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Guy Ara – Faculté dadministration, Université de Sherbrooke, 2007 Management des produits et stratégie marketing.

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1 Guy Ara – Faculté dadministration, Université de Sherbrooke, 2007 Management des produits et stratégie marketing

2 Guy Ara – Faculté dadministration, Université de Sherbrooke, 2007 PRODUITS NOUVEAUX Cannibalisation Besoins et situations de consommation Attentes des consommateurs Caractéristiques du produit Attentes des distributeurs Politique de services Positionnement et image Politique de marque Segmentation PRODUITS ACTUELS Vente Services Promotion des ventes Relations publiques Conditions de vente Prix Publicité Gestion des lignes de produits : composition et évolution du portefeuille produits-marchés Concurrence Cycle de vie Couple produit-marché MIX DISTRIBUTEURSMIX CONSOMMATEURS Distribution STRATÉGIE ACTION COMMERCIALE LE MANAGEMENT DES PRODUITS

3 Guy Ara – Faculté dadministration, Université de Sherbrooke, 2007 Définition du produit du point de vue marketing Aspects statiques Aspects dynamiques Cycle de vie Le produit, point de rencontre de 3 forces (schéma): è demande è technologie è marché Le produit, résultante d'un somme de vecteurs, c'est-à-dire de la configuration des facteurs d'environnement Gestion dynamique des lignes Définition de : è ligne de produits è gamme de produits è portefeuille de produits è mix produits (product mix, profondeur, largeur) Schéma du cycle de vie Schéma d'intégration des décisions de produit (le cercle) Solution technique è pour satisfaire un besoin donné è détecté è sur un segment de marché donné è en un lieu donné è à un moment donné è Facteurs technologiques è Facteurs économiques è Facteurs socio-culturels et démographiques è Facteurs psycho-sociologiques è Facteurs institutionnels et politiques Aspects statiques Aspects dynamiques : ces facteurs changent dans le temps.

4 Guy Ara – Faculté dadministration, Université de Sherbrooke, 2007 Nature des produits (caractéristiques) Nature des marchés & Contextes spécifiques Secteurs industriels Grand public Industriels Institutionnels & gouvernemt. Exportation Consommation l durables l non durables Équipement Intangibles (Services) Transports Commerce de détail Bâtiment Électronique et High Tech Agro-alimentaire Coopératives DES DIFFÉRENCES NOTABLES DE CONTRAINTES MARKETING SOUS TROIS PERSPECTIVES

5 Guy Ara – Faculté dadministration, Université de Sherbrooke, 2007 $ Temps Produits actuels sur les marchés actuels de l'entreprise Produit A Produit B Produit C Marchés nouveaux pour les produits A, B et C de l'entreprise Produits nouveaux pour les marchés actuels et les nouveaux marchés de l'entreprise LA PLANIFICATION DU DÉVELOPPEMENT PRODUITS-MARCHÉS "Planning Gap" Écart de planification à combler par des nouveaux marchés et/ou des nouveaux produits D E A B C A B C

6 Guy Ara – Faculté dadministration, Université de Sherbrooke, 2007 (*) On identifiera ici les domaines à prioriser, ceux qui sont à éliminer et ceux qui pourraient être éventuellement considérés pour la planification stratégique.

7 Guy Ara – Faculté dadministration, Université de Sherbrooke, 2007 PAS DE STRATÉGIE SANS OBJECTIFS

8 Guy Ara – Faculté dadministration, Université de Sherbrooke, 2007 PLAN MARKETING GLOBAL ET PAR SEGMENTS

9 Guy Ara – Faculté dadministration, Université de Sherbrooke, 2007

10 STRATÉGIE MARKETING SUR QUEL TERRAIN LIVRER LA BATAILLE? AVEC QUELS MOYENS (MARKETING MIX)? ET AVEC QUEL DÉPLOIEMENT ET QUELLE INTENSITÉ DANS LE TEMPS ET DANS LESPACE? SUR LES COÛTS ET LE PRIX? SUR LA DIFFÉRENCIATION? LE PRODUIT ET LE PRIX LA DISTRIBUTION LA COMMUNICATION PLAN MARKETING RECHERCHE DUN AVANTAGE CONCURRENTIEL POUR QUELLE RENTABILITÉ? AVEC QUELS RISQUES?

11 Guy Ara – Faculté dadministration, Université de Sherbrooke, 2007 Rentabilité Opérations internes Création de valeur Avantage concurrentiel Le triangle de la rentabilité

12 Guy Ara – Faculté dadministration, Université de Sherbrooke, 2007 Les facteurs clés et la recherche d'un avantage distinctif (compétitif) L'avantage distinctif ou compétitif ou concurrentiel satisfaction des clientèles et qualité de gestion de la relation client les produits tiennent les promesses faites l'esprit d'innovation la motivation et l'implication du personnel à tous les niveaux efficience de l'organisation, des structures et des méthodes ( cycle time ) "timing" approprié des décisions et de leur mise en oeuvre structure des coûts accès aux sources de financement nécessaires autres? lesquels dans votre industrie? dans votre cas spécifique? peut être recherché parmi les facteurs clés ci-dessus, en s'interrogeant sur son caractère imitable ou non, sur le temps de réaction des concurrrents sur sa durée de vie sur ses implications humaines, fnancières et techniques

13 Guy Ara – Faculté dadministration, Université de Sherbrooke, 2007 Déterminants internes et leviers stratégiques Aux facteurs de succès mentionnés précédemment doivent s'ajouter d'autres déterminants internes, qui dans certains cas, pourraient s'avérer tout aussi importants que ceux de la liste précédente. Le nombre de ces déterminants est élevé, tous n'ont pas le même poids dans la prise de décision stratégique (voir à cet effet les différentes check-lists disponibles) On peut distinguer ceux qui,dans l'horizon de planification retenu, agissent comme contraintes permanentes (ex. définition de la mission), modifiables (ex. méthodes de travail) ou évolutives (ex. savoir-faire du personnel), et ceux qui peuvent être utilisés comme des leviers ou démultiplicateurs du résultat de l'action ( voir la théorie des leviers de J-P Salllenave ), par exemple: levier financier levier opérationnel levier de production levier marketing

14 Guy Ara – Faculté dadministration, Université de Sherbrooke, 2007 levier financier levier opérationnel levier de production levier marketing leviers structurels structure du passif structure des coûts courbe d'expérience élasticité du profit au prix ratio de capital fonction de: leviers dynamiques volume cumulé de production PQ A P/P Q/Q Actif Capitaux propres Marge brute Bénéfice net Marge brute Bénéfice net LEVIERS STRATÉGIQUES

15 Guy Ara – Faculté dadministration, Université de Sherbrooke, 2007 LES DIX ERREURS LES PLUS FRÉQUENTES EN STRATÉGIE COMMERCIALE 2.RETARD SUR L'ÉVOLUTION DE L'ENVIRONNEMENT Imitation pure et simple des concurrents Inadaptation de la stratégie au marché Exemples: les chemins de fer supplantés par l'avion et par l'automobile, le cinéma par la télévision et par les discothèques Sous-estimation des blocages politiques économiques ou sociaux comme pour l'avion Concorde, la voiture électrique ou les hypermarchés Pour des raisons d'image : image des points de vente incompatibles avec le produit Pour des raisons de service après vente: insuffisances des distributeurs Pour des raisons de taille: exigences de clients trop gros dépassant les capacités de l'entreprise Pour des raisons de tendances défavorables d'évolution des circuits de distribution choisis Prix trop élevés Prix trop bas pour les segments de marché visés Problèmes de technicité (diversification vers des produits aux exigences techniques dépassant les possibilités de l'entreprise) Délais de paiement incompatibles avec 1a trésorerie: marché des administrations, marchés à l'exportation Absence de mise en place d'un service après-vente Lancement avant mise au point Décalage (avance ou retard) ou entre publicité et actions auprès des distributeurs Différents stades de la distribution Prescripteurs, c'est-à-dire ceux qui influencent fortement l'acheteur Législation (exemple: normes agrément des pouvoirs publics, douane...) Mauvaise répartition du chiffre d'affaires dans les différents domaines: exploitation de trop de marchés en déclin et/ou de trop de marchés en phase de démarrage Mauvaise répartition du risque conjoncturel: présence sur un seul marché Un seul client = pourcentage trop important du chiffre d'affaires Mauvaise répartition de 1a clientèle par tranches de chiffre d'affaires Implantation trop disséminée sur le territoire ou chez des clientèles hétéroclites 3.AVANCE SUR L'ÉVOLUTION DE L'ENVIRONNEMENT 4.MAUVAIS CHOIX DES CIRCUITS DE DISTRIBUTION 5.PRIX MAL ADAPTÉS 6.INADÉQUATION DES MOYENS AUX OBJECTIFS 7.MAUVAISE RÉPARTITION DES RISQUES 8.INSUFFISANCE DE COORDINATION DES EFFORTS COMMERCIAUX 9.MAUVAISE COORDINATION DES EFFORTS COMMERCIAUX 10.MÉCONNAISSANCE DU POINT DE VUE DES AUTRES 1.MAUVAISE ORIENTATION DES EFFORTS COMMERCIAUX Trop grand nombre de produits ou de clients Actions publicitaires ou promotionnelles trop faibles

16 Guy Ara – Faculté dadministration, Université de Sherbrooke, 2007

17 Source: D,après les travaux de Cliff Bowman. C.Bowman and D.Faulkner. Competitive and Corporate Strategy, Irwin, PRIX Élevé Faible Différenciation Différenciation haut de gamme Prix faible / faible valeur perçue Stratégies vouées à léchec VALEUR PERÇUE Hybride Prix faible 7 Élevée Fible Lhorloge stratégique: options de stratégie concurrentielle selon Bowman

18 Guy Ara – Faculté dadministration, Université de Sherbrooke, Prix faible / faible valeur perçue Spécifique au segment 2 Prix faible Risque de guerre de prix et faibles marges nécessité dêtre le leader sur les coûts 3 HybrideCoûts faibles et réinvestissement dans une politique de prix bas et de différenciation 4Differenciation (a) sans surprixValeur perçue par lutilisateur à lorigine de la part de marché (b) avec surprix Valeur perçue suffisante pour justifier le surprix 5Differenciation Valeur perçue par un segment particulier haut de gamme justifiant le surprix 6 Surprix /valeur standard Marges plus élevées si les concurrents ne suivent pas / risque de perte de part de marché 7 Surprix / valeur faible Seulement en situation de monopole 8Valeur faible / prix standardP erte de part de marché Lhorloge stratégique

19 Guy Ara – Faculté dadministration, Université de Sherbrooke, 2007 Les politiques de prix bas peuvent réussir si: La firme est leader sur les coûts... Mais est-ce soutenable? Toutes les sources davantage de coût sont exploitées et si lon développe les compétences de gestion à faible coût... Mais le danger est celui dune faible valeur perçue du produit ou du service La firme dispose dun avantage de coût sur ses concurrents dans les segments de marché sensibles au prix... Mais cela peut cantonner la firme à ces segments

20 Guy Ara – Faculté dadministration, Université de Sherbrooke, 2007 Le succès des stratégies de différenciation dépend : De lidentification claire du consommateur De la compréhension du concept de valeur pour le consommateur De lidentification claire des concurrents et de la valeur quils offrent De bases de differenciation difficiles à imiter De la prise de conscience que les bases de differenciation peuvent être appelées à changer

21 Guy Ara – Faculté dadministration, Université de Sherbrooke, 2007 La differentiation de niche haut de gamme La globalisation des marchés rend nécessaire un ciblage plus précis Une définition claire des besoins de consommateurs dans les segments de marché visé est indispensable À lintérieur dun segment, le choix des orientations stratégiques se fait par rapport aux concurrents présents dans ce segment Dans certains marchés, il est possible dutiliser des stratégies multi-cibles Mais ces efforts peuvent être difficiles Les différences entre les segments peuvent séroder, provoquant une redondance ou une interférence des bases de différenciation

22 Guy Ara – Faculté dadministration, Université de Sherbrooke, 2007 Questions clés dans les choix stratégiques Les choix stratégiques doivent considérer lenvironnement et reposer sur les compétences clés Les choix stratégiques doivent considérer les attentes et linfluence des stakeholders Lorientation stratégique et les méthodes devraient reposer sur les grands choix stratégiques Les ressources et les compétences devraient être construites pour mettre en oeuvre et soutenir les stratégies choisies


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