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Session # 5 Les décisions dans l'entreprise. Le processus de management Mobiliser.

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1 Session # 5 Les décisions dans l'entreprise

2 Le processus de management Mobiliser

3 Les décisions dans l'entreprise Des exemples de mauvaises décisions ou de décisions ambiguës ? Des exemples de mauvaises décisions ou de décisions ambiguës ? Décisions stratégiques et décisions opérationnelles: quelle est la différence ? Des exemples ? Décisions stratégiques et décisions opérationnelles: quelle est la différence ? Des exemples ? Certains principes... Certains principes...

4 Certains principes - Les décisions doivent être cohérentes avec les valeurs et les objectifs de l'organisation. Les décisions qui seront acceptées et qui contribueront le plus à la progression de l'entreprise se doivent d'aller dans le sens des valeurs et des objectifs de l'entreprise. Sinon, on a avantage à analyser la possibilité de modifier ces valeurs et objectifs. Par exemple, si une de nos valeurs est que le client passe avant tout, il serait difficile de décider de fabriquer un produit dangereux ou de qualité inférieure. De même, si un des objectifs est d'augmenter les ventes de 10%, il ne serait pas normal de décider de réduire le budget de publicité simplement à partir de critères d'économie.

5 Certains principes... suite - La décision doit être prise le plus près possible de l'action Ceci implique qu'il faut tenter de décentraliser le plus possible afin que les gens qui ont la responsabilité d'agir aient la possibilité de prendre les décisions reliées à leurs actions. Ici, la règle est de tenter de faire prendre la décision par celui ou ceux qui possèdent le plus d'informations pertinentes à celle- ci. Cependant, cette règle doit tenir compte des nécessités de coordination. Normalement les décisions d'ordre stratégique seront discutées par plusieurs instances alors que les décisions opérationnelles suivront davantage le principe. L'envergure de la décision à prendre fera que celle-ci pourra être prise à un niveau supérieur.

6 Certains principes... suite - Plus une décision a des implications à long terme, plus il y a avantage à investir des ressources (temps, $,... ) pour la cueillette des informations et la prise de décision. Ainsi, lorsque Ford a décidé de construire un nouveau modèle (Taurus, Sable), le processus a duré 10 ans entre la première décision et la mise en marché. Ce genre de décision implique beaucoup d'investissements et il est difficile de faire marche arrière. Il y a donc avantage à bien en peser le pour et le contre. Par contre, si vous voulez ajouter un item au menu de votre restaurant, il est probable que l'analyse sera moins longue.

7 Choisir une démarche

8 Exemple action-réaction Vous venez d'accéder au poste de directeur(trice), secteur courant, dans une institution financière. Une des caissière vous demande de quitter son travail à 14h00 lundi prochain pour un rendez-vous avec son enfant chez le médecin. Vous venez d'accéder au poste de directeur(trice), secteur courant, dans une institution financière. Une des caissière vous demande de quitter son travail à 14h00 lundi prochain pour un rendez-vous avec son enfant chez le médecin. Quelle décision prenez-vous? Quelle décision prenez-vous? Quelles réactions prévoyez-vous? Quelles réactions prévoyez-vous?

9 Le P.S.P Le P.S.P. ou l'opportunité

10 Quelques techniques Analyse du seuil de rentabilité Analyse du seuil de rentabilité La matrice de décision La matrice de décision Autres … p.138 Autres … p.138

11 La créativité Roger Von Oech 10 attitudes qui contribuent à bloquer notre esprit créatif10 attitudes qui contribuent à bloquer notre esprit créatif 1.Il nexiste quune bonne réponse 2.Ce nest pas logique 3.Suivre la règle 4.Avoir le sens pratique 5.Éviter lambiguïté

12 La créativité … suite Roger Von Oech 6.Il ne faut pas se tromper 7.Jouer ce nest pas sérieux 8.Je ny connais rien 9.Arrêtez de déconner 10.Je ne suis pas créatif

13 L'élément intuitif... p.141 Catégories d'informations Catégories d'informations Rationnelles Rationnelles Intuitives (émotionnelles) Intuitives (émotionnelles) Le décideur Le décideur Sa perception Sa perception Son intérêt Son intérêt Son implication suite à la décision Son implication suite à la décision

14 Qui décide? Options autocratique, consultative, participative ? p Options autocratique, consultative, participative ? p * Qualité, adhésion ou temps alloué? La participation... Vroom La participation... Vroom * Effet sur la qualité non concluant * Accroît l'acceptation * Plus de temps pour la décision, moins de temps pour l'implantation

15 La décision en groupe Décision répulsive (lack of group response) : ceci arrive lorsque quelqu'un suggère quelque chose et, avant qu'on puisse commenter cette idée, une autre personne suggère une autre idée et ainsi de suite jusqu'à ce que le groupe trouve une idée intéressante à analyser. Toutes les idées court-circuitées ont en réalité fait l'objet d'un choix par le groupe. La décision a été de ne pas donner suite à ces suggestions. Décision répulsive (lack of group response) : ceci arrive lorsque quelqu'un suggère quelque chose et, avant qu'on puisse commenter cette idée, une autre personne suggère une autre idée et ainsi de suite jusqu'à ce que le groupe trouve une idée intéressante à analyser. Toutes les idées court-circuitées ont en réalité fait l'objet d'un choix par le groupe. La décision a été de ne pas donner suite à ces suggestions. Décision fondée sur l'autorité : le président peut arrêter les discussions à tout moment en mentionnant qu'après avoir écouté les commentaires du groupe il décide de faire telle chose ou telle autre. Décision fondée sur l'autorité : le président peut arrêter les discussions à tout moment en mentionnant qu'après avoir écouté les commentaires du groupe il décide de faire telle chose ou telle autre.

16 La décision en groupe... suite Décision minoritaire : un ou des membres du groupe utilisent des tactiques pour que la décision soit prise même si la majorité est contre. Par exemple, après avoir entendu les commentaires du groupe, le président dit : «Il semble bien que tous sont d'accord pour faire telle chose : passons maintenant au point suivant» ou encore, le président dit : «Pour régler ce point, je pense que nous devrions tous donner notre opinion. Pour ma part, je pense qu'on devrait... » Puis il passe la parole à sa droite et ainsi de suite. Peut-être que personne n'est d'accord avec cette façon de procéder mais on craint trop le président pour rouspéter. Décision minoritaire : un ou des membres du groupe utilisent des tactiques pour que la décision soit prise même si la majorité est contre. Par exemple, après avoir entendu les commentaires du groupe, le président dit : «Il semble bien que tous sont d'accord pour faire telle chose : passons maintenant au point suivant» ou encore, le président dit : «Pour régler ce point, je pense que nous devrions tous donner notre opinion. Pour ma part, je pense qu'on devrait... » Puis il passe la parole à sa droite et ainsi de suite. Peut-être que personne n'est d'accord avec cette façon de procéder mais on craint trop le président pour rouspéter. Décision majoritaire : par vote la majorité impose son choix à l'ensemble. Décision majoritaire : par vote la majorité impose son choix à l'ensemble.

17 La décision en groupe... suite Décision consensuelle : même si au départ certaines personnes sont contre, on arrive par la discussion et les commentaires à les rallier. Ceci implique un climat positif parmi les membres du groupe. Chacun a l'impression d'avoir pu émettre ses idées et d'avoir pu influencer le groupe. Alors tous se rallient à la décision prise en tenant compte qu'un choix doit se faire et que l'idée proposée est suffisamment majoritaire. Les opposants se disent : «J'adhère à votre point de vue, ça semble être le choix de la plupart, et pour moi, l'enjeu n'est quand même pas crucial». Décision consensuelle : même si au départ certaines personnes sont contre, on arrive par la discussion et les commentaires à les rallier. Ceci implique un climat positif parmi les membres du groupe. Chacun a l'impression d'avoir pu émettre ses idées et d'avoir pu influencer le groupe. Alors tous se rallient à la décision prise en tenant compte qu'un choix doit se faire et que l'idée proposée est suffisamment majoritaire. Les opposants se disent : «J'adhère à votre point de vue, ça semble être le choix de la plupart, et pour moi, l'enjeu n'est quand même pas crucial». Décision unanime : tous sont vraiment d'accord. Décision unanime : tous sont vraiment d'accord.

18 Trois des meilleurs des mondes

19 Comportement orienté vers la tâche

20 Schème d'évaluation des autres

21 Façons d'influencer

22 Craintes personnelles

23 Le leader décisionnaire John Baldoni Déterminer le but Renforcer lorientation Assembler les faits Susciter les opinions Prendre la décision Vivre avec les conséquences

24 Stratégies japonaises vs stratégies américaines FLEXIBILITÉ = si je suis en concurrence avec vous et que je peux : Lire le marché plus rapidement, Lire le marché plus rapidement, Fabriquer plusieurs produits différents sur la même ligne de production, Fabriquer plusieurs produits différents sur la même ligne de production, Transférer de l'un à l'autre rapidement et à bas prix, Transférer de l'un à l'autre rapidement et à bas prix, Faire autant de profits sur les petites que les grandes séries, Faire autant de profits sur les petites que les grandes séries, Offrir de nouveaux ajouts avant vous, Offrir de nouveaux ajouts avant vous, JE GAGNE.

25 Stratégies japonaises vs stratégies américaines...suite Au JAPON, les manufacturiers japonais portent plus d'importance à la FLEXIBILITÉ = variété, innovation, supériorité technologique. AMÉLIORER CARACTÉRISTIQUES DU PRODUIT...42% en plus AMÉLIORER CARACTÉRISTIQUES DU PRODUIT...42% en plus PRODUIT AYANT UN CONTENU ÉLEVÉ DE R&D...30% PRODUIT AYANT UN CONTENU ÉLEVÉ DE R&D...30% PRODUITS AU PLUS BAS PRIX...26% PRODUITS AU PLUS BAS PRIX...26% CHANGEMENT RAPIDE DANS LE VOLUME DE PRODUCTION...21% CHANGEMENT RAPIDE DANS LE VOLUME DE PRODUCTION...21% CHANGEMENT RAPIDE DU MIX (VARIÉTÉ) DES PRODUITS...18% CHANGEMENT RAPIDE DU MIX (VARIÉTÉ) DES PRODUITS...18% INTRODUCTION DE PLUSIEURS NOUVEAUX PRODUITS...18% INTRODUCTION DE PLUSIEURS NOUVEAUX PRODUITS...18% PROCESSUS MANUFACTURIERS À LA FINE POINTE DE L'ART...17% PROCESSUS MANUFACTURIERS À LA FINE POINTE DE L'ART...17%

26 Stratégies japonaises vs stratégies américaines...suite Aux U.S.A., les américains portent plus d'attention au service au client et à la fiabilité. Notez comment l'écart est moindre que ci-haut (les japonais considèrent ceci comme acquis). MANUTENTION RAPIDE DES COMMANDES...15% EN PLUS MANUTENTION RAPIDE DES COMMANDES...15% EN PLUS RELATIONS SOLIDES AVEC LES FOURNISSEURS...13% RELATIONS SOLIDES AVEC LES FOURNISSEURS...13% LIVRAISONS SURES...11% LIVRAISONS SURES...11% LARGES CANAUX DE DISTRIBUTION...9% LARGES CANAUX DE DISTRIBUTION...9% LIVRAISONS RAPIDES...8% LIVRAISONS RAPIDES...8% PRODUITS DURABLES...7% PRODUITS DURABLES...7% EMPLOYÉS FLEXIBLES...7% EMPLOYÉS FLEXIBLES...7%

27 Exemple, système d'aide à la décision Cie KAO, savons et cosmétiques Cie KAO, savons et cosmétiques – Service en 24 heures dans boutiques – Lien : ventes-livraisons-production-achats -comptabilité-R&D

28 En conclusion La qualité d'une décision est principalement fonction: de l'information disponible, de la connaissance des faits entourant la situation analysée et de la connaissance que l'on a des personnes qui seront affectées par la décision et de leurs réactions possibles aux choix envisagés; de l'information disponible, de la connaissance des faits entourant la situation analysée et de la connaissance que l'on a des personnes qui seront affectées par la décision et de leurs réactions possibles aux choix envisagés; du décideur : de sa volonté d'agir, de ses sentiments, de sa compétence face à la décision à prendre, du décideur : de sa volonté d'agir, de ses sentiments, de sa compétence face à la décision à prendre,

29 En conclusion... suite ou du groupe de décideurs (synergie des décideurs) : du climat dans le groupe, de la qualité de ses membres, des qualités de ses leaders. ou du groupe de décideurs (synergie des décideurs) : du climat dans le groupe, de la qualité de ses membres, des qualités de ses leaders. des techniques utilisées, de leur adaptabilité à la situation et au groupe; des techniques utilisées, de leur adaptabilité à la situation et au groupe; de la corrélation entre les décisions prises et les valeurs et objectifs de l'organisation. de la corrélation entre les décisions prises et les valeurs et objectifs de l'organisation.

30 Se rappeler La flexibilité La flexibilité Savoir écouter (lire lannexe I) Savoir écouter (lire lannexe I)

31 Semaine prochaine « Les ordinateurs universels » Lire le cas Lire le cas Brouillon de réponses individuellement Brouillon de réponses individuellement Prêts à répondre en classe la semaine prochaine (préparation à l'examen) Prêts à répondre en classe la semaine prochaine (préparation à l'examen)

32 Semaine prochaine... « Électra inc » Lire le cas Lire le cas Brouillon de ce que vous recommanderiez comme solutions Brouillon de ce que vous recommanderiez comme solutions Travail en équipe lors du prochain cours Travail en équipe lors du prochain cours

33 Où trouver les cas Site intranet Site intranet

34 La semaine prochaine Analysez les cas Analysez les cas Remise de la décision pour l'an 14 Remise de la décision pour l'an 14 Questions en vue de l'intra Questions en vue de l'intra Fin Fin


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