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Management stratégique de la coopérative COP 716 Cours 3 Michel Lafleur Hiver 2008.

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1 Management stratégique de la coopérative COP 716 Cours 3 Michel Lafleur Hiver 2008

2 La stratégie Une des tâches les plus importantes qui est dévolue au manager consiste en la détermination de la stratégie de son organisation – ou du moins dans la supervision des processus par lesquels dautres personnes et lui-même élaborent une stratégie. Une des tâches les plus importantes qui est dévolue au manager consiste en la détermination de la stratégie de son organisation – ou du moins dans la supervision des processus par lesquels dautres personnes et lui-même élaborent une stratégie. MINTZBERG, Henry, Le management: voyage au centre des organisations, Éditions d organisation, 1999, p. 47

3 Quest ce que la coopérative?

4 1-Le capital financier Les critiques touchent, en premier, le rôle du capital financier: ce nest pas dans le capital (investissement) que se situe la vraie richesse dune nation, mais dans la relation dusage. Les décideurs seront ceux qui participent à l'objet de la coopérative: C'est le principe coopératif du pouvoir démocratique exercé par les membres (un membre = un vote). L'argent nécessaire au démarrage et au développement de la coopérative doit provenir de ses membres. C'est le principe coopératif de la participation économique des membres La coopérative, dans toutes ses activités et tous ses partenariats éventuels avec l'État ou avec d'autres organisations doit préserver le pouvoir démocratique des membres. En aucun temps, ses partenariats doivent compromettre la capacité de la coopérative de prendre ses décisions en fonction de son objet. C'est le principe coopératif de l'autonomie et de l'indépendance.

5 Quest ce que la coopérative? 2- Lorganisation du changement En deuxième lieu, les critiques portent sur l'organisation de ce changement. L'idée de base de la coopérative est de regrouper librement des gens qui ont un besoin commun, soit obtenir un produit ou un service (coopérative de consommateurs), vendre une production (coopérative de producteurs) ou se trouver un emploi (coopérative de travailleurs). Mais, il ne faut pas qu'un groupe de personnes au sein d'une coopérative en viennent à garder uniquement pour eux un avantage au détriment d'autres personnes qui voudraient contribuer positivement au projet de la coopérative. L'entrée à la coopérative doit être toujours ouverte et libre. Également, aucune discrimination ne peut servir d'excuse pour refuser l'entrée d'une personne au sein d'une coopérative. C'est le principe coopératif de l'adhésion volontaire et ouverte à tous.

6 Quest ce que la coopérative? Comme la coopérative est une forme d'organisation avec des valeurs et des principes particuliers, elle doit s'assurer que ses membres, dirigeants, gestionnaires et employés comprennent bien sa nature et sa dynamique afin d'obtenir un apport optimum de chacun. La coopérative doit aussi s'assurer d'informer le grand public sur la nature du projet coopératif. C'est le principe coopératif de l'éducation, la formation et l'information. La coopérative ne doit pas évoluer en vase clos, au contraire, elle doit se regrouper sous forme de fédération et de confédération dans le but de mieux servir ses membres et de renforcer le mouvement coopératif. C'est le principe de la coopération entre coopératives. Avec l'émergence des problématiques liées à l'environnement, les coopératives doivent contribuer, à leur façon, au développement durable de leur communauté. C'est le principe coopératif, nouveau de 1995, de l'engagement envers le milieu.

7 Quest ce que la coopérative? 3- Un développement coopératif Le troisième élément est la résultante des deux premières. Ainsi, la stratégie de lorganisation passe par un rôle différencié pour le capital financier et du type dorganisation. Ces éléments doivent nécessairement produire un développement centré sur et par l'humain. Comme l'argent est un moyen vers un meilleur développement (non une fin ni un mode de prise de décision), que le mode d'organisation mets au centre les besoins des membres (consommateur, producteur ou travailleur) où ceux-ci tentent, collectivement et démocratiquement, d'améliorer une situation par l'entremise d'une entreprise qui établit une relation d'usage entre les membres, leurs collectivité et l'entreprise, le résultat doit nécessairement être un meilleur développement. En ce sens, les résultats fondamentaux de la coopérative doivent s'analyser en terme d'un meilleur développement pour l'humain.

8 Quest ce que la stratégie?

9 Gestion et développement Ce dont on a le plus besoin en management, cest dune pensée critique. - Gareth Morgan (1989) Ce dont on a le plus besoin en management, cest dune pensée critique. - Gareth Morgan (1989) Le management est un domaine du savoir où domine lidéologie et non la science. - Omar Aktouf (1999) Le management est un domaine du savoir où domine lidéologie et non la science. - Omar Aktouf (1999)

10 Quest ce que la stratégie? Un exemple de ce qui vous apparaît stratégique dans vos études? Un exemple de ce qui vous apparaît stratégique dans vos études? Un exemple de ce qui vous apparaît stratégique dans une expérience de travail? Un exemple de ce qui vous apparaît stratégique dans une expérience de travail?

11 Stratégie Définitions traditionnelles: Définitions traditionnelles: analyse de la situation actuelle en vue de la changer, au besoin, tout en tenant compte de ce que sont ou devraient être vos ressources (Drucker, 1958)analyse de la situation actuelle en vue de la changer, au besoin, tout en tenant compte de ce que sont ou devraient être vos ressources (Drucker, 1958) série de plans orientés vers lavenir et qui servent à prévoir les changements et les actions à entreprendre pour mieux tirer profit des possibilités qui peuvent soffrir dans le cadre de la mission de la firme (Newman et Logan, 1965) série de plans orientés vers lavenir et qui servent à prévoir les changements et les actions à entreprendre pour mieux tirer profit des possibilités qui peuvent soffrir dans le cadre de la mission de la firme (Newman et Logan, 1965) règle de décision élaborée à partir de la combinaison produits-marchés de la ligne de croissance et de la compétence distinctive (Ansoff 1971) règle de décision élaborée à partir de la combinaison produits-marchés de la ligne de croissance et de la compétence distinctive (Ansoff 1971) détermination des buts à long terme, adoption des lignes et affectation des ressources en vue de réaliser ses buts (Chandler, 1972)détermination des buts à long terme, adoption des lignes et affectation des ressources en vue de réaliser ses buts (Chandler, 1972) plan global, intégré et élaboré en vue datteindre les objectifs de base de la compagnie (Glueck 1976) plan global, intégré et élaboré en vue datteindre les objectifs de base de la compagnie (Glueck 1976) la formulation dune stratégie face à la concurrence implique, par essence, une mise en relation dune firme avec son environnement.(Porter, 1982) la formulation dune stratégie face à la concurrence implique, par essence, une mise en relation dune firme avec son environnement.(Porter, 1982) Les plans de la direction pour atteindre les résultats en rapport avec les missions et les objectifs de lentreprise. (résumé de Mintzberg)Les plans de la direction pour atteindre les résultats en rapport avec les missions et les objectifs de lentreprise. (résumé de Mintzberg)

12 Les 5 éléments de la définition de la stratégie Les 5 éléments de la définition de la stratégie Stratégie (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, Strategy Safari, The Free Press, New York, 1998, 406 pages)

13 La stratégie est un plan (délibérée) La stratégie est un plan (délibérée) Stratégie (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, Strategy Safari, The Free Press, New York, 1998, 406 pages)

14 La stratégie comme étant un modèle (réalisation) La stratégie comme étant un modèle (réalisation)

15 un plan : un pattern Un regard vers lavenir un regard sur notre passé (stratégie intentionnelle) (stratégie réalisée) Stratégie Les notions de stratégies: plan et modèle

16 Stratégie (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, Strategy Safari, The Free Press, New York, 1998, 406 pages) Donc, stratégie délibérée et émergeante = stratégie réalisée Donc, stratégie délibérée et émergeante = stratégie réalisée Stratégie Stratégie émergeante Stratégie délibérée Stratégie non- réalisée Stratégie réalisée

17 Stratégie (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, Strategy Safari, The Free Press, New York, 1998, 406 pages) La stratégie en tant que position La stratégie en tant que position

18 Stratégie (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, Strategy Safari, The Free Press, New York, 1998, 406 pages) La stratégie en tant que perspective La stratégie en tant que perspective

19 une position une perspective un produit x dans marché y comment fait-on les choses regard vers le bas regard vers lintérieur de lorganisation où le produit et le client et vers le haut, soit la vision se rencontrent de lentreprise Stratégie Les notions de stratégies: position et perspective

20 Stratégie (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, Strategy Safari, The Free Press, New York, 1998, 406 pages) La stratégie en tant que stratagème La stratégie en tant que stratagème X Y

21 Stratégie (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, Strategy Safari, The Free Press, New York, 1998, 406 pages) Egg McMuffin Big Mac McDuckling à lorange Big Mac à la table La stratégie en tant que perspective Vieux Nouveau La stratégie en tant que position

22 Pourquoi? Pour le gestionnaire: décider de son succès Pour le chercheur: expliquer le succès. Stratégie

23 La stratégie Pourquoi le Canadiens de Montréal a plus ou moins de succès que les Sénateurs dOttawa? Pourquoi le Canadiens de Montréal a plus ou moins de succès que les Sénateurs dOttawa? Pourquoi la Caisse Desjardins a plus ou moins de succès que la Banque Royale? Pourquoi la Caisse Desjardins a plus ou moins de succès que la Banque Royale?

24 Succès de la firme Avantage compétitif durable Drivers Conditions initiales Choix managérials Activités / système de valeur Position attractive relative de la firme (coût, différenciation) Problématique Longitudinale (sur le pourquoi) Problématique Inter - sectoriel (sur le quoi) Déterminents structuraux qui différencient les compétiteurs dans les coûts ou dans les activités des acheteur or dans les groupes dactivités Structure de lattraction de lindustrie (5 forces)

25 Produit futur Produit actuel Compétences-clés Routines et compétences organisationnelles Facteurs de production (non différenciés) Avoirs spécifiques (différenciés) Chemine- ment Capacités dynamiques Positions (actifs) Processus managérial et organisationnel

26 Les éléments de base des processus stratégiques Succès Environnement externe Analytique Environnement interne Intuitif STRATÉGIE

27 Lanalyse stratégique (Stratégique, G. Johnson, K. Scholes,) Diagnostic stratégique Déploiement stratégique Choix stratégiques Environ- nement Capacité stratégique Attentes et intentions Organisation Leviers stratégiques Gestion du changement Orientations et modalités de développement Stratégie au niveau de lentreprise Stratégiques par domaine dactivité

28 Question? Trois questions pour tous le cours Trois questions pour tous le cours I. Pourquoi les membres sont-ils membres de la coopérative et pourquoi le restent-ils? II. Comment arrivez-vous à cette raison? III. Est-ce lié à lidentité coopérative?


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