 Il n’existe pourtant pas de recette toute faite…
Cet appel en faveur d’une plus grande standardisation ne signifie pas pour autant que les stratégies doivent être identiques. Les industries ont des besoins à la fois différents et spécifiques, qui plus est les ressources et la position concurrentielle d’une entreprise lui sont propres et réclament, à ce titre, une prise en compte stratégique singulière.

36 Un classique : Black&Decker Vs. Makita
La fin des années 80 a été particulièrement difficile pour cette multinationale spécialisée dans la production et la mise en marché de différents types d’outils électriques. A cette époque les parts de marchés mondiales de Black & Decker étaient sérieusement grugées par son compétiteur japonais Makita dont la stratégie reposait sur la commercialisation d’outils aux fonctionnalités similaires à des prix et des marges beaucoup plus compétitifs. Makita proposait sur ses différents marchés internationaux des produits standardisés ce qui lui permettait de disposer de coûts de production très bas.

37 Black&Decker Vs. Makita : les causes du problème.
Black & Decker, quant à elle, laissait le soin à chacune des divisions locales de proposer pour chacun des modèles une version spécifique au marché visé tant sur le plan du développement que des activités marketing. Ainsi sur le seul continent européen, Black & Decker avait développé plus de 250 moteurs électriques différents pour alimenter ses outils tandis que Makita, pour les mêmes marchés se contentait de seulement 8 moteurs différents en proposant à ses clients différentes combinaisons offre modulaire).

38 La solution de Black & Decker
Face à une situation commerciale et financière désastreuse, Black & Decker n’a pas eu d’autre choix que de procéder à une réorientation stratégique. La solution proposée fut de mettre en place une meilleure coordination des efforts de développement de nouveaux produits au niveau international. L’objectif était de proposer des composantes centrales standardisées qui pouvaient être vendues sur l’ensemble des marchés avec un minimum de modifications aux fins d’adaptation locale.

39 Les gains de Black & Decker
L’unification des efforts de R&D s’est traduit par des gains de productivité et la réduction des cycles de production (plus grande adapatabilité). De plus, cette stratégie a permis à l’entreprise de renforcer sa compétence distinctive en design et de devenir un des leaders mondiaux dans ce domaine. Enfin, la consolidation des budgets de communication a également été à l’origine d’un plus grand impact de la stratégie marketing du groupe en augmentant sa présence et permettant de gagner en crédibilité (développement d’une image globale).

40 Dimensions des stratégies globales
La standardisation du produit : le degré de similitude du produit d’un pays à l’autre (la modularité). La standardisation de la promotion : degré d’utilisation du même mix promotionnel d’un pays à un autre. La standardisation de la distribution : degré d’utilisation du même type de circuit de distribution. La standardisation de la promotion : degré d’utilisation de même politique de prix

41 Dimensions des stratégies globales
La concentration des décisions marketing La concentration des activités maketing (planification et exécution) Participation au marché globale : niveau de présence sur l’échéquier mondial. L’intégration des activités marketing : interdépendances des actions marketing.

42 Les résultats En huit ans Black & Decker a triplé ses revenus et plus encore ses profits et ce en dépit des fortes résistances internes quant aux changements structurels et attitudinaux impliqués. Il a fallu, en effet, passer d’une organisation de type polycentrique à une entreprise régiocentrique.

43 La particularité des stratégies globales
La stratégie des multinationales a longtemps été de satisfaire les particularismes locaux par la localisation sur place de la production et des activités commerciales. La logique de l’exportateur vise à conserver sur le marché national le maximum de la chaîne de valeur et n’internationaliser, le cas échéant, que les activités en aval.

44 La particularité des stratégies globales (suite)
La stratégie globale valorise, quant à elle, une troisième voie, en cherchant à localiser chaque activité dans un ou un petit nombre de pays les plus appropriés au regard de cette activité. Ainsi dans une stratégie globale, une firme pourrait choisir de localiser ses activités de recherches au Royaume-Uni, de développement en RFA, sa production au Mexique… Le principal étant de minimiser les duplications et les coûts tout en maximisant l’apprentissage et la flexibilité.

45 Quelques exemples… Texas Instrument dispose aujourd’hui d’un centre de développement de logiciel à Bengladore en Inde connecté par satellite au réseau global. American Express a concentré les activités de  « back-office » de ses 16 filiales européennes dans une petites ville du sud de l’Angleterre très peu dispendieuse. Nike va même plus loin en sous contactant l’ensemble de sa production auprès de partenaires situés en Asie du Sud-Est. Kodak, IBM, Hewlett Packard, et Texas Instruments disposent tous d’un centre de recherche au Japon, histoire de profiter de l’ingéniosité technologique qui caractérise ce pays. De la même manière, Nissan et Mazda ont implanté certains de leur bureau de design en Californie.

46 PME et stratégie globale…
Si les petites entreprises peuvent paraître démunies dans de contexte de globalisation stratégique compte tenu de la faiblesse caractéristique de leur ressources et de la concurrence des multinationales, elles disposent également d’avantages. Elles peuvent, tout d’abord, concentrer leurs activités sur un segment voire une niche dont les besoins et les comportements sont, au niveau international, relativement homogènes et proposer ainsi des offres standardisées. Mercedes-Benz, Louis Vuiton…

47 PME et stratégie globale…(suite et fin)
De plus, les activités des PME sont en règle générale peu dispersées sur le plan géographique ce qui rend d’autant plus facile la consolidation des fonctions et leur coordination. Enfin, leurs structures ne peuvent se permettre de fragmenter leurs ressources en les dispersant sur un grand nombre de produits différents et d’opérations.

48 Les dimensions des stratégies globales
La standardisation du produit : le degré de standardisation du produit dans les différents pays. La standardisation de la promotion : le degré de standardisation du mix promotionnel selon les pays. La standardisation de la distribution : degré selon lequel des structures de distribution identiques sont utilisées dans les différents pays. La standardisation du prix : le degré selon lequel l’entreprise utilise un prix identique ou au moins une politique de prix similaire selon les différents pays.

49 Les dimensions des stratégies globales
La concentration des activités marketing : le degré selon lequel les décisions et les actions marketing sont centralisées ou non. La coordinnation des activités marketing : le degré selon lequel les décisions et les actions marketing sont planifiées et excécutées les unes par rapport aux autres à l’échelle globale. La participation au marché global : degré selon lequel l’entreprise poursuit ses activités sur les différents marchés importants du monde.

50 Les dimensions des stratégies globales

51 Différents types de stratégie générique globale
Stratégie globale élargie Principe : l’entreprise occupe tous les segments d’une même industrie au niveau mondial. Opportunité : ressources importantes, lignes de produits relativement homogènes permettant des économies d’échelle et des synergies. Centralisation des achats et adaptation par le marketing. Avantages : permet de réduire les coûts et d’adapter sa production tout en se renforçant ses différentes activités. Inconvénients : tout repose sur la complémentarité stratégique des différentes lignes de produits. Mobilise beaucoup des ressources financières et managériales. Toujours sous la menace de concurrents plus spécialisés sur une des gammes de produits.

52 Différents types de stratégie générique globale
Stratégie globale concentrée Principe : l’entreprise occupe un segment particulier au niveau mondial. Ex : Scania Opportunité : quand la concentration des activités sur un nombre très limité de produits permet une diminution des coûts de production où le développement d’un avantage marketing (différenciation). Existence d’une logique internationale de client. Avantages : forte rentabilité. Inconvénients : perd son sens lorsque la demande n’est pas homogène c’est à dire lorsque les coûts d’adaptation sont importants.

53 Différents types de stratégie générique globale
Stratégie globale adaptée Principe : l’entreprise s’attaque à un segment et propose une offre adaptée. Ex : Unilevers, Practer&Gamble Opportunité : quand les demandes nationales sont trop spécifiques et exigent des offres adaptées (textile, alimentaire…). Lorsque l’entreprise dispose de ressources marketing aguerries. Avantages : permet de surclasser les offres concurrentes trop standardisées. Autorise également une meilleure réactivité aux changements tant locaux que globaux. Inconvénients : les gains issus de la standardisation sont très limités..

54 Différents types de stratégie générique globale
Stratégie globale de niche Principe : l’entreprise négocie avec les autorités une position privilégiées dans le marché soit par le monopole ou quasi-monopole soit par l’exclusivité des ventes gouvernementales. Ex : MNE asiatiques. Opportunité : dans certains pays émergents ou en transition où les marchés sont très réglementés et les besoins technologiques non comblés. Lorsque l’entreprise sait être diplomate… Avantages : permet de profiter au moins pour un temps d’une forteresse, d’un îlot de stabilité. Position concurrentielle qu’il sera par la suite difficile à remettre en cause. Inconvénients : situations de moins en moins fréquentes et sujettes à des changements souvent unilatéraux et non prévus.

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56 Des actions pour optimiser sa stratégie globale
Focus : évaluer avec soin chaque régions et marchés clés et poursuivre ses activités dans les secteurs jugés essentiels. Évaluer avec soin les opportunités de marché qui se présente (dans quelle mesure elles vont renforcer les synergies déjà existantes). Intégrer la dimension concurrentielle : certains marchés (les marchés nationaux des principaux rivaux par exemple) devraient être subventionnés pour le bénéfices de l’organisation entière. Privilégier la standardisation du mix promotionnel : permet d’augmenter très efficacement les rendements. Ceci implique que les adaptations locales doivent être considérées uniquement lorsque c’est nécessaire (contraintes légales par exemple). Segmentation stratégique : une grande partie du succès de la stratégie globale repose sur la capacité des gestionnaires à établir des besoins communs entre des segments de clients à travers le monde de telles sorte que les caractéristiques principales du produit restent entières.

57 Standardisation vs. Adaptation

58 Standardisation vs. Adaptation
Problème central en internationalisation de l ’entreprise : degré de standardisation à adopter dans les stratégies globales. Les avantages de la standardisation semblent évidents : Économies d ’échelle et réduction des coûts Diminution des risques de confusion notamment dans les zones frontalière Il existe aussi des inconvénients : Coûts de renonciation difficile à chiffrer Perte de flexibilité des filiales locales et démotivation.

59 Standardisation vs. Adaptation
Cette question a nourrie et continue de nourrir de nombreux débats qui peuvent être résumés par la Matrice de Buzzel...

60 Standardisation vs. Adaptation
Les limites de cette problématiques sont pourtant multiples. Tout dépend, tout d ’abord de la nature des produits. Plus le produit est différencié et à fort contenu culturel moins il est aisé de standardiser. La standardisation n ’est pas toujours le résultat d ’une logique commerciale mais parfois une volonté de la maison mère pour centraliser la gestion. La question se pose alors dans ces termes : Quel degré d ’autonomie est-on prêt à tolérer ? De plus les possibilités d’adaptabilité à moindre coûts sont aujourd’hui quasi illimitées (ingénierie simultanée), la standardisation n ’est plus une obligation budgétaire…

61 Standardisation vs. Adaptation
Les limites de cette problématiques sont pourtant multiples (fin). Enfin, on assiste à un changement de point de vue (paradigme). La question est aujourd’hui de savoir dans quelle mesure mon concept de produit, ma marque ou mon message sont capables de s ’imposer, plutôt que de s ’intéresser à définir un produit, un message adapté à tel ou tel marché. La poutine serait-elle plus performante sur le marché chinois s’il elle était servie avec des baguettes… Empiriquement, il apparaît que les entreprises qui standardisent, sont : mieux armées pour affronter des changements technologies rapides mais tout aussi rentables que celles qui s ’adaptent.

62 Standardisation vs. Adaptation
On assiste à un double phénomène contradictoire : Une mondialisation des marchés qui fait apparaître des groupes culturels au style de vie homogène et universel (les jeunes, culture du Jeans, du fast food) Une volonté d ’entretenir et de mettre en évidence la différence. Culture régionale, refus de la standardisation des styles de vie… L ’une et l ’autre de ces tendances créent des opportunités commerciales.