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Séance 01GRH 342 1 Évaluation et formation GRH 342 Session Automne 2008 Cours 1 : Introduction.

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1 Séance 01GRH Évaluation et formation GRH 342 Session Automne 2008 Cours 1 : Introduction

2 Séance 01GRH Ordre du jour Présentations mutuelles et expression dattentes par rapport au cours. Objectifs poursuivis. Déroulement du cours (syllabus). Formation préliminaire déquipes de travail et répartition de tâches. Introduction au contenu.

3 Séance 01GRH Présentations mutuelles Le prof.: Les étudiants et étudiantes : Place de ce cours dans vos objectifs de carrière. Compétence désirée : « À la fin de ce cours, je voudrais être en mesure de… »

4 Séance 01GRH Objectifs poursuivis En matière de gestion de la formation : Connaître le cadre légal Être capable, entre autres choses, de procéder à un diagnostic de besoins de formation, de concevoir une activité de formation, délaborer un PDRH, et de procéder à une évaluation. En matière de gestion de la performance : …

5 Séance 01GRH Déroulement du cours Cours 1 et 2 : Introduction au thème de la gestion du rendement. Cours 3, 4, et 5 : Approfondissement du thème. Cours 6 : Introduction à la gestion de la formation Cours 8, 9, 10, 11 et 12 : Approfondissement du thème de la gestion de la formation

6 Séance 01GRH Première partie (thèmes) Évaluations formatives et entrevues de coaching (séance 3) Évaluations sommatives (séance 4) Qualités dun « bon » instrument (séance 4) Suites à lévaluation : approche « reconnaissance », et Approche disciplinaire (séance 5)

7 Séance 01GRH Deuxième partie Rôle des acteurs (séance 9) Diagnostic des besoins (séance 10) Élaboration de PDRH (séance 11) Théories dapprentissage et mécanismes pour faciliter le transfert (séance 11) Évaluation des résultats de la formation (séance 12)

8 Séance 01GRH Introduction au contenu : Gestion de la performance 1. Échec de lévaluation de la performance ? 2. Gestion de la performance vs gestion de la qualité totale (GQT). 3. Paradoxe de lévaluation du rendement des dirigeants. 4. Conclusion.

9 Séance 01GRH «L'échec de l'évaluation de la performance.» Texte de Alain Gosselin et Kevin R. Murphy (2007), in Gérer les performances au travail pages

10 Séance 01GRH Causes de l'insatisfaction générale face à l'É du R. Entreprises : systèmes pas assez efficaces. Évalués : piètre encadrement, faible qualité du feedback. Évaluateurs : ambivalence (double rôle), résistance à jouer le rôle attendu d'eux. Professionnels en RH : les SER sont une source de préoccupations, mais demeurent une priorité.

11 Séance 01GRH Quelles sont les vraies causes de l'échec ? 1. Des croyances erronées Distribution "normale" Que la performance est une réalité "objective" qui peut se mesurer aisément. Que c'est le formulaire qui est important. Que les causes de la non-performance sont simples ( "C'est la faute aux employés.") Que ça doit servir surtout pour les employés- problèmes.

12 Séance 01GRH Les vraies causes (suite) 2. Contexte déficient : Faible appui de la direction Faible lien entre les objectifs stratégiques et les critères utilisés. Ambiguité des normes sur chacun des critères. Relations "parents-enfants" (vision inadéquate des rôles). Usagers ne se sentent pas propriétaires du SER. Bref, SER perçu comme un fardeau ( impôt ).

13 Séance 01GRH Les vraies causes (suite) 3. Pratiques inefficaces : rite annuel plutôt que processus continu (on essaie de tout faire dans une seule entrevue). on ne tient pas assez compte des attentes des employés (de s'impliquer). Superviseur est l'unique évaluateur (95%) 4. Acteurs trop préoccupés par la politique.

14 Séance 01GRH Pourquoi persister ? C'est difficile (patinage artistique), mais risques sérieux en cas d'abandon. 1. Recherche constante d'une performance supérieure 2. Recherche de la "bonne"performance. 3. Besoin d'une information fiable. 4. Nécessité d'une rétroaction sur la performance (besoin de savoir). Quinze suggestions de "pistes pour s'en sortir"

15 Séance 01GRH Pistes pour sen sortir 1. Mandat confié au départ sert de base… 2. Contraintes sont prises en compte… 3. On reconnaît que la performance est une réalité subjective.. 4. Formulaire nest quun instrument qui sert de guide aux usagers dans lamélioration continue de la performance. 5. Suites basées sur une analyse des facteurs à lorigine de la performance.

16 Séance 01GRH Pistes pour sen sortir (suite) 6. Lévaluation sadresse prioritairement aux employés performants… 7. Les dirigeants appuient…et sont eux-mêmes des usagers des SGP 8. Évaluation = système privilégié de mise en œuvre de la stratégie de lentreprise. 9. Mandats clairs et exigeants pour les individus et les groupes 10. Superviseurs et employés sont des partenaires.

17 Séance 01GRH Pistes (suite) 11. Outils conçus par et pour les usagers avec lappui des PRH 12. Évaluation = processus continu de clarification des attentes, de soutien, … 13. Rétroaction (ou feedback) exhaustive de sources diversifiées (360) … 14. Superviseur = un coach qui mobilise individus et équipe à une performance optimale 15. Superviseur = un coach qui confronte les employés problèmes et qui reconnaît les contributions …

18 Séance 01GRH «La gestion de la performance et la qualité totale.» Synthèse de l'article de David A. Waldman (2007), in Gérer les performances au travail, pages 45 à 61

19 Séance 01GRH Introduction. «Le travail sera-t-il vraiment effectué en équipe, alors que les employés sont évalués et récompensés en tant qu'individus ?» La GIQ peut-elle être compatible avec la gestion traditionnelle de la performance individuelle ?

20 Séance 01GRH Nature de la GIQ. Influence de gourous tels Deming, Juran, Crosby, Taguchi et Clausing. Éléments considérés comme essentiels à la GIQ : voir liste, p. 84 Définition : "situation où la culture de l'organisation encourage l'atteinte constante de la satisfaction du client grâce à un système intégré d'outils, de techniques et de formation."

21 Séance 01GRH Intégration des sous-systèmes. Le succès de la démarche qualité dépend de l'intégration de sous-systèmes tels la gestion de la performance et l'amélioration continue. Certaines cultures organisationnelles peuvent être incompatibles avec l'amélioration continue, par exemple(voir p.86) solutions rapides et à court terme plutôt que.. segmentation des objectifs et activités plutôt que.. information pour pouvoir plutôt que partage..

22 Séance 01GRH Intégration (suite) "La gestion de la performance est un sous- système important qui doit être aligné avec les aspects techniques des sous-systèmes de la GIQ." "La raison principale pour laquelle tant de démarches de GIQ ne portent pas fruit est que les procédures de gestion de la performance sont inadaptées à la situation."

23 Séance 01GRH La GIQ et la gestion de la performance. La GRH a mis l'accent sur les différences individuelles pour gérer la performance dans les organisations, alors que les gourous de la GIQ ont voulu montrer que ce sont les aspects systémiques de l'O.T. qui ont un impact prédominant. Deming (1986) a formulé les critiques les plus acerbes … avec ses 14 principes ("maladies mortelles") et ses 2 idées principales. (voir p. 87et 88)

24 Séance 01GRH Les approches individuelles en gestion de la performance. Deux présupposés de lapproche individuelle(p. 89) : 1. que les évaluateurs peuvent distinguer entre les causes individuelles et systémiques, et… 2. que l'amélioration individuelle provoquera une amélioration de la performance de l'unité ou de l'organisation. Problème des enjeux politiques (manipulation) Poursuite d'objectifs au détriment du travail d'équipe et de l'amélioration continue. En résumé (p. 91)…incompatibilité.

25 Séance 01GRH Suggestions pour une approche compatible. (voir tableau p. 92) Modèle traditionnel axé sur l'individu accent mis sur l'évaluation sources d'information issues de la hiérarchie. Modèle compatible… axé sur le groupe ou le système accent mis sur le développement et l'amélioration continue. Sources issues de l'entourage élargi incluant les clients, les pairs et les subordonnés.

26 Séance 01GRH Problèmes potentiels de mise en œuvre. 1. Comment réussir à combiner les systèmes d'évaluation et de récompenses axés sur le groupe avec les activités d'amélioration continue ? (p. 94) 2. La gestion systémique de la performance serait-elle réservée aux niveaux hiérarchiques les moins élevés ? 3. Comment régler le problème du «flânage» ou des "passagers clandestins" et maintenir la motivation des super-performants ?

27 Séance 01GRH Conclusion Ne pas nécessairement s'accrocher à des façons traditionnelles de gérer la performance. Plaidoyer pour une approche de gestion de la performance axée sur le groupe parce que plus compatible avec la GIQ.

28 Séance 01GRH «Le paradoxe de l'évaluation des dirigeants.» Synthèse du texte de Longenecker et Gioia (2001), in Gérer la performance au travail pages

29 Séance 01GRH Méthodologie de l'étude. Entrevues approfondies avec 84 dirigeants et cadres de 11 organisations importantes. Transcription et analyse.

30 Séance 01GRH Mythes de l'évaluation du rendement des dirigeants. 1. Ils nen veulent pas et nen ont pas besoin.. 2. La dignité commande qu'ils ne soient pas… 3. Ils sont trop occupés pour évaluer… 4. L'absence de rétroaction encourage leur autonomie et créativité 5. Ce sont les résultats financiers qui comptent seulement. 6. Ce n'est pas possible...

31 Séance 01GRH Cinq recommandations. 1. Mener un processus structuré et dynamique 2. Inclure la planification de la performance dans le processus d'évaluation des dirigeants 3. En faire un processus continu. 4. S'attacher aux processus autant qu'aux résultats. 5. Mener une évaluation aussi spécifique et complète que possible.

32 Séance 01GRH «Est-ce que l'évaluation du rendement aide ou nuit aux organisations ?» Synthèse du c. 12 de Murphy et Cleveland (1995), p

33 Séance 01GRH Introduction L'évaluation est un "mixed blessing" : d'une part on en est insatisfait, d'autre part, on pourrait difficilement s'en passer. Même les meilleurs systèmes font l'objet de critiques. Un SER remplit plusieurs fonctions essentielles, et s'il y avait abandon,…ce serait pire.

34 Séance 01GRH Comment un SER peut-il aider ? 1. En augmentant la qualité des décisions organisationnelles 2. En augmentant la qualité des décisions individuelles 3. En renforçant les liens entre l'organisation et ses membres 4. En fournissant une base pour le diagnostic et le changement organisationnel

35 Séance 01GRH Comment un SER peut-il nuire ? 1. Si on met trop l'accent sur les individus et qu'on oublie les équipes et les systèmes 2. Si les SER envoient des messages contradictoires parce qu'ils sont mal gérés et appliqués. 3. Si les systèmes causent de l'insatisfaction et de la rancœur

36 Séance 01GRH Définition Aussi appelée gestion du rendement ou de la performance, la gestion de la contribution désigne «un outil de gestion stratégique et opérationnel impliquant plusieurs acteurs dans un processus dencadrement structuré, continu et intégré de la performance dune équipe de cadres et de chacun de ses membres» Ces activités visent à ce que les comportements et les résultats des membres dune organisation soient congruents avec les objectifs de lorganisation.

37 Séance 01GRH Processus de gestion de la contribution Implique lidentification, lobservation, la mesure, la rétroaction et lamélioration de la performance des individus et des équipes. Voir modèle page suivante : ….

38 1. Environnement externe 3.Mission et objectifs de lorganisation et de lunité administrative 2. Environnement interne 4.Stratégie organisationnelle 5. Clarification des rôles et communication des attentes sous la forme de « résultats » et/ou de « comportements » CYCLE DE GESTION DU RENDEMENT 7. Appréciation proprement dite ou « évaluation sommative » 8. Suivi (reconnaissance, plans de carrière, gestion disciplinaire ou administrative 6. Support, coaching et évaluation formative

39 Séance 01GRH grandes phases Partir des priorités stratégiques de lorganisation, et 1. Planifier : clarifier les rôles et communiquer les attentes (confier des mandats) 2. Actualiser : exercer un suivi par lévaluation formative et le coaching (évaluation formative) 3. Apprécier : formuler un jugement et le communiquer (évaluation sommative) 4. Gérer les suites : les conséquences de lévaluation positive ou négative (reconnaissance, aide corrective en vue de lamélioration, ou discipline).

40 MISSION - VISION – PLAN DORGANISATION ORIENTATIONS STRATÉGIQUES - PLAN DACTION TRIENNAL: PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE (ÉTABLISSEMENT – DIRECTION – SERVICE OU PROGRAMME) GESTION DE LA CONTRIBUTION (CYCLE ANNUEL) Source : Adaptation du modèle de Plani-Carrière et Agence Bas St-Laurent 1.1 Clarification annuelle s'il y a lieu, des responsabilités et des compétences attendues 1.2 Détermination des objectifs annuels de contribution 1.3 Élaboration des plans daction annuels 2.1 Mise en place des moyens de soutien (ex. : plan développement compétences) 2.2 Observation et documentation 2.3 Communications régulières (« feed-back ») 4.1 Reconnaissance de la contribution positive 4.2 Révision du plan individuel de développement des compétences 4.3 Application des ajustements de la rémunération (boni au rendement) 4.4 Plan individualisé des améliorations souhaitées 4.5 Plan de réalignement des écarts importants 3.1 Préparation de lappréciation de la contribution 3.2 Rencontres dappréciation formative et sommative 3.3 Rédaction du rapport dappréciation

41 Séance 01GRH Clarifier les rôles et se donner des objectifs. A partir du sommet de lorganisation et jusquà la personne qui exerce les tâches les plus humbles, nous avons tous des comptes à rendre. Il convient de clarifier les attentes et de définir des objectifs qui tiennent compte de la mission et des valeurs de lorganisation, ainsi que des besoins de lemployé. Objectifs : à partir dune compréhension de son rôle…on identifie les dimensions importantes du poste et des niveaux de rendement (normes) à atteindre dans chacune de ces dimensions.

42 Séance 01GRH Des objectifs (suite) Ces objectifs devraient être spécifiques, mesurables, ambitieux, réalistes et limités dans le temps («smart») Exemple : «Je vais produire au cours des prochains six mois des plans individuels de formation avec et pour chaque membre de mon personnel», au lieu de …«Je vais moccuper de mieux gérer la formation de mon personnel». Autre exemple : «Je vais publier un article par année dans une revue scientifique reconnue, et contribuer à la production dun manuel sur tel sujet.»…au lieu de…«Je vais faire de la recherche».

43 Séance 01GRH Un défi difficile à relever Les systèmes de GP ou GC font souvent lobjet de critiques et de plaintes Ils semblent faire lobjet dune insatisfaction généralisée On commence à mieux comprendre les causes de ces difficultés de fonctionnement

44 Séance 01GRH Raisons dêtre dun système de gestion de la contribution. Raisons stratégiques - [ Dabord et avant tout, un tel système doit permettre de relier les activités individuelles aux objectifs de lorganisation. La plupart de systèmes ne se conforment pas à cette raison dêtre. Une enquête réalisée en 1985 a montré que 13% seulement des entreprises utilisaient leur système pour communiquer les objectifs de lorganisation.

45 Séance 01GRH Raisons dêtre (suite) Raisons administratives [ Linformation dérivée du système peut être utilisée pour des décisions administratives telles lajustement des salaires, les promotions, les licenciements ou congédiements, les plans de carrière, les plans de formation, ou la reconnaissance formelle ou informelle. Plusieurs gestionnaires se sentent mal à laise de formuler à leurs employés des attentes claires, de leur fournir du feedback sur leur contribution, ou encore dévaluer leur rendement, de telle sorte quils cherchent à sesquiver de ces responsabilités.

46 Séance 01GRH Raisons dêtre … Raisons reliées au développement des personnes - [ La gestion de la contribution peut être utilisée pour aider les employés qui ont de la difficulté à rencontrer les normes de rendement de leur milieu de travail. Idéalement, un bon système devrait permettre didentifier non seulement les aspects du rendement qui sont déficients, mais aussi les causes de ces déficiences, et permettre dy trouver des correctifs.

47 Séance 01GRH Objectifs des systèmes de gestion de la contribution. 1. Fournir à chaque employé des occasions formelles de prendre part à des échanges relatifs aux attentes en matière de travail, et de préciser les objectifs à atteindre. 2. Permettre de recevoir du feedback constructif sur la contribution de chacun(e). 3. Identifier ce qui est à maintenir (forces), à améliorer ou (exceptionnellement) à corriger. 4. Soutenir le développement des compétences. 5. Reconnaître lapport du personnel à latteinte des objectifs organisationnels.

48 Séance 01GRH Principes directeurs 1. Évaluer la contribution (ou le rendement) et non le potentiel (sauf en situation de sélection). Ne pas confondre les comportements et les résultats avec le potentiel ou les traits de la personne ; on porte un jugement sur une période de temps passée, on ne prédit pas lavenir, sauf en sélection ou probation. Mettre laccent sur les résultats (extrants) et sur les effets (positifs et négatifs) de certains comportements. 2. La contribution : un résultat individuel et déquipe. La gestion de la contribution sadresse à la fois à léquipe et à chaque individu qui la compose ; chercher à rendre lun compatible avec lautre. 3. Un processus continu, intégré à la gestion quotidienne, structuré et pas seulement une fois par année.

49 Séance 01GRH Principes directeurs (suite) 4. Une approche participative et respectueuse des droits de la personne. Tout propos ou ton agressifs ou condescendants doivent être évités. Souci détablir une relation de confiance et un climat propice à lapprentissage et au changement. Dans les situations litigieuses le personnel peut demander une révision de lappréciation en sadressant au supérieur hiérarchique ou à la DRH ; il peut aussi au besoin être accompagné dun représentant de lunité syndicale concernée. 5. Une comparaison à faire avec des normes de pratiques (dites absolues) et non entre les personnes (normes relatives), même si les normes de pratiques comportent toujours une certaine relativité. 6. Des activités principalement axées sur le support et lapprentissage et non sur le disciplinaire (sauf si absolument nécessaire).

50 Séance 01GRH Aspects légaux Lors de poursuites en discrimination, le plaignant se plaint souvent que les évaluations de rendement étaient subjectives, que lévaluateur était biaisé et influencé par des stéréotypes basés sur la race, le sexe, ou tout autre critère interdit par les Chartes de droits de la personne. Dans des poursuites pour congédiement injuste, le plaignant soutient souvent que le congédiement a été fait pour des raisons autres que celles invoquées par la direction. Ainsi, la cour sera amenée à examiner la système de gestion de la contribution en tant que base pour déterminer si la contribution de lemployé était satisfaisante ou non.

51 Séance 01GRH Aspects légaux (suite) Caractéristiques bien vues par les cours de justice : 1. Une analyse rigoureuse des postes qui fait ressortir les dimensions importantes du travail à accomplir. 2. Un système qui fait appel à des critères dévaluation basés soit sur des résultats, soit sur des comportements. 3. Des évaluateurs qui ont reçu une formation sur les façons dutiliser le système. 4. La possibilité pour les individus concernés den appeler de leur évaluation et dobtenir une révision par des cadres supérieurs ainsi que par la DRH. 5. La mise à la disposition des employés qui ont des problèmes de rendement dune aide sous forme de counseling pour les aider à saméliorer.

52 Séance 01GRH Patrons : à lécoute ! Une nouvelle étude sur le marché du travail en Amérique du Nord vient confirmer que la communication entre employés et patrons est primordiale pour la réussite des entreprises. Selon létude (…), les évaluations de rendement, la compréhension des objectifs et de la situation financière de lentreprise, ainsi que la confiance accordée par les subordonnés à leurs décideurs, sont autant de facteurs qui influent positivement sur la productivité des travailleurs. Source : Presse Canadienne, Le Devoir, le mardi 6 août 2002, page A-4.

53 Séance 01GRH Prochaine rencontre Thème : Importance stratégique de la gestion de la performance et étape de la planification du rendement Lire les textes de St-Onge (p ) et de Barrette et Bérard (p. 7-23)


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