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Lorganisation apprenante: un tour dhorizon Jean lorrain, professeur Département des sciences de la gestion et de léconomie Université du Québec à Trois-Rivières.

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1 Lorganisation apprenante: un tour dhorizon Jean lorrain, professeur Département des sciences de la gestion et de léconomie Université du Québec à Trois-Rivières DBA-6830 Fondements organisationnels et humains de la gestion

2 Jean Lorrain, UQTR Objectifs de la présentation Faire connaître ce quest le phénomène de lapprentissage organisationnelFaire connaître ce quest le phénomène de lapprentissage organisationnel Sensibiliser à limportance de remettre en question nos paradigmes à légard du management de nos entreprises et du rôle de gestionnaireSensibiliser à limportance de remettre en question nos paradigmes à légard du management de nos entreprises et du rôle de gestionnaire

3 Jean Lorrain, UQTR Diagnostic On prend du retard par rapport aux compétiteurs On prend du retard par rapport aux compétiteurs On répète les mêmes erreurs On répète les mêmes erreurs On réinvente régulièrement la roue On réinvente régulièrement la roue On a de la difficulté à partager On a de la difficulté à partager On mise sur quelques individus clés pour assurer lavenir de lentreprise On mise sur quelques individus clés pour assurer lavenir de lentreprise Tiré de T.A. Stewart. Why dumb things happen to smart companies. Fortune

4 Jean Lorrain, UQTR Dynamique Rareté de ressources Stabilité Abondance de ressources OFFRE HomogénéitéSimplicité HétérogénéitéComplexité DEMANDE Dictature de l OFFRE: quantité, contrôle, standardisation Démocratie de la DEMANDE : coût, qualité, temps,VA, personnalisation

5 Jean Lorrain, UQTR Des tendances émergentes CLIENTDe l'organisation services à l'organisation CLIENT RÉSEAUDe l'organisation château à l'organisation RÉSEAU VIRTUELLEDe l'organisation réelle à l'organisation VIRTUELLE COMPARÉEDe l'organisation fermée à l'organisation COMPARÉE APPRENANTEDe l'organisation suffisante à l'organisation APPRENANTE

6 Jean Lorrain, UQTR Dynamique Rareté de ressources Stabilité Abondance de ressources OFFRE HomogénéitéSimplicité HétérogénéitéComplexité DEMANDE L'organisationSUFFISANTE Vers l'organisation APPRENANTE

7 Jean Lorrain, UQTR Avantage compétitif, savoirs et apprentissage PerspectivePerspective: avantage concurrentiel = création et valorisation des savoirs à la base de l innovation continue de produits et de procédés; perspective de Pfeffer «Enacted organization» ( ex: travaux de Hamel, G., Prahalad, C.K. (1995). La conquête du futur. Stratégies audacieuses pour prendre en main le devenir de votre secteur et créer les marchés de demain. Paris: InterÉditions, Montréal: Éditions du Renouveau Pédagogique (traduction: Competing for the Future. Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets of Tomorrow, 1994: Harvard Business School Press; travaux de Drucker, P. (1993) Post Capitalist Society. Oxford: Butterworth; Newsweek, 14 juin 1993; Julien e Jacob, 1997 et 1999: liste de référence). ProcessusProcessus: Savoirs individuels et processus de création et de transformation des savoirs individuels en savoirs collectifs (1+1 = 3) (ex: travaux de Nonaka et Takeuchi) ActionAction: Leviers à la base de l organisaiton apprenante (ex: travaux de Senge, P. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New-York: Doubleday Currency).

8 Jean Lorrain, UQTR Les processus informationnels de gestion des connaissances Les processus transformationnels de gestion des connaissances «Knowledge management» management»«Knowledge «Organizational learning» «Learning organization» «Organizational learning» «Learning organization»

9 Jean Lorrain, UQTR Synthèses de Moingeon et Ramanantsoa et Easterby-Smith Visée DESCRIPTIVE Apprentissage organisationnel Visée PRESCRIPTIVE Organisation apprenante OrganisationIndividu/ Groupe Perspectives Psychologique Sociologique Culture Perspectives Management Stratégique Production

10 Jean Lorrain, UQTR De la donnée à l'intelligence de décision Donnée Information Connaissance Intelligence Source: BROUARD, F. Trop de données, pas assez d'intelligence. Idé, novembre

11 Jean Lorrain, UQTR Un échantillon de définitions Knowledge management involves recognizing, documenting and distributing explicit and tacit knowledge in order to improve organizational performance (Rossett, 1999) KM is the process of linking your company's knowledge to your business strategy, designing knowledge-supportive organizational structures, and breeding knowledge professionnals (Tissen, Andriessen et Deprez, 1999) KM is the process of knowledge capture, sharing, and reuse that organizations used to become more productive and allowed them to get closer to their customers (Davenport, 1998)

12 Jean Lorrain, UQTR KM is most frequently associated with two types of activities; one is to document and appropriate individuals' knowledge and then disseminate it through such venues such as a company wide data-base ; Km also includes activities that facilitate human exchanges using such tools as groupware, and the internet (Bassi, 1997) Knowledge management caters to the critical issues of organizational adaptation, survival and competence in face of increasingly discontinuous environmental change. Essentially, it embodies organizational processes that seek synergistic combination of data and information processing capacity of information technology, and the creative and innovative capacity of human beings (Malhotra, 1997)

13 Jean Lorrain, UQTR Évolution de lexplication de lorganisation apprenante Argyris et Schön Apprentissage à double boucle SengeCinquièmediscipline(penséesystémique) Nonaka Processus de création des connaissances

14 Jean Lorrain, UQTR Argyris et Schön Apprentissage à double boucle PARADIGMESTRATÉGIQUE NORMESDEFONCTION-NEMENT RÉSULTATS Changement incrémental – type 1 Changement stratégique – Type 2 Changement radical – Type 3 PARADIGME MÉTIER

15 Jean Lorrain, UQTR Senge La cinquième discipline(penséesystémique) Inaptitude à lapprentissage Je suis en positionJe suis en position Lennemi es là – il est naturel de blâmerLennemi es là – il est naturel de blâmer Lillusion de prendre en chargeLillusion de prendre en charge La fixation sur lévénementLa fixation sur lévénement La parabole de la grenouille bouillieLa parabole de la grenouille bouillie Lillusion de lapprentissage basée sur lexpérienceLillusion de lapprentissage basée sur lexpérience Le mythe de léquipe de gestionLe mythe de léquipe de gestion

16 Jean Lorrain, UQTR Les cinq disciplines de Senge Adopter une pensée systémique Encourager une maîtrise personnelle de sa propre destiné Construire une vision partagé Faciliter lapprentissage en équipe Amener à la surface les modèles mentaux pour les remettre en question

17 Jean Lorrain, UQTR Les processus transformationnels de gestion des connaissances Un regard à partir des travaux de Nonaka, Takeuchi, et Choo notamment Un regard à partir des travaux de Nonaka, Takeuchi, et Choo notamment

18 Jean Lorrain, UQTR Savoirs individuels Explicites* Tacites Savoirs individuels Explicites* Tacites Processus de création des connaissances (visée descriptive) Processus de création des connaissances (visée descriptive) Nouveaux savoirs collectifs Explicites Tacites Nouveaux savoirs collectifs Explicites Tacites Une synthèse des travaux de Nonaka Avantagesconcurrentiels

19 Jean Lorrain, UQTR Définition des connaissances (Dimension épistémologique) Connaissances tacites: subjective, basées sur lexpérience holistique, contextualisées, difficilement communicable (modèles mentaux, savoir-faire concrets)Connaissances tacites: subjective, basées sur lexpérience holistique, contextualisées, difficilement communicable (modèles mentaux, savoir-faire concrets) Connaissances explicites: objective, basées sur le raisonnement, codifiées, transmissible dans un langage formel (modèle scientifique)Connaissances explicites: objective, basées sur le raisonnement, codifiées, transmissible dans un langage formel (modèle scientifique)

20 Jean Lorrain, UQTR IV Connaissance tacite (non structuré) I III Connaissance explicite (structuré) II Environnement Focus Complexité Faible Élevée OpérationelStratégique StatiqueDynamique Source: Value-Based knowledge management, Tissen, Andriessen et Lekanne Deprez, 1999

21 Jean Lorrain, UQTR Une synthèse des travaux de Nonaka Savoirs individuels Explicites Tacites Processus Nouveaux savoirs collectifs Explicites Tacites Stratégie et organisation: Leviers de développement (visée prescriptive) Ex: Travaux de Nonaka et Takeuchi dialogue continue entre l explicite et l implicite via quatre modes de conversion des savoirs: socialisation, combinaison, intériorisation, extériorisation processus de création de savoirs organisationnels collectifs conditions théoriques favorisant la création de savoirs collectifs: intention, autonomie, fluctuation, chaos créatif, redondance, variété requise le management milieu-haut-bas l organisation «hypertexte»

22 Jean Lorrain, UQTR Processus de création de la connaissance Socialisation Externalisation CombinaisonInternalisation I G O I I I G I I I I I I I O G G G G CT CT CTCT CE CE CECE (I) Individu (G) groupe (O) organisation

23 Jean Lorrain, UQTR Processus de création des connaissances organisationnelles Partager les Connaissancestacites Connaissancestacites Créer des concepts concepts Justifier le concept concept Justifier le concept conceptConstruireunarchétypeConstruireunarchétypeÉtendrelaconnaissanceÉtendrelaconnaissance ConditionsIntentionAutonomie Fluctuation/chaos créatif Redondance Variété requise ConditionsIntentionAutonomie Fluctuation/chaos créatif Redondance Variété requise Connaissancetacite Connaissanceexplicite SocialisationSocialisationExtériorisationExtériorisationIntériorisationIntériorisationCombinaisonCombinaison

24 Jean Lorrain, UQTR Implications pratiques (Domaines stratégiques de connaissances (Direction))Créer une vision de connaissances (Domaines stratégiques de connaissances (Direction)) (praticiens (personnel au front) – ingénieurs (cadres intermédiaires) -officiers (direction) de connaissances)Développer un équipage de connaissances (praticiens (personnel au front) – ingénieurs (cadres intermédiaires) -officiers (direction) de connaissances) (espaces psychologiques et physiques dinteraction (dialogue face à face))Créer un champ dinteraction à haute densité sur la ligne de front (espaces psychologiques et physiques dinteraction (dialogue face à face)) Sappuyer sur le processus de développement de nouveaux produits (rôle clé des cadres intermédiaires comme leader déquipe)Adopter un management milieu-haut-bas (rôle clé des cadres intermédiaires comme leader déquipe) (système entreprise, équipes de projet, base de connaissances)Passer à une organisation hypertexte (système entreprise, équipes de projet, base de connaissances) ( p.ex. connaissances tacites des clients (besoins))Construire un réseau de connaissances avec le monde extérieur ( p.ex. connaissances tacites des clients (besoins))


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