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Gérer la performance individuelle au travail. André Petit, Ph. D. 1.

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1 Gérer la performance individuelle au travail. André Petit, Ph. D. 1

2 Peut-on vraiment gérer la performance individuelle dans les organisations ? On le fait de toute façon, plus ou moins bien. Alors, autant essayer de le faire le mieux possible. Nous portons tous des jugements sur la relative performance des personnes qui nous entourent. Ces jugements sont plus ou moins valides, mais ils nous influencent inévitablement. 2

3 Préambule (suite) Pensons à la CDPQ, et à nos expériences au restaurant, à lépicerie, à la bibliothèque, dans des magasins, à la caisse populaire, avec des ouvriers, etc... Nous souhaitons tous et toutes que les organisations avec lesquelles nous interagissons soient les mieux gérées possible. (Cela influe notre QV) 3

4 Préambule (suite) Le sujet soulève des émotions. Plusieurs personnes labordent sur des bases idéologiques ou à partir de cas particuliers. Objectif poursuivi: vous présenter un petit modèle qui, sans prétendre pouvoir tout régler en ce qui concerne la performance au travail, aide à mieux en saisir les différentes facettes. 4

5 UT-Health Performance Management Performance Appraisal Essentials Appraising Performance Problem Performance Management Ampleur du sujet Planning for Appraisals Course Duration: 1 Hour Planning for Appraisals Course Duration: 1 Hour Conducting Traditional Appraisals Course Duration: 1 Hour Conducting Traditional Appraisals Course Duration: 1 Hour 360-Degree Appraisals Course Duration: 1 Hour 360-Degree Appraisals Course Duration: 1 Hour Assessing Performance Continuously Course Duration: 1 Hour Assessing Performance Continuously Course Duration: 1 Hour Performance Reviews Course Duration: 1 Hour Performance Reviews Course Duration: 1 Hour Problem Performance Prevention Duration: 3 Hours Problem Performance Prevention Duration: 3 Hours Problem Performance Identification Duration: 2.5 Hours Problem Performance Identification Duration: 2.5 Hours Problem Performance Improvement Duration: 3.5 Hours Problem Performance Improvement Duration: 3.5 Hours Addressing Problem Performance Duration: 2.5 Hours Addressing Problem Performance Duration: 2.5 Hours Goal Setting Workshop Duration: 2 Hours Instructor Led Goal Setting Workshop Duration: 2 Hours Instructor Led Performance Feedback Workshop Duration: 2 Hours Instructor Led Performance Feedback Workshop Duration: 2 Hours Instructor Led FY12 Classified Staff Performance Management Training Duration: 1.5 Hours Webinar FY12 Classified Staff Performance Management Training Duration: 1.5 Hours Webinar 5

6 Contexte de la gestion de la performance individuelle au travail Pas une tâche facile ! Échecs fréquents (bien documentés). Pourquoi continuer ? 1.Une tâche plus importante que jamais : la capacité concurrentielle de nos entreprises en dépend. 2.Pénuries anticipées de main-dœuvre : besoins de stratégies dattraction et de conservation des RH. 6

7 Pourquoi persister malgré les difficultés ? Les recherches indiquent quun SGPE bien fait entraîne les avantages suivants : 1.Plus haut niveau de satisfaction 2.Des discussions plus approfondies des problèmes de performance résultant en des améliorations de la productivité 3.Des bénéfices mutuels pour les individus et les organisations. 7

8 l 207 compagnies l dans 22 industries l 11 années de données Average Growth (%) RevenueEmploymentStock PriceProfit With Performance-Enhancing Culture Without Performance-Enhancing Culture Des cultures axées sur la promotion de la performance donnent des résultats meilleurs que chez les concurrents Cultures axées sur la promotion de la performance : Des dirigeants qui investissent du temps à communiquer, à donner lexemple, à renforcer les valeurs de base et les comportements associés. 8

9 Quelques définitions. Gérer la performance des employés Cest adopter une approche stratégique et intégrée pour aider une organisation à obtenir du succès en améliorant la contribution que les employés peuvent apporter au bon fonctionnement du milieu de travail où ils se trouvent. 9

10 Quelques définitions (suite) Un SGPE est basé sur des principes de gestion par le dialogue plutôt que sur des principes de gestion par le commandement. Un SGPE vise à créer une vision partagée des objectifs dune organisation. 10

11 Trois types de performance 1.Performance de poste Comportements et résultats reliés au poste occupé ou aux fonctions (ou tâches) exercées 2.Performance contextuelle Comportements de «bon citoyen» dans (et hors de) lorganisation. 3. Contreperformance Gestes posés qui vont directement à lencontre des engagements légaux de lemployé ( vol, violence, trafic de drogues, etc..) 11

12 Variables influençant la performance (ou le rendement) au travail. ENVIRONNEMENT PHYSIQUE ÉCONOMIQUE SOCIOPOLITIQUE RESSOURCES MATÉRIELLES BUDGETAIRES INFORMATIONNELLES PRESSION DU GROUPE CULTURE, CLIMAT, NORMES ORGANISATION DU TRAVAIL RENDEMENT Résultats Comportements Habiletés Connaissances Aptitudes Valeurs Personnalité MOTIVATION RÉCOMPENSES TANGIBLES INTANGIBLES COMPRÉHENSION DE SON RÔLE ATTENTES ET OBJECTIFS CLAIRS QUALITÉ DE LA SUPERVISION 12

13 Modèle : 5 composantes. 1.Prérequis : Augmenter la probabilité dun alignement entre les objectifs organisationnels et individuels. 2.Planifier la performance : formuler des attentes en termes dobjectifs ou de comportements. 3.Encadrer : Intervenir dune façon régulière pour coacher et donner du feedback. 4.Évaluer la performance : Procéder à lévaluation sommative et en communiquer le résultat. 5.Suivi : Gérer les conséquences des résultats (bons ou mauvais) de lévaluation sommative. 13

14 1. Environnement externe 3.Mission et objectifs de lorganisation et de lunité administrative 2. Environnement interne 4.Stratégie organisationnelle 5. Planification et communication des attentes. CYCLE DE GESTION DU RENDEMENT 7. Appréciation proprement dite ou « évaluation sommative » 8. Suivi (reconnaissance, gestion disciplinaire ou administrative 6. Support, coaching et évaluation formative André Petit 14

15 Comment augmenter la probabilité dun alignement stratégique ? 50% dutilisation dans les Fortune 500 Harvard Business Review Hall of Fame 50,000+ membres en ligne de BSc traductions 17 traductions Prérequis

16 Quest-ce que lapproche des «balanced scorecards» ? Elle consiste à mesurer la performance organisationnelle sur la base de 4 perspectives équilibrées : 1.Finances – Pour réussir financièrement, comment devrions-nous satisfaire nos actionnaires ? (Dans le secteur public, la perspective financière met laccent sur lefficience des coûts ) 2.Clients – Pour réaliser notre vision, comment devrions-nous satisfaire nos clients ? 3.Processus internes – Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, dans quels processus internes devrions-nous exceller ? 4.Apprentissage et croissance – Pour réaliser notre vision, comment devrions-nous soutenir notre capacité à changer et à nous améliorer ? 16 Prérequis

17 Les «balanced scorecards» ou tableaux de bord prospectifs Vision et stratégie Finances Clients Processus internes Apprentissage et croissance

18 Processus de formulation dobjectifs avec «alignement» 1.Faire circuler linformation relative à la stratégie de lentreprise : réunions, communiqués, conférences. 2.Faire participer le plus grand nombre possible demployés à la formulation de la stratégie de lentreprise (avec les tableaux de bord prospectifs, ou les «TBP») 3.Faire progressivement et régulièrement descendre la formulation du niveau organisationnel au niveau individuel 18 Prérequis

19 Les «TBP»: pour faciliter la mise en œuvre des stratégies «Une stratégie bien conçue et bien comprise peut, grâce à la cohésion et à la convergence des ressources limitées de l'organisation, produire une performance exceptionnelle». Kaplan, R.S. et D.P. Norton (2001), Comment utiliser le tableau de bord prospectif pour créer une organisation orientée stratégie. «La capacité à exécuter la stratégie est plus importante que la stratégie elle-même.» (Moins de 10% des stratégies correctement formulées seraient appliquées avec succès). 19 Prérequis

20 Quête de sens et performance Il existe un lien fondamental entre la quête de sens et la performance. Quand un employé connaît et comprend le sens de sa contribution à l'organisation, sa motivation et son rendement augmentent sensiblement. 20

21 2. Planifier la performance: formuler des attentes 1.Occasion dun dialogue pour sentendre sur la performance attendue 2.Dossier permanent auquel on peut se référer en tout temps 21 Planifier

22 Composantes de la performance 1.Résultats : livrables, produits du travail 2.Comportements : façons de faire pour aboutir aux résultats. Pourquoi faut-il se méfier des caractéristiques personnelles ? 22 Planifier

23 23 Échelles basées sur les traits personnels Avantages Faciles à concevoir et à comprendre Rapides à remplir Flexibles : pour plusieurs catégories demployés Peuvent refléter les valeurs de lorganisation. Inconvénients Problèmes dinterprétation et derreurs (halo, tendance centrale, sévérité, etc.) Les traits sont un déterminant du rendement et non, le rendement lui-même. Problèmes de communication Ne favorisent pas la participation de lévalué Menacent lestime de soi Peu utiles pour la formation Source : Texte de Petit et Haines, (1994), dans Racines du Savoir

24 Analyse comparée 24 ComportementsRésultats Avantages Sont sous le contrôle des employés Indiquent ce quil faut faire (ou pas) à cause des effets sur lorganisation Permettent de fournir à lemployé un feedback clair Avantages Relativement faciles à mesurer Contribuent habituellement à augmenter la productivité dans toute lorganisation Inconvénients Les bons comportements peuvent ne pas suffire pour lobtention de bons résultats Il peut être coûteux de développer les instruments de mesure requis Inconvénients Les résultats peuvent être influencés par des facteurs qui ne sont pas sous le contrôle des employés Le feedback à lemployé est plus difficile (manque de spécificité) Source : Traduction et adaptation à partir de Cardy, R.L., (2004) Performance Management, Concepts, Skills and Exercises, Armonk, New York: Sharpe, Inc., p. 14

25 Critères pour des objectifs de performance efficaces S, pour spécifiques M, pour mesurables A, pour ambitieux et atteignables R, pour réalistes T, pour déterminés dans le temps. 25 Planifier

26 Exemples de formulation État de la situationMoyens à prendreRésultat visé Absentéisme trop élevé Trop daccidents de travail Manque chronique de tel type demployés Clients pas assez fidèles Système informatique pas assez fiable Procéder à des vérifications des causes. Approche multiniveaux en fonction des causes. Recrutement intensif. Campagne promotionnelle Corriger système existant ou en trouver un autre Réduire taux dabsentéisme de x% pour telle date. Réduire nombre et gravité des accidents de x% pour telle date. Générer candidatures en nombre x pour telle date. Augmenter fidélisation des clients de x% pour telle date Diminuer le nombre de failles du système de x% pour telle date. 26

27 Codes de conduite et codes déthique Code de conduite chez Radio- Canada/CBC Source : canada/documents/politiques/hr/conduites.html Code de conduite chez TOTAL Source : Code de conduite du CRDI Source : DO_TOPIC.html 27 Planifier

28 Listes de comportements observables Attitudes aidantes orientées vers le service à la clientèle Mérite la confiance, adhésion aux normes déthique et aux règles légales Collaboration et bon travail déquipe Accent vers des résultats utiles à lorganisation Flexibilité et adaptabilité Respect des autres et bonnes communications 28 Créer une culture de service envers clients et collègues Établir des normes de confiance, dintégrité et de transparence. Développer le personnel et promouvoir le travail en équipe. Mettre en application les stratégies de façon à obtenir des résultats Prise de décision et responsabilisation. Pour le personnelPour les gestionnaires Source : Site web de la Arizona State University Planifier

29 Répertoires de compétences Exemple 1: Le profil de compétences du personnel dencadrement de la fonction publique québécoise Exemple 2: Répertoire des compétences pour le personnel de lUniversité dOttawa Exemple 3 : Répertoire des compétences pour le personnel de lUniversité McGill Exemple 4 : Modèle de compétences des employés des Nations-Unies 29 Planifier

30 Valeurs de base: Intégrité Respect pour la diversité Professionnalisme 30 Planification, organisation Imputabilité Ouverture technologique Apprentissage continu Orientation Client Créativité Travail en équipe Communication UN Core Competencies Modèle de compétences des employés des Nations-Unies Planifier

31 3. Coaching et soutien Exprimer des attentes claires, cest très important, mais il faut aussi maintenir ouvert le canal des communications entre les employés et les responsables hiérarchiques. Il faut aussi rester vigilant pour intervenir au besoin. Cest lobjectif principal du coaching, létape suivante de notre modèle de gestion de la performance individuelle. 31 Coaching

32 3. Coaching et soutien À plusieurs reprises pendant une année, les responsables hiérarchiques devraient rencontrer leurs employés pour… 1.Discuter des progrès vers latteinte des objectifs, 2.Identifier les zones damélioration ou de développement, 3.Discuter de modifications aux objectifs, 4.Discuter des façons de saméliorer ou de continuer à bien travailler. Les rencontres de coaching peuvent être soit prévues à lhoraire, soit provoquées par des événements (positifs ou négatifs). 32 Coaching

33 Besoin de coaching ? Trop souvent, les seules fois où un patron parle à un salarié, cest lorsquil y a un problème...Trop de gestionnaires nutilisent quune approche négative pour gérer les comportements de leurs employés. Dautres sabstiennent dintervenir par crainte de conflits, et finissent par surcharger leurs bons employés, tout en laissant pourrir les problèmes. 33 Coaching

34 Les employés veulent plus de feedback (élément du coaching) 34

35 Dans le sport, le «coach» fournit du feedback à ses joueurs de la même manière quun superviseur en fournit à ses employés. Le feedback est important pour permettre aux individus de savoir ce quils font bien et sur quoi ils doivent saméliorer. 35 Communication du feedback Coaching

36 Quest-ce que le coaching? Interaction informelle (sur une base de un à un ou en petit groupe) Outil essentiel de tout responsable hiérarchique Coacher : encourager, conseiller, motiver, et développer Cest aussi une philosophie de gestion des personnes Coaching

37 Importance du coaching 1.Garder le contact avec les employés 2.Mieux comprendre ce que font les employés 3.Utiliser les situations de tous les jours pour améliorer des situations 4.Susciter une meilleure performance 37 Coaching

38 Coaching en période de changements 1.Expliquer ce qui se passe 2.Rassurer 3.Impliquer les employés dans le changement 4.Leur enseigner de nouvelles habiletés 5.Établir des objectifs 6.Faire le suivi du rendement Coaching 38

39 4. Lappréciation de la contribution Il vient un moment où il faut procéder à une évaluation sommative. La mesure de la performance : Pourquoi ? Comment ? 39 Évaluer

40 40 Si cest mal fait: Source de conflits (sautes dhumeur) Impact négatif sur le climat Perte de temps Si cest bien fait: Ouverture à la communication (dialogue) Cela peut mener à un niveau plus élevé de motivation et à des améliorations de la contribution On en a besoin !!! Pourquoi se donner cette peine ? Évaluer

41 Validité et rigueur 1.Compétence des évaluateurs 2.Évaluation basée sur des faits tels que perçus 3.Importance de la documentation pour illustrer 4.Se prémunir contre les biais de perception 5.Qualité du feedback 41 Évaluer

42 Se prémunir contre les biais de perception 1.Effet de halo ou généralisation: se faire une impression générale à partir dun élément 2.Premières impressions: interpréter toute nouvelle information de façon à confirmer nos premières impressions 3.Similarité : voir positivement ce qui nous ressemble 4.Contraste : comparer les personnes évaluées entre elles 5.Primauté ou récence : se rappeler davantage des premiers et des derniers éléments que de ceux du milieu 6.Erreur de tendance centrale : éviter les risques et maintenir les appréciations dans la moyenne 7.Sévérité ou clémence : se montrer trop sévère ou trop clément dans son appréciation 42 Évaluer

43 Bien se préparer à lévaluation 1.Réviser le dossier des contributions de lemployé au cours des derniers douze mois 2.Obtenir de linformation par le recours à dautres sources 3.Réviser les documents des rencontres antérieures 4.Réviser les notes écrites ou les communications 5.Comparer les résultats obtenus aux objectifs 6.Vérifier lalignement des résultats individuels avec les objectifs de lorganisation 7.Encourager lemployé à soumettre sa propre liste de réalisations 8.Revoir avec lemployé ses objectifs de développement 43 Évaluer

44 Favoriser léchange Bilan de lemployé pour démarrer la rencontre Explorer les défis à venir et les moyens à mettre en place pour être en mesure de les relever 44 Évaluer

45 Conduite de lentrevue dévaluation 1.Ne pas mettre laccent sur les caractéristiques personnelles 2.Encourager la personne à parler 3.Y aller de façon systématique et rigoureuse 45 Évaluer

46 Qualité du feedback Le feedback devrait être… 1.Comportemental : Mettre laccent sur les comportements de lemployé et non sur ses traits personnels 2.Spécifique: Donner des exemples spécifiques de comportements observés, éviter les exagérations, et les généralisations abusives ( «toujours», «jamais») 3.Pertinent: Le feedback doit porter sur des faits et comportements qui se sont passés au travail ou qui ont un lien avec le travail 4.… 46 Évaluer

47 Qualité du feedback 4. Moment approprié: Le feedback devrait être donné aussi tôt que possible, les délais permettent aux comportements inappropriés de se répéter 5. Équilibré: donner dabord du feedback positif, suivi dun feedback critique, puis revenir au positif 6. Respectueux: Le feedback est plus facilement accepté si la dignité et lestime de soi de la personne visée sont respectées 47 Évaluer

48 Quels gestes un gestionnaire doit-il et peut-il poser après que la performance dun employé ait été évaluée ? 5. Suivi 48 Suivi

49 Pratiques de reconnaissance (1) 1) Communications directes Dire «merci», ou «félicitations» oralement, par écrit, ou par des gestes (ex. tape dans le dos) 2) Comportements (montrer sa reconnaissance) : coaching, mentorat, aider, appuyer, etc. 3) Symboles honorifiques : trophées, certificats, cérémonie, gala dexcellence 4) Contenu et conditions de travail : jours de congés, horaires flexibles, avantages sociaux, etc. 49 Suivi

50 Pratiques de reconnaissance (2) 5) Visibilité…récompense en public - féliciter devant les pairs, souligner les contributions lors de réunions, etc. 6) Reconnaissance matérielle - biens et des services…un souper, une montre, un voyage, etc. 7) Rémunération variable en fonction des performances : - bonus, primes, avancement déchelon, etc. 50 Suivi

51 Deux options : 1.Soutien : Procéder à un effort conjoint de compréhension des causes de la situation et aider la personne à procéder aux corrections requises, ou... 2.Contrainte : Si la situation est désespérée ou très grave (par exemple, des actes criminels ont été commis), il faut se résoudre à des sanctions administratives ou disciplinaires. Que faire si la contribution est inacceptable ? 51 Suivi

52 Sanctions administratives Lorsque le défaut du salarié de rencontrer ses obligations ne résulte pas de sa volonté Sanctions disciplinaires Lorsque le manquement du salarié à ses obligations est le résultat de sa volonté Sanctions administratives et/ou disciplinaires 52 Suivi

53 1. Absentéisme excessif (volontaire ou involontaire). 2. Alcoolisme et usage (ou trafic) de drogues 3. Grossière négligence 4. Incompétence et faible productivité 5. Harcèlement ou intimidation 6. Manque de respect envers les autres (e.g. les clients ou collègues (conduite anti sociale) 7. Insubordination (refus de se conformer à des ordres clairs et directs) 8. Insultes, menaces ou langage abusif Exemples de situations disciplinaires 53 Suivi

54 9. Violence ou/et agression. 10. Bris de confidentialité 11. Manque de loyauté (diffamation, conflit dintérêt). 12. Vol ou détournement de biens ou de fonds 13. Fraude 14. Activités criminelles (même hors-travail) 15. Non respect des règles relatives à la SST 16. Perte du permis de conduire (si ce permis est requis au travail) Exemples de situations disciplinaires 54 Suivi

55 Étapes dune procédure disciplinaire 55 1.Conversation informelle 2.Avertissement formel verbal 3.Avertissement formel écrit (lettre disciplinaire) 4.Suspension sans salaire (ou avec salaire ?) 5.Congédiement Suivi

56 Un SGPE légal Au niveau organisationnel : 1.Le système a été formellement communiqué et expliqué aux employés 2.Le SGPE prévoit une processus formel pour en appeler des décisions 3.À lintérieur dun groupe de travail, les procédures sont standardisées et uniformes 4.Le SGPE comprend des procédures pour détecter des possibles cas dabus, de biais ou de discrimination 56 Suivi

57 Un SGPE légal Au niveau de chaque gestionnaire Chaque responsable hiérarchique a reçu une formation formelle sur les façons de gérer la performance de ses employés 57 Suivi

58 Un SGPE légal Au niveau des employés 1.Les critères et normes de performance sont: Clairement définis et expliqués à lemployé, Pertinents (reliés au travail), et Sous le contrôle de lemployé (raisonnablement) 2.Les employés ont... Été informés suffisamment à lavance de leurs écarts de rendement, et ils ou elles ont obtenu (à moins de faute grave) des occasions (du temps) pour se corriger 3.Les employés ont loccasion de présenter leur point de vue dans un processus dappel et sont traités avec courtoisie et respect tout au long du processus 58 Suivi

59 Conclusion Peut-on vraiment gérer la performance individuelle dans les organisations ? Oui, mais pour le faire adéquatement, il faut remplir plusieurs conditions assez difficiles et qui demandent de la compétence en GRH. 59


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