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UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE FACULTÉ DADMINISTRATION Aut 2004 Cours : Mondialisation et design organisationnel (ADM 804) Professeur : Nicolas FRESNE Programme.

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1 UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE FACULTÉ DADMINISTRATION Aut 2004 Cours : Mondialisation et design organisationnel (ADM 804) Professeur : Nicolas FRESNE Programme Maîtrise en gestion internationale

2 Séance 4 : Motivations, attitudes et comportement des organisations face à la mondialisation

3 Objectifs Comprendre pourquoi et comment les organisations cherchent à tirer profit de la mondialisation Identifier les choix et questions stratégiques de base et les principales logiques daffaires Préciser les différentes attitudes et typologie des firmes face à la mondialisation

4 Plan 1) L international : une opportunité de développement 1-1) Les motivations 1-2) Les logiques 1-3) Les freins 2) Attitudes et comportements des firmes à l international 2-1) Typologie 2-2) Niveaux de développement

5 Plan 3) La stratégie globale Le cas Black et Decker Les différentes dimensions des stratégies globales Les différents types de stratégie globale 4) Standardisation vs. Adaptation

6 Motivations Commerciales Industrielles Opportunistes Les motivations. L international, une opportunité de développement

7 Motivations commerciales Étroitesse/saturation du marché national Spécialisation de lentreprise Régulation des ventes Cycle de vie international du produit Les motivations. L international, une opportunité de développement

8 Motivations industrielles Recherche déconomie déchelle Abaissement des coûts de production Meilleur sourcing Les motivations. L international, une opportunité de développement

9 Motivations opportunistes Demande spontanée Production excédentaire Motivations du dirigeant Les motivations. L international, une opportunité de développement

10 Les logiques Logique : facteur inhérent à une activité ou un secteur donnés qui force toutes les entreprises de ce secteur à adopter le même type de stratégie. Logique mondiale de client : partout dans le monde les clients exigent des fonction, avantage, performance comparable. Logique mondiale d approvisionnement. Logique mondiale de concurrence. Une entreprise constamment confrontée aux mêmes concurrents évolue dans une arène globalisée. Ex : industrie automobile.

11 L international, une opportunité de développement Les logiques (fin) Logique mondiale d industrie : elle prévaut dans des secteurs tels que la brasserie, le ciment et les télécommunications, où les facteurs de réussite sont similaires partout dans le monde. Logique mondiale de taille : l entreprise doit procéder à un investissement fixe indépendamment du nombre de pays où sera distribué le produit. Ex : industrie pharmaceutique Logique mondiale réglementaire : tendance à l homogénéisation des réglementations de la planète. Ex : Industrie pharmaceutique et mise en place d une FDA à l échelle européenne.

12 L international, une opportunité de développement Les freins Différences entre les marchés Myopie des dirigeants Culture de l organisation Contrôle nationaux Barrières concurrentielles

13 Au Québec.... Nombre dentreprises qui opèrent à létranger Provenance des revenus %

14 Entreprises opérant à linternational N=313, 62,27% Données recueillies du Journal Les Affaires, 1997

15 Entreprises opérant dans plus dun marché Données recueillies du Journal Les Affaires, 1997

16 Attitudes et comportements des firmes à l international

17 Contexte international : dynamiques Intégration mondiale –Efficience opérationnelle –Niveaux dinvestissements –Plateforme compétitive Adaptation locale –Préférences des consommateurs –Différences entre marchés –Politiques gouvernementales

18 Attitudes et comportements des firmes à l international ( théorie de Perlmutter, 1979) Les attitudes Ethnocentrique Polycentrique RegiocentriqueGéocentrique

19 Le siège est le centre de lautorité et la source principale de toutes les informations Fort contrôle du siège sur les filiales Standards du pays dorigine Le personnel de la maison-mère occupe les postes clés Développement dune culture commune, celle de la maison-mère Expatriation (du siège vers les filiales) Modèle Ethnocentrique

20 Le siège nest ni le centre de lautorité ni de linformation : filiales très autonomes Les cultures organisationnelles et nationales sont respectées Objectif : Adaptation totale aux contextes locaux Modèle Polycentrique

21 Division du monde en régions Grande interdépendance régionale Sièges régionaux Mobilité géographique entre filiale dune même région Recherche de synergies entre pays voisins Modèle Régiocentrique

22 Intégration de plusieurs régions du monde dans un système global de prise de décision Interdépendance mondiale Toute personne compétente peut occuper lemploi qui lui convient Culture organisationnelle globale Mobilité géographique internationale tous azimuts Modèle Géocentrique

23 Cadre stratégique traditionnel Exportation International Multinational Transnational áglobalisation des produits áglobalisation de la production árépondre aux opportunités nationales áréaliser lefficience mondiale

24 Vers un nouveau modèle... «GLOBAL» (MONDIAL) TRANSNATIONAL INTERNATIONAL MULTINATIONAL NIVEAU DADAPTATION LOCALE NIVEAU DINTÉGRATION MONDIALE Adapté de Bartlett et Ghoshal,1991

25 Firme multinationale Firme internationale Firme mondiale Firme transnationale Structure Processus administratifs « Mentalités de management » Modèles dorganisations Théorie de Bartlett et Ghoshal

26 Mentalité : La Direction considère les opérations à létranger comme lapanage des opérations domestiques du centre Fédérations coordonnées : Bon nombre dactifs, de ressources, de responsabilités et de décisions sont toujours décentralisés, mais sont contrôles par le siège Contrôle administratif : Des systèmes de management formels de planification et de contrôle permettent des relations plus serrés entre siège et filiales Modèles dorganisations Firme internationale

27 Mentalité : La Direction considère les opérations étrangères comme un portefeuille daffaires indépendantes Fédération décentralisée : De nombreux actifs, des responsabilités et décisions clés sont décentralisés Contrôle personnel : Relations informelles entre siège et filiales avec des contrôles financiers simples Modèles dorganisations Firme multinationale

28 Mentalité : La Direction considère les opérations à létranger comme source dapprovisionnement pour un marché mondial unifié Noyau central : La plupart des actifs stratégiques, des ressources, des responsabilités et décisions sont centralisées Contrôle opérationnel : Contrôle serré des décisions, des ressources et des informations Modèles dorganisations Firme mondiale

29 Processus complexe de coordination et de coopération dans un environnement où la prise de décision est partagée Répartition des ressources et des capacités spécialisées Flux importants de composants, de produits, de ressources, dhommes et dinformations entre unités Modèles dorganisations Firme transnationale

30 Les forces par niveau de développement Attitudes et comportements des firmes à l international International Habileté à exploiter le savoir de la compagnie mère pour étendre son marché à l étranger. Multinational Habileté à s adapter aux différences de chaque nation (flexibilité), position sur le marché.

31 Les forces par niveau de développement Attitudes et comportements des firmes à l international Global Avantage de coûts associés aux opérations centralisées. Transnational Combine les forces des niveaux précédents dans un système intégré qui maximise le savoir et l expérience disponible partout à travers le monde.

32 Plan 3) La stratégie globale Le cas Black et Decker Les différentes dimensions des stratégies globales Les différents types de stratégie globale 4) Standardisation vs. Adaptation

33 Loin de choisir une stratégie unique pour pénétrer les marchés internationaux, les entreprises préfèrent au contraire adapter leurs démarches en misant sur la standardisation de leurs différentes offres commerciales… Les stratégies globales reposent sur des principes a priori contradictoires…

34 Lidée jusquici largement répandue selon laquelle les entreprises, dans leurs démarches vers les marchés internationaux, devaient favoriser ladaptation systématique est aujourdhui remise en cause notamment par : les différents processus dintégration économique qui, progressivement, font disparaître les barrières, lamélioration et la réduction des coûts de transports et de communication et dans une certaine mesure, la convergence des goûts des consommateurs. A nouvel environnement…nouveau type de stratégie

35 Cet appel en faveur dune plus grande standardisation ne signifie pas pour autant que les stratégies doivent être identiques. Les industries ont des besoins à la fois différents et spécifiques, qui plus est les ressources et la position concurrentielle dune entreprise lui sont propres et réclament, à ce titre, une prise en compte stratégique singulière. Il nexiste pourtant pas de recette toute faite…

36 Un classique : Black&Decker Vs. Makita La fin des années 80 a été particulièrement difficile pour cette multinationale spécialisée dans la production et la mise en marché de différents types doutils électriques. A cette époque les parts de marchés mondiales de Black & Decker étaient sérieusement grugées par son compétiteur japonais Makita dont la stratégie reposait sur la commercialisation doutils aux fonctionnalités similaires à des prix et des marges beaucoup plus compétitifs. Makita proposait sur ses différents marchés internationaux des produits standardisés ce qui lui permettait de disposer de coûts de production très bas.

37 Black & Decker, quant à elle, laissait le soin à chacune des divisions locales de proposer pour chacun des modèles une version spécifique au marché visé tant sur le plan du développement que des activités marketing. Ainsi sur le seul continent européen, Black & Decker avait développé plus de 250 moteurs électriques différents pour alimenter ses outils tandis que Makita, pour les mêmes marchés se contentait de seulement 8 moteurs différents en proposant à ses clients différentes combinaisons offre modulaire). Black&Decker Vs. Makita : les causes du problème.

38 Face à une situation commerciale et financière désastreuse, Black & Decker na pas eu dautre choix que de procéder à une réorientation stratégique. La solution proposée fut de mettre en place une meilleure coordination des efforts de développement de nouveaux produits au niveau international. Lobjectif était de proposer des composantes centrales standardisées qui pouvaient être vendues sur lensemble des marchés avec un minimum de modifications aux fins dadaptation locale. La solution de Black & Decker

39 Lunification des efforts de R&D sest traduit par des gains de productivité et la réduction des cycles de production (plus grande adapatabilité). De plus, cette stratégie a permis à lentreprise de renforcer sa compétence distinctive en design et de devenir un des leaders mondiaux dans ce domaine. Enfin, la consolidation des budgets de communication a également été à lorigine dun plus grand impact de la stratégie marketing du groupe en augmentant sa présence et permettant de gagner en crédibilité (développement dune image globale). Les gains de Black & Decker

40 La standardisation du produit : le degré de similitude du produit dun pays à lautre (la modularité). La standardisation de la promotion : degré dutilisation du même mix promotionnel dun pays à un autre. La standardisation de la distribution : degré dutilisation du même type de circuit de distribution. La standardisation de la promotion : degré dutilisation de même politique de prix Dimensions des stratégies globales

41 La concentration des décisions marketing La concentration des activités maketing (planification et exécution) Participation au marché globale : niveau de présence sur léchéquier mondial. Lintégration des activités marketing : interdépendances des actions marketing.

42 En huit ans Black & Decker a triplé ses revenus et plus encore ses profits et ce en dépit des fortes résistances internes quant aux changements structurels et attitudinaux impliqués. Il a fallu, en effet, passer dune organisation de type polycentrique à une entreprise régiocentrique. Les résultats

43 La stratégie des multinationales a longtemps été de satisfaire les particularismes locaux par la localisation sur place de la production et des activités commerciales. La logique de lexportateur vise à conserver sur le marché national le maximum de la chaîne de valeur et ninternationaliser, le cas échéant, que les activités en aval. La particularité des stratégies globales

44 La stratégie globale valorise, quant à elle, une troisième voie, en cherchant à localiser chaque activité dans un ou un petit nombre de pays les plus appropriés au regard de cette activité. Ainsi dans une stratégie globale, une firme pourrait choisir de localiser ses activités de recherches au Royaume-Uni, de développement en RFA, sa production au Mexique… Le principal étant de minimiser les duplications et les coûts tout en maximisant lapprentissage et la flexibilité. La particularité des stratégies globales (suite)

45 Texas Instrument dispose aujourdhui dun centre de développement de logiciel à Bengladore en Inde connecté par satellite au réseau global. American Express a concentré les activités de « back-office » de ses 16 filiales européennes dans une petites ville du sud de lAngleterre très peu dispendieuse. Nike va même plus loin en sous contactant lensemble de sa production auprès de partenaires situés en Asie du Sud-Est. Kodak, IBM, Hewlett Packard, et Texas Instruments disposent tous dun centre de recherche au Japon, histoire de profiter de lingéniosité technologique qui caractérise ce pays. De la même manière, Nissan et Mazda ont implanté certains de leur bureau de design en Californie. Quelques exemples…

46 Si les petites entreprises peuvent paraître démunies dans de contexte de globalisation stratégique compte tenu de la faiblesse caractéristique de leur ressources et de la concurrence des multinationales, elles disposent également davantages. Elles peuvent, tout dabord, concentrer leurs activités sur un segment voire une niche dont les besoins et les comportements sont, au niveau international, relativement homogènes et proposer ainsi des offres standardisées. Mercedes-Benz, Louis Vuiton… PME et stratégie globale…

47 De plus, les activités des PME sont en règle générale peu dispersées sur le plan géographique ce qui rend dautant plus facile la consolidation des fonctions et leur coordination. Enfin, leurs structures ne peuvent se permettre de fragmenter leurs ressources en les dispersant sur un grand nombre de produits différents et dopérations. PME et stratégie globale…(suite et fin)

48 La standardisation du produit : le degré de standardisation du produit dans les différents pays. La standardisation de la promotion : le degré de standardisation du mix promotionnel selon les pays. La standardisation de la distribution : degré selon lequel des structures de distribution identiques sont utilisées dans les différents pays. La standardisation du prix : le degré selon lequel lentreprise utilise un prix identique ou au moins une politique de prix similaire selon les différents pays. Les dimensions des stratégies globales

49 La concentration des activités marketing : le degré selon lequel les décisions et les actions marketing sont centralisées ou non. La coordinnation des activités marketing : le degré selon lequel les décisions et les actions marketing sont planifiées et excécutées les unes par rapport aux autres à léchelle globale. La participation au marché global : degré selon lequel lentreprise poursuit ses activités sur les différents marchés importants du monde. Les dimensions des stratégies globales

50

51 Principe : lentreprise occupe tous les segments dune même industrie au niveau mondial. Opportunité : ressources importantes, lignes de produits relativement homogènes permettant des économies déchelle et des synergies. Centralisation des achats et adaptation par le marketing. Avantages : permet de réduire les coûts et dadapter sa production tout en se renforçant ses différentes activités. Inconvénients : tout repose sur la complémentarité stratégique des différentes lignes de produits. Mobilise beaucoup des ressources financières et managériales. Toujours sous la menace de concurrents plus spécialisés sur une des gammes de produits. Différents types de stratégie générique globale Stratégie globale élargie

52 Principe : lentreprise occupe un segment particulier au niveau mondial. Ex : Scania Opportunité : quand la concentration des activités sur un nombre très limité de produits permet une diminution des coûts de production où le développement dun avantage marketing (différenciation). Existence dune logique internationale de client. Avantages : forte rentabilité. Inconvénients : perd son sens lorsque la demande nest pas homogène cest à dire lorsque les coûts dadaptation sont importants. Différents types de stratégie générique globale Stratégie globale concentrée

53 Principe : lentreprise sattaque à un segment et propose une offre adaptée. Ex : Unilevers, Practer&Gamble Opportunité : quand les demandes nationales sont trop spécifiques et exigent des offres adaptées (textile, alimentaire…). Lorsque lentreprise dispose de ressources marketing aguerries. Avantages : permet de surclasser les offres concurrentes trop standardisées. Autorise également une meilleure réactivité aux changements tant locaux que globaux. Inconvénients : les gains issus de la standardisation sont très limités.. Différents types de stratégie générique globale Stratégie globale adaptée

54 Principe : lentreprise négocie avec les autorités une position privilégiées dans le marché soit par le monopole ou quasi-monopole soit par lexclusivité des ventes gouvernementales. Ex : MNE asiatiques. Opportunité : dans certains pays émergents ou en transition où les marchés sont très réglementés et les besoins technologiques non comblés. Lorsque lentreprise sait être diplomate… Avantages : permet de profiter au moins pour un temps dune forteresse, dun îlot de stabilité. Position concurrentielle quil sera par la suite difficile à remettre en cause. Inconvénients : situations de moins en moins fréquentes et sujettes à des changements souvent unilatéraux et non prévus. Différents types de stratégie générique globale Stratégie globale de niche

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56 Focus : évaluer avec soin chaque régions et marchés clés et poursuivre ses activités dans les secteurs jugés essentiels. Évaluer avec soin les opportunités de marché qui se présente (dans quelle mesure elles vont renforcer les synergies déjà existantes). Intégrer la dimension concurrentielle : certains marchés (les marchés nationaux des principaux rivaux par exemple) devraient être subventionnés pour le bénéfices de lorganisation entière. Privilégier la standardisation du mix promotionnel : permet daugmenter très efficacement les rendements. Ceci implique que les adaptations locales doivent être considérées uniquement lorsque cest nécessaire (contraintes légales par exemple). Segmentation stratégique : une grande partie du succès de la stratégie globale repose sur la capacité des gestionnaires à établir des besoins communs entre des segments de clients à travers le monde de telles sorte que les caractéristiques principales du produit restent entières. Des actions pour optimiser sa stratégie globale

57 Standardisation vs. Adaptation

58 Problème central en internationalisation de l entreprise : degré de standardisation à adopter dans les stratégies globales. Les avantages de la standardisation semblent évidents : Économies d échelle et réduction des coûts Diminution des risques de confusion notamment dans les zones frontalière Il existe aussi des inconvénients : Coûts de renonciation difficile à chiffrer Perte de flexibilité des filiales locales et démotivation.

59 Cette question a nourrie et continue de nourrir de nombreux débats qui peuvent être résumés par la Matrice de Buzzel... Standardisation vs. Adaptation

60 Les limites de cette problématiques sont pourtant multiples. Tout dépend, tout d abord de la nature des produits. Plus le produit est différencié et à fort contenu culturel moins il est aisé de standardiser. La standardisation n est pas toujours le résultat d une logique commerciale mais parfois une volonté de la maison mère pour centraliser la gestion. La question se pose alors dans ces termes : Quel degré d autonomie est-on prêt à tolérer ? De plus les possibilités dadaptabilité à moindre coûts sont aujourdhui quasi illimitées (ingénierie simultanée), la standardisation n est plus une obligation budgétaire… Standardisation vs. Adaptation

61 Les limites de cette problématiques sont pourtant multiples (fin). Enfin, on assiste à un changement de point de vue (paradigme). La question est aujourdhui de savoir dans quelle mesure mon concept de produit, ma marque ou mon message sont capables de s imposer, plutôt que de s intéresser à définir un produit, un message adapté à tel ou tel marché. La poutine serait-elle plus performante sur le marché chinois sil elle était servie avec des baguettes… Empiriquement, il apparaît que les entreprises qui standardisent, sont : mieux armées pour affronter des changements technologies rapides mais tout aussi rentables que celles qui s adaptent. Standardisation vs. Adaptation

62 On assiste à un double phénomène contradictoire : Une mondialisation des marchés qui fait apparaître des groupes culturels au style de vie homogène et universel (les jeunes, culture du Jeans, du fast food) Une volonté d entretenir et de mettre en évidence la différence. Culture régionale, refus de la standardisation des styles de vie… L une et l autre de ces tendances créent des opportunités commerciales. Standardisation vs. Adaptation


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