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Management stratégique de la coopérative COP 716 Cours 1 et 2 Michel Lafleur Hiver 2008.

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1 Management stratégique de la coopérative COP 716 Cours 1 et 2 Michel Lafleur Hiver 2008

2 La stratégie Une des tâches les plus importantes qui est dévolue au manager consiste en la détermination de la stratégie de son organisation – ou du moins dans la supervision des processus par lesquels dautres personnes et lui-même élaborent une stratégie. Une des tâches les plus importantes qui est dévolue au manager consiste en la détermination de la stratégie de son organisation – ou du moins dans la supervision des processus par lesquels dautres personnes et lui-même élaborent une stratégie. MINTZBERG, Henry, Le management: voyage au centre des organisations, Éditions d organisation, 1999, p. 47

3 Plan de cours Objectifs : Maîtriser l'ensemble du processus de formulation de stratégies à partir de l'identité coopérative. Contenu : Le processus de formulation de stratégies. Les modèles d'analyses en stratégie. L'identité coopérative.

4 Plan de cours Formules pédagogiques Formules pédagogiques Lectures, Lectures, Cours théoriques, Cours théoriques, Discussions, Discussions, Étude de cas. Étude de cas. Chaque cours est disponible sur l'intranet de la faculté d'administration.

5 Plan de cours Références obligatoires Références obligatoires Johnson, Gery et Kevan Scholes (2000) Stratégique, Paris: Publi-Union éditions, (ISBN ) et Recueil de textes

6 Plan de cours Évaluation Évaluation Mémo critique: 15% Mémo critique: 15% –développement durable et coopératives La présentation du projet (équipe): 45% La présentation du projet (équipe): 45% –présentation (10%) –travail écrit (35%) Examen final 40 % Examen final 40 % –(question à répondre en classe et en groupe)

7 Le cycle de vie du projet Prise de décisionPlanificationExécutionImplantation Plan daffaires Études de faisabilité Plan daction Résultats du projet Rapport final Émergence Prise de décision Conception Décision finale OrganisationActivités Plan dévaluation Démarrage Suivi Évaluation périodique Transfert au client Fermeture Évaluation finale Niveau deffort

8 DÉFINITIONS D'UN PROJET Une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir. Un projet est mis en oeuvre pour élaborer une réponse au besoin d'un utilisateur, d'un client ou d'une clientèle et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données. (AFNOR) Une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir. Un projet est mis en oeuvre pour élaborer une réponse au besoin d'un utilisateur, d'un client ou d'une clientèle et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données. (AFNOR) Toute entreprise dont l'origine est identifiable, les objectifs sont définis et la terminaison est prévisible. En pratique la majorité des projets sont contraints par des ressources limitées dans l'atteinte des objectifs visés. (PMI) Toute entreprise dont l'origine est identifiable, les objectifs sont définis et la terminaison est prévisible. En pratique la majorité des projets sont contraints par des ressources limitées dans l'atteinte des objectifs visés. (PMI)

9 PRINCIPAUX ÉLÉMENTS DE LA DÉFINITION DUN PROJET OBJECTIFS DÉTERMINÉS OBJECTIFS DÉTERMINÉS UNICITÉ ET NOUVEAUTÉ UNICITÉ ET NOUVEAUTÉ DIMENSIONS TEMPORELLES DÉFINIES (début - fin) DIMENSIONS TEMPORELLES DÉFINIES (début - fin) CONTRAINTES DE RESSOURCES CONTRAINTES DE RESSOURCES Coûts Coûts Temps Temps Qualité Qualité PLURIDISCIPLINAIRE PLURIDISCIPLINAIRE

10 DÉFINITIONS DE LA GESTION DE PROJET GESTION DE PROJET: GESTION DE PROJET: L'art de diriger et coordonner des ressources humaines et matérielles durant tout le cycle de vie d'un projet en utilisant des techniques de management modernes et appropriées pour réaliser des objectifs prédéterminés de résultats, de temps, de coûts, de qualité, à la satisfaction du client et de tous les participants. (PMI) L'art de diriger et coordonner des ressources humaines et matérielles durant tout le cycle de vie d'un projet en utilisant des techniques de management modernes et appropriées pour réaliser des objectifs prédéterminés de résultats, de temps, de coûts, de qualité, à la satisfaction du client et de tous les participants. (PMI)

11 La gestion de projet Mission Objectifs Stratégies Buts Programmes PROJETS

12 Projets vs Opération courante Gestion des opérations Gestion des opérations Activités normales de lentreprise dans le cadre de ses opérations courantes Activités normales de lentreprise dans le cadre de ses opérations courantes Répétitives Répétitives Reliée à un budget dopération de lentreprise Reliée à un budget dopération de lentreprise Reliée à un processus continu de production ou de fonctionnement Reliée à un processus continu de production ou de fonctionnement Lobjectif est de soutenir lentreprise Lobjectif est de soutenir lentreprise Gestion de projets Gestion de projets Activités répondant à un besoin ou à un objectif spécifique, souvent ponctuel Activités répondant à un besoin ou à un objectif spécifique, souvent ponctuel Activités non répétitives Activités non répétitives Reliée à un budget dinvestissement Reliée à un budget dinvestissement Activités planifiées sur une période de temps limitée Activités planifiées sur une période de temps limitée Lobjectif est datteindre lextrant et de fermer le projet Lobjectif est datteindre lextrant et de fermer le projet

13 Quest-ce que la gestion de projet? Lapplication dun ensemble doutils Lapplication dun ensemble doutils dans le but de diriger lusage de diverses ressources dans le but de diriger lusage de diverses ressources vers laccomplissement dune tâche unique, complexe et non-répétitive vers laccomplissement dune tâche unique, complexe et non-répétitive en respectant des contraintes de TEMPS, COÛTS, ENVERGURE ET QUALITÉ en respectant des contraintes de TEMPS, COÛTS, ENVERGURE ET QUALITÉ

14 Le processus de gestion de projet

15 Idée Terminé Première sélection Études de faisabilité nécessaires? Exécute étude de pré- faisabilité Rédaction dun mémoire didentification de projet Rédaction dun énoncé de projet Gouvernements Organisations Individus

16 Rédaction dun mémoire didentification de projet Analyse technique Analyse financière Praticabilité organisa. Impacts socio-écono Impacts environ. MAP et proposition de $ Étude de marché Études de faisabilité Terminé

17 Rédaction dun mémoire davant projet et dune proposition de financement Résultats favorables? Élaboration dun plan daction Terminé Résultats favorables?

18 Le cycle de vie du projet Prise de décisionPlanificationExécutionImplantation Plan daffaires Études de faisabilité Plan daction Résultats du projet Rapport final Émergence Prise de décision Conception Décision finale OrganisationActivités Plan dévaluation Démarrage Suivi Évaluation périodique Transfert au client Fermeture Évaluation finale Niveau deffort

19 Les différentes phases dun projet Guy Noël, le développement international et la gestion de projet Identification de besoins3 à 12 mois Identification de besoins3 à 12 mois Rédaction du cahier de charge3 à 12 mois Rédaction du cahier de charge3 à 12 mois Rédaction dune offre de service1 à 3 mois Rédaction dune offre de service1 à 3 mois Étude de loffre de service2 à 6 mois Étude de loffre de service2 à 6 mois Négociation2 à 4 mois Négociation2 à 4 mois Démarrage3 mois Démarrage3 mois Réalisation et suivi des travaux10 à 30 mois Réalisation et suivi des travaux10 à 30 mois Évaluation3 à 12 mois Évaluation3 à 12 mois

20 Les vraies phases dun projet Exaltation et enfin, dernière phase Définition des besoins RÉELS 4.- Recherche du coupable 5.- Punition des innocents 3.- Confusion 2.- Désenchantement 6.- Récompense de ceux qui nont rien fait

21 La conception dun projet

22 Le cycle de vie du projet Prise de décisionPlanificationExécutionImplantation Plan daffaires études de faisabilité Plan daction Résultats du projet Rapport final Émergence Prise de décision Conception Décision finale OrganisationActivités Plan dévaluation Démarrage Suivi Évaluation périodique Transfert au client Fermeture Évaluation finale Niveau deffort

23 Le processus de conception un processus en 3 étapes (Pierre Ménard) Identification du BESOIN Clarification de la demande Analyse du besoin Formulation du besoin Évaluation du besoin Identification du CONCEPT Identification des options Évaluation des options (pré- faisabilité) Choix du concept Identification du PROJET Formulation du projet (cadre logique) Analyse des risques Stratégies de réalisation mandat demande idée problème MIP Besoin Concept

24 Étape 1: Lidentification du besoin Objectif: Objectif: Connaître le véritable besoin à satisfaire de façon aussi précise et complète que possible Connaître le véritable besoin à satisfaire de façon aussi précise et complète que possible La seule raison dêtre dun projet est de satisfaire un besoin. Or une identification incomplète ou erronée du besoin conduit nécessairement à réaliser le mauvais projet La seule raison dêtre dun projet est de satisfaire un besoin. Or une identification incomplète ou erronée du besoin conduit nécessairement à réaliser le mauvais projet

25 Étape 1: Lidentification du besoin Processus général Processus général 1.1- La clarification de la demande La situation actuelle du demandeur La situation actuelle du demandeur La situation désirée La situation désirée Les contraintes quil importe de respecter Les contraintes quil importe de respecter 1.2- Lanalyse du besoin Situation actuelle Situation actuelle 1.3- La formulation du besoin ( Formulation de la situation désirée proposée) Finalité du projet Finalité du projet Objectifs à atteindre Objectifs à atteindre Biens livrables: produits/services à livrer Biens livrables: produits/services à livrer 1.4- Lévaluation du besoin Valider auprès du demandeur, des autres clients et des principales parties prenantes Valider auprès du demandeur, des autres clients et des principales parties prenantes Évalué quant à sa pertinence; cest létude dopportunité Évalué quant à sa pertinence; cest létude dopportunité

26 Exemple: lidentification du besoin Processus général Processus général 1.1- La clarification de la demande La situation actuelle du demandeur: La situation de plusieurs départements et/ou dunités de lUdeS requiert une capacité de gérer des projets; cette situation est relativement nouvelle et demande des compétences nouvelles. La situation actuelle du demandeur: La situation de plusieurs départements et/ou dunités de lUdeS requiert une capacité de gérer des projets; cette situation est relativement nouvelle et demande des compétences nouvelles. La situation désirée: Des professionnels et des directeurs qui connaissent et travaillent selon la méthode de gestion de projet. La situation désirée: Des professionnels et des directeurs qui connaissent et travaillent selon la méthode de gestion de projet. Les contraintes quil importe de respecter: de la formation en gestion de projet capable de sadresser à des professionnels de différentes expériences; être flexible; pas plus dune journée, budget de x. Les contraintes quil importe de respecter: de la formation en gestion de projet capable de sadresser à des professionnels de différentes expériences; être flexible; pas plus dune journée, budget de x Lanalyse du besoin Situation actuelle: nous avons identifié que 124 professionnels de 79 unités qui auraient besoin de mieux connaître la gestion de projet et qui sont prêts à suivre la formation. Situation actuelle: nous avons identifié que 124 professionnels de 79 unités qui auraient besoin de mieux connaître la gestion de projet et qui sont prêts à suivre la formation La formulation du besoin 1.3- La formulation du besoin (Formulation de la situation désirée proposée) Finalité du projet: une université entrepreneuriale capable de saisir et de gérer des opportunités et de nouveaux projets afin de remplir sa mission. Finalité du projet: une université entrepreneuriale capable de saisir et de gérer des opportunités et de nouveaux projets afin de remplir sa mission. Objectifs à atteindre: des départements et/ou unités capables de gérer des projets qui lui sont confiés. Objectifs à atteindre: des départements et/ou unités capables de gérer des projets qui lui sont confiés. Biens livrables: produits/services à livrer: une activité de formation sur la gestion de projet. Biens livrables: produits/services à livrer: une activité de formation sur la gestion de projet Lévaluation du besoin Valider auprès du demandeur, des autres clients et des principales parties prenantes: OK avec le SRH. Valider auprès du demandeur, des autres clients et des principales parties prenantes: OK avec le SRH. Évaluer quant à sa pertinence; cest létude dopportunité Évaluer quant à sa pertinence; cest létude dopportunité

27 Étape 1: Lidentification du besoin Phase souvent terminée avant le travail du gestionnaire de projet Phase souvent terminée avant le travail du gestionnaire de projet Mais… Mais… « Garbage in, garbage out » « Garbage in, garbage out »

28 Étape 2: Lidentification du concept (ou pré-faisabilité) Objectif: Objectif: Avoir le meilleur concept possible en termes de pertinence et de faisabilité Résultat: Résultat: (à partir dun énoncé du besoin valide et jugé opportun) - Le concept choisi et la justification du choix - Les résultats de lanalyse de pré-faisabilité Processus général Processus général 1- Identification des options 2- Évaluation des options 3- Choix du concept

29 Exemple: lidentification du concept CritèresConceptsPrix Inter- action Temps- capacité TOTAL Formation en classe Formation à distance 2428 Production audio-visuelle sur CD-Rom 3137

30 Exercice 1 En équipe, identifiez le besoin et évaluez les concepts. En équipe, identifiez le besoin et évaluez les concepts.

31 Étape 3: lidentification du projet Objectif: Objectif: Disposer dun document rassemblant toute linformation nécessaire pour que le demandeur puisse juger en connaissance de cause de lopportunité de poursuivre la réalisation du projet

32 Étape 3: Lidentification du projet Intrants: Intrants: - les résultats de lanalyse du besoin, lénoncé de besoins, le concept choisi, les résultats de létude de pré-faisabilité - les résultats de lanalyse du besoin, lénoncé de besoins, le concept choisi, les résultats de létude de pré-faisabilité Processus général Processus général 1- Formulation du projet (cadre logique) 2- Analyse des risques 3- Élaboration des stratégies de réalisation 4- Rédaction du MIP Résultat Résultat - une description du projet proposé, une analyse des risques, les stratégies de réalisations proposées, le Mémoire dIdentification du Projet -MIP (Présentant lensemble des informations générées durant la phase Identification) - une description du projet proposé, une analyse des risques, les stratégies de réalisations proposées, le Mémoire dIdentification du Projet -MIP (Présentant lensemble des informations générées durant la phase Identification)

33 IRECUS LA MÉTHODE DU CADRE LOGIQUE

34 Définitions des concepts fondamentaux du cadre logique Le cadre logique dans le cadre de la GAR permet de construire : Le cadre logique dans le cadre de la GAR permet de construire : La chaîne des résultats dun projet La chaîne des résultats dun projet D'identifier les impacts, les effets, les extrants, les activités et les intrants d'un projet D'identifier les impacts, les effets, les extrants, les activités et les intrants d'un projet Support à la conception et à la planification d'un projet Support à la conception et à la planification d'un projet Élaboration des mesures d'évaluation de chacune de ses composantes Élaboration des mesures d'évaluation de chacune de ses composantes Identification de l'ensemble des facteurs de risque ou présupposés critiques dun projet. Identification de l'ensemble des facteurs de risque ou présupposés critiques dun projet.

35 Définitions des concepts fondamentaux du cadre logique Il est utilisé : Il est utilisé : au début du projet pour en préciser les éléments et la structure logique au début du projet pour en préciser les éléments et la structure logique à la fin de l'étude de faisabilité pour en assurer la cohérence. à la fin de l'étude de faisabilité pour en assurer la cohérence.

36 Définitions des concepts fondamentaux du cadre logique Chaîne des résultats: cheminement et aboutissement logique des relations de causes à effets générées entre les ressources investies, les activités réalisées et les changements observés. Chaîne des résultats: cheminement et aboutissement logique des relations de causes à effets générées entre les ressources investies, les activités réalisées et les changements observés. Intrants: contribution humaine, organisationnelle ou matérielle, directe ou indirecte, en vue de la réalisation du projet. Intrants: contribution humaine, organisationnelle ou matérielle, directe ou indirecte, en vue de la réalisation du projet. Activités: gestion, coordination, conception, réalisation, aide technique et formation organisées et exécutées par le personnel affecté à un projet. Activités: gestion, coordination, conception, réalisation, aide technique et formation organisées et exécutées par le personnel affecté à un projet.

37 Définitions des concepts fondamentaux du cadre logique Résultats dun projet: changements perceptibles et/ou mesurables pouvant être attribués (liens de causes à effets) à la réalisation du projet. Résultats dun projet: changements perceptibles et/ou mesurables pouvant être attribués (liens de causes à effets) à la réalisation du projet. extrants: résultats immédiats qui découlent de la mise en œuvre des activités du projet. extrants: résultats immédiats qui découlent de la mise en œuvre des activités du projet. effets: changements à moyen terme. Ils sont la conséquence de la réalisation et de limplantation des extrants. effets: changements à moyen terme. Ils sont la conséquence de la réalisation et de limplantation des extrants. impacts: changements à long terme qui découlent de la réalisation des extrants et des effets d'un projet. impacts: changements à long terme qui découlent de la réalisation des extrants et des effets d'un projet.

38 Définitions des concepts fondamentaux du cadre logique (2) (suite) Indicateurs de rendement: mesures quantitatives ou qualitatives des intrants, extrants, effets et de l'impact d'un projet servant à évaluer les progrès réalisés vers l'atteinte des résultats escomptés. Indicateurs de rendement: mesures quantitatives ou qualitatives des intrants, extrants, effets et de l'impact d'un projet servant à évaluer les progrès réalisés vers l'atteinte des résultats escomptés. Cadre de suivi du rendement: détermine, a priori, la façon selon laquelle sera mesuré le degré d'atteinte des résultats, en cours et en fin de projet. Cadre de suivi du rendement: détermine, a priori, la façon selon laquelle sera mesuré le degré d'atteinte des résultats, en cours et en fin de projet.

39 GAR - RÉSULTAT Résultat: un résultat est un changement descriptible ou mesurable qui découle dune relation de cause à effet. Résultat: un résultat est un changement descriptible ou mesurable qui découle dune relation de cause à effet. Deux notions fondamentales: Deux notions fondamentales: –La notion de CHANGEMENT qui implique une transformation visible dans le groupe, dans lorganisation ou dans la société ou pays où lACDI intervient. –La notion de CAUSALITÉ illustrant le lien de cause à effet entre une action et les résultats qui en découlent

40 GAR – Détermination des résultats Les critères SMART pour la définition des résultats: Les critères SMART pour la définition des résultats: –Spécifique (qui précise lobjet du changement, le groupe cible, la région, etc…) –Mesurable (que lon peut mesurer par des indicateurs) –Atteignable (que lon peut atteindre de façon réaliste dans un temps donné) –Pertinent (qui répond au besoin identifié) –Inscrit dans une échelle de temps (le résultat escompté précise la date déchéance)

41 GAR – Détermination des résultats Lénoncé de résultat doit exprimer le changement réel dans le développement humain, soit : Lénoncé de résultat doit exprimer le changement réel dans le développement humain, soit : une amélioration une augmentation un accroissement un renforcement une hausse une réduction une transformation dans les comportements, attitudes et pratiques

42 GAR- déterminer les indicateurs de rendement Il existe six critères qui devraient être utilisés au moment de la sélection des indicateurs de rendement. Validité - Mesure-t-elle le résultat? Validité - Mesure-t-elle le résultat? Fiabilité - Sagit-il dune mesure consistante en temps supplémentaire et, si fournie extérieurement, sera-t-elle toujours disponible? Fiabilité - Sagit-il dune mesure consistante en temps supplémentaire et, si fournie extérieurement, sera-t-elle toujours disponible? Sensibilité - Lorsquun changement survient, sera-t-elle sensible à ces changements? Sensibilité - Lorsquun changement survient, sera-t-elle sensible à ces changements? Simplicité - Sera-t-il facile de recueillir et danalyser linformation? Simplicité - Sera-t-il facile de recueillir et danalyser linformation? Utilité - Linformation sera-t-elle utile pour la prise de décision et lapprentissage? Utilité - Linformation sera-t-elle utile pour la prise de décision et lapprentissage? Abordable - Le projet peut-il être en mesure de recueillir linformation? Abordable - Le projet peut-il être en mesure de recueillir linformation?

43 GAR - RÉSULTAT Résultats: un résultat est un changement descriptible ou mesurable qui découle dune relation de cause à effet. Résultats: un résultat est un changement descriptible ou mesurable qui découle dune relation de cause à effet. 2 types de type résultat 2 types de type résultat –Opérationnel : ces résultats sont le produit de ladministration et de la gestion dun projet. –Développemental : ces résultats témoignent de changements réalisés au cours des différentes étapes de réalisation dun projet. Ces résultats correspondent aux : Extrants Effets Impact

44 RÉSULTATS OPÉRATIONNELS Organisationnels, Politiques, Administratives Intellectuels Ressources humaines Ressources physiques/matérielles Activités Résultats Intrants Processus de transformation Gestion de projet/programme

45 INTRANTS ACTIVITÉS Résultats opérationnels : le produit administratif et de gestion dun organisme, ses programmes et ses projets

46 CHAÎNE DES RÉSULTATS GESTION DE PROJET AXÉE SUR LES RÉSULTATS PROJET RÉSULTATS 3 niveaux ( comment ) + = INTRANTS (matières) Temps Argent Ressources humaines Technologie ACTIVITÉS (moyens) Conçues et planifiées afin datteindre les résultats prévus EXTRANTS (quoi) Changement se produisant à court terme Au niveau des individu/unité Attribuables à la réalisation des activités EFFETS (quoi) Changement se produisant à moyen terme Au niveau des organisations Attribuables à la réalisation des extrants IMPACTS (pourquoi) Changement se produisant à plus long terme Au niveau de la mission de lentreprise

47 RÉSULTATS DÉVELOPPEMENTAUX La chaîne des résultats : cest un ensemble de résultats obtenus dans le temps et liés les uns aux autres dans une relation de cause à effet. La chaîne des résultats comprend : La chaîne des résultats : cest un ensemble de résultats obtenus dans le temps et liés les uns aux autres dans une relation de cause à effet. La chaîne des résultats comprend : Types temps produits de cible EXTRANT CT activités personnes EFFET MT extrants groupes, instituts IMPACT LT effets mission dentreprise

48 INTRANTS ACTIVITÉS EXTRANTS EFFETS IMPACT Résultats opérationnels : le produit administratif et de gestion dun organisme, ses programmes et ses projets Résultats développementaux : Un changement réel dans létat de développement humain qui est la conséquence logique dun investissement Pour lentreprise: en lien avec sa mission

49 Sommaire narratif Indicateurs objectivement Moyens Présupposés vérifiables de vérification Critiques Cadre logique Titre du projet:__________________________________ Date de début:Budget total:__________$ Date de fin:Préparé par:___________________ le _________ Impacts Effets Extrants du projet Activités Intrants du projet

50 Titre du projet: Formation en gestion de projet pour professionnels de UdeS________ Date de début: 15 décembre 2006Budget total:__5,000___$ Date de fin:1 er mai 2007Préparé par:____M. Lafleur_____ le ___1 er février 2007 Sommaire narratifIOV Moyens de vérification Présupposés critiques Impact : une université entrepreneuriale capable de saisir et de gérer des opportunités afin de remplir sa mission. - % de capacité accrue de gestion de projet; - Nombre détudiants; - Niveau de satisfaction des personnels - Statistiques du registraire; - Enquête y. - Maintien des budgets et politiques positives envers léducation universitaire (f); - Maintien de la mission universitaire (m); Effets: les départements et/ou unités capables de gérer des projets qui leurs sont confiés. augmentent leurs capacités - Nombre de projets gérés par les gestionnaires formés; - % daugmentation des projets gérés par les départements; - Rapports annuels des unités; - Évaluation x. - Maintien dune stabilité au niveau des politiques des universités (m) - Maintien de l'intérêt des prof. pour leur poste (f) Extrants : 124 professionnels intègrent leurs nouvelles connaissances en gestion de projet dans leurs mandats. augmentent leurs connaissances professionnels ont suivi la formation. - 80% ont augmenté leurs connaissances en gestion de projet. - Liste dinscription du cours; - Évaluations individuelles. - Maintien de conditions de travail adéquates pour les professionnels (m); - Maintien des disponibilités financières pour les programmes de formation (m). Activités: - Une journée de formation; - Conception dun cours; - Promotion et inscriptions au cours; - Conception dun PP; - Impression des notes; - Liste des présences; - Plan du cours; - Matériel de promotion; - Cahier du participant - Rapport narratif; - Documentation remise; - Maintien des conditions de travail adéquates pour les professeurs (m); - Maintien de l'intérêt du prof. pour leur poste (f); - Maintien de bonnes conditions pour la journée de la formation (f). Intrants - Budget de 5,000$ - Un prof, un local, équipements audio-visuels, - E-F du services des RH; - Services des équipement - Rapport financier; - Rapport narratif.

51 LE RAYONNEMENT DU PROJET Le rayonnement vient préciser les groupes ou institutions qui bénéficieront directement ou qui seront affectés par les résultats du projet. Le rayonnement vient préciser les groupes ou institutions qui bénéficieront directement ou qui seront affectés par les résultats du projet. –Lorganisation partenaire –Les autres institutions impliquées dans la problématique du projet –Les groupes intermédiaires (ONG, associations, cabinets, etc.) –Les bénéficiaires directs –Autres acteurs

52 INTRANTS Partenaires dexécution ACTIVITÉS Partenaires dexécution EXTRANTS Individus EFFETS Groupes, instituts, etc.. IMPACT Société Comment ? Exprime de quelle manière (via les ressources et activités) le projet parviendra à atteindre ses résultats Quoi ? Exprime les résultats que lon souhaite obtenir par la réalisation du projet Pourquoi ? Exprime le résultat attendu en lien avec les orientations de lentreprise Avec qui ? Spécifie le rayonnement

53 Le cadre logique F Logique horizontale: –Les indicateurs objectivement vérifiables correspondent à la formulation des conditions qui attesteront du succès du projet à chaque niveau. Ainsi le projet aura réussi quand, il aura consommé les intrants prévus, que ces derniers auront produit les extrants annoncés, lesquels auront contribué à l'atteinte des buts fixés, ce qui permet la réalisation de la finalité poursuivie. –Critères de succès clairement indiqués –Atteignables –En nombre suffisant –Vérifiables objectivement –Non corrélés entre eux –Les moyens de vérification servent à confirmer a priori si les IOV sont réalistes préparent d'avance les critères de succès en s'entendant sur les moyens de vérifier –doivent indiquer le type de données nécessaires –les sources d'information –la technique de collecte de données à utiliser –Les présupposés critiques sont les conditions nécessaires, indépendantes du pouvoir des prometteurs, qui doivent se réaliser pour que le projet ait du succès. C'est en quelque sorte un établissement des grands enjeux ou risques du projet.

54 Sommaire narratif Indicateurs Moyens Présupposés objectivement de vérificationCritiques vérifiables Cadre logique Titre du projet:__________________________________ Date de début:Budget total:__________$ Date de fin:Préparé par:___________________ le _________ Impacts Effets Extrants du projet Activités Intrants du projet

55 Hypothèses et risques Les hypothèses décrivent les conditions nécessaires pour que se réalisent comme prévu la relation de cause à effet entre les niveaux de résultats ainsi que les conditions nécessaires pour assurer que les activités se transforment en extrants. Les hypothèses décrivent les conditions nécessaires pour que se réalisent comme prévu la relation de cause à effet entre les niveaux de résultats ainsi que les conditions nécessaires pour assurer que les activités se transforment en extrants. Les hypothèses incluent des conditions internes et externes au projet. Les hypothèses incluent des conditions internes et externes au projet.

56 Les hypothèses Conditions internes du projet Conditions internes du projet –Capacité des ressources humaines à maîtriser les connaissance acquises et les nouveaux outils introduits par le projet –Vision partagée des objectifs du projet entre les partenaires –Capacité de linstitution partenaire à implanter des changements requis et à mobiliser les ressources nécessaires Conditions externes au projet Conditions externes au projet –Volonté politique dentreprendre les réformes souhaitées –Stabilité politique, économique et sociale

57 Les hypothèses Intrants/ activités ExtrantsEffets Impact Hypothèses Gestion de projet

58

59 Les risques Pourquoi identifier les risques? Pourquoi identifier les risques? –Pour développer des stratégies qui permettront de réduire le risque –Pour, au moment voulu, «gérer» le risque –Pour être une aide à la prise de décision

60 Les risques Pour chacune des hypothèses identifiées, il faut identifier le niveau de risque Pour chacune des hypothèses identifiées, il faut identifier le niveau de risque Lidentification du risque vise à déterminer les probabilités que les conditions identifiées ne se concrétisent pas Lidentification du risque vise à déterminer les probabilités que les conditions identifiées ne se concrétisent pas Conséquemment, le niveau de risque peut être élevé, modéré ou faible Conséquemment, le niveau de risque peut être élevé, modéré ou faible

61 Intrants/ activités ExtrantsEffets Impact Hypothèses Diminution du contrôle de gestion Risque faibleRisque modéré Risque élevé Hypothèses et risques

62 Le MIP Idée de projet (1 page maximum) Idée de projet (1 page maximum) –Doù vient lidée? –Quel besoin? –Quel concept ? –Idée Le cadre logique (1 page maximum) Le cadre logique (1 page maximum)

63 Exercice Avec les résultats de vos évaluations du besoin et de lanalyse du concept, construisez le cadre logique de votre projet. Avec les résultats de vos évaluations du besoin et de lanalyse du concept, construisez le cadre logique de votre projet.


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