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ADM 111 Séance 10 Culture, valeurs, Mobilisation et Gestion des ressources humaines.

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1 ADM 111 Séance 10 Culture, valeurs, Mobilisation et Gestion des ressources humaines

2 Le processus de management Mobiliser

3 La culture organisationnelle n Un ensemble de postulats fondamentaux, de valeurs n Diffusés et transmis à tous les niveaux de lentreprise n Reflétant la manière juste de percevoir, de penser et de ressentir n Dans la réalisation de ses activités et dans la résolution des problèmes

4 La culture organisationnelle n Elle définit la manière dont les employés vont se comporter n Elle englobe tous les aspects expressifs et affectifs de la vie organisationnelle n Elle reflète la vigueur ou les faiblesses de lentreprise n Elle crée les paradigmes auxquels se rattacheront autorité, pouvoir et contrôle n Elle exerce une influence considérable sur les fondements de la prise de décision

5 La culture de lentreprise Elle définit les valeurs et les comportements recherchés, autant professionnels quhumains Elle doit être solide, diffusée et comprise La culture influence: les façons de penser, les façons de faire, les façons dêtre Elle peut remplacer organigrammes et procédures Elle devient un enjeu majeur dans les périodes de changement (fusions, internationalisation, redressement….)

6 La culture est influencée par lexterne n Par la culture régionale et nationale du pays dorigine n Par la diversité des cultures des pays concernés n Par le pouvoir de lenvironnement externe toujours en mutation n Par la visibilité et le rôle social de lentreprise

7 La culture est façonnée par linterne n Le chef dentreprise en est le principal artisan n Elle se bâtit de lintérieur par des leaders persistants et cohérents avec leur environnement et leurs valeurs n Tout individu oeuvrant à lintérieur de lentreprise est en mesure de pouvoir influencer la culture n Tout individu cherche à se construire une image cohérente de la réalité de lorganisation afin dy arrimer sa raison dêtre et ses valeurs n Elle évolue en fonction des cycles de vie de lentreprise

8 Les valeurs Les valeurs individuelles sont : n ''Convictions profondes et relativement stables quant à la supériorité d'un mode de conduite ou d'un objectif de vie. (définition tirée du volume Les aspects humains de l'organisation. Bergeron, G. Morin éditeur,) Les valeurs communes sont : "Un point de convergence des valeurs individuelles pour un groupe de personnes."

9 Valeurs actuellement dominantes n Diversité culturelle grandissante et éclatement des valeurs personnelles dans toutes les directions n Importance accrue des valeurs matérialistes. n Équilibre modifié entre Travail et Vie privée n Lindividualisme sétend davantage.

10 Les nouvelles valeurs dentreprises n Atteindre systématique ment le plus haut niveau de compétence possible n Prendre des initiatives et des risques n Sadapter aux mutations n Prendre des décisions n Se livrer à un véritable travail déquipe n Faire preuve de franchise et de transparence

11 Les nouvelles valeurs dentreprises n Faire confiance et se rendre digne de confiance n Respecter autrui (clients, fournisseurs, collaborateurs) et se respecter n Répondre de ses actes et accepter des responsabilités n Accepter de juger et dêtre jugé, de récompenser et dêtre récompensé, en fonction des résultats obtenus

12 Jean Gaulin, ULTRAMAR et ses valeurs n La transparence n Permettre aux gens de réaliser des projets dans une autonomie totale ( ce n'est pas les employés qui travaillent pour le président, c'est le président qui travaille pour les employés) n L'amitié entre les employés de l'entreprise

13 Serge Godin, les valeurs de CGI n Partenariat et qualité n Objectivité et intégrité n « Intrapreneurship » et partage n Respect n Solidité financière n Citoyen corporatif responsable

14 CGI, la culture qui sen dégage n Partager ces mêmes valeurs n Épouser les objectifs de nos clients n Avoir une attitude humaine à légard de tous nos membres n Miser sur la synergie et la force de nos équipes n Croître de façon rigoureuse, saine et durable, au profit de toutes les parties prenantes n Mettre en œuvre un modèle de gestion fidèle à notre rêve et à nos valeurs

15 Éthique et responsabilité sociale Limportance de la culture dentreprise pour lemployé Lindividu doit sassurer de pouvoir adhérer à la culture de lentreprise Sil y a incompatibilité, la relation demploi ne pourra durer Le travail est un fait social structurant - Qui régit les horaires - Qui détermine les revenus - Qui régit indirectement les loisirs - Qui influence limage que lon projette, donc la valorisation de soi et la reconnaissance sociale Lindividu doit être heureux au travail

16 Le cycle du bon service

17 Un défi de plus en plus fréquent Créer une nouvelle culture n Comprendre l'ancienne culture. n Encourager les employés qui n'aiment pas l'ancienne culture et qui ont des idées pour de meilleures valeurs à les exprimer. n Trouver la meilleure sous-culture dans l'organisation et la faire ressortir à titre d'exemple à partir de laquelle les autres peuvent apprendre. n Ne pas attaquer la culture de plein front. Aider les employés à trouver les meilleures avenues pour accomplir leurs tâches et une meilleure culture s'ensuivra. n Ne pas croire qu'une certaine vision des choses fera des miracles. Au mieux, cela sert comme principe directeur pour faire des changements. n Prévoir jusquà 5 ans pour obtenir des améliorations significatives à la grandeur d'une moyenne ou grande organisation. n Vivre la culture que l'on veut obtenir. L'exemple est supérieur à la parole.

18 Éthique et responsabilité sociale Ethique: n Ensemble de principes moraux et de valeurs qui guide le comportement dun groupe ou dun membre du groupe n Exige de tenir compte de toutes les parties prenantes de lentreprise et non seulement des actionnaires n Comportement responsable et prise en compte du rôle social de lentreprise

19 Éthique et responsabilité sociale Responsabilité sociale n Respect des lois n Protection de lenvironnement n Rentabilité financière pour assurer de rencontrer ses obligations n Contribution au plein emploi et lamélioration des qualités de vie au travail n Équité salariale n Reconnaissance des droits des groupes minoritaires n Protection du consommateur

20 La mobilisation, définition n Capacité d'orienter les comportements et les actions des individus, des groupes et de l'organisation dans le sens de la mission et des objectifs à poursuivre ensemble

21 Mobiliser

22 Mobiliser n Cest créer un intérêt chez lautre ET n Cest faire émerger un mobile, un enjeu, un objectif qui permette à lindividu de déployer ses efforts et ses énergies Cest rendre lorganisation agile, mobile à linterne et dans son marché Cest rendre lorganisation agile, mobile à linterne et dans son marché

23 Mobiliser vs motiver n Motiver : obtenir lintérêt de lindividu dans la réalisation de ses tâches n Mobiliser : obtenir lengagement organisationnel de lindividu ou dun groupe pour atteindre les résultats attendus par lentreprise Un prérequis: la motivation Un prérequis: la motivation

24 La nécessité de mobiliser n Afin de pouvoir faire face aux conditions de marché n Ainsi que pour réussir face à la complexité de nos organisations Les organisations ont besoin de gens actifs qui prennent à cœur le succès de leur travail et de lentreprise Les organisations ont besoin de gens actifs qui prennent à cœur le succès de leur travail et de lentreprise

25 Les dimensions de la mobilisation Déployer des énergies au-dessus de la normale n Efforts damélioration continue, pour un travail de qualité n Efforts dalignement stratégique pour/par un travail avec valeur ajoutée n Efforts de coordination spontanée, par un travail déquipe Une performance supérieure Une performance supérieure

26 Les bases affectives de la mobilisation n Lattachement au travail : le lien affectif qui unit lindividu à son travail le lien affectif qui unit lindividu à son travail Le fait dêtre passionné pour les défis nouveauxLe fait dêtre passionné pour les défis nouveaux n Lattachement à la mission et à la culture de lentreprise Le lien affectif entre lindividu et la haute direction de lorganisationLe lien affectif entre lindividu et la haute direction de lorganisation Le fait dendosser les objectifs et valeurs de lentreprise soit une intériorisation des priorités organisationnellesLe fait dendosser les objectifs et valeurs de lentreprise soit une intériorisation des priorités organisationnelles

27 Comment mobiliser n Par des leaders qui lancent lappel n Par une structure qui appuie n Par des projets qui rassemblent n Par des RAISONS de se mobiliser plutôt que des possibilités

28 Comment mobiliser n Par des stratégies dintervention En partageant le pouvoirEn partageant le pouvoir En déléguant de nombreuses responsabilitésEn déléguant de nombreuses responsabilités En donnant beaucoup dinformationEn donnant beaucoup dinformation En accompagnant dun système de récompense adéquat (monétaire et non monétaire) et dune reconnaissance ouverteEn accompagnant dun système de récompense adéquat (monétaire et non monétaire) et dune reconnaissance ouverte En facilitant lépanouissement professionnel (défis à la hauteur des compétences et des intérêts et latitude dans les décisions)En facilitant lépanouissement professionnel (défis à la hauteur des compétences et des intérêts et latitude dans les décisions) En impliquant lindividu dans les décisions stratégiquesEn impliquant lindividu dans les décisions stratégiques En essayant de satisfaire les besoins de lindividuEn essayant de satisfaire les besoins de lindividu

29 Les besoins de lindividu n Besoin de reconnaissance et de considération n Besoin dutilisation de son potentiel n Besoin de perfectionnement et dévolution n Besoin de tâches variées et de défis n Besoins de percevoir limpact de ses actions n Besoin de liberté et dinitiative n Besoin daimer son travail et de sy intéresser

30 Le leadership et la mobilisation « le mangement cest de faire faire aux gens ce qui doit être fait, tandis que le leadership, cest damener les gens à vouloir faire ce qui doit être fait...» « le manager c,est celui qui a la capacité dinfluencer par diverses méthodes, tandis que le leader influence par le biais de ses relations interpersonnelles. »

31 Distinction, gestion et leadership n GESTION AdministrationAdministration MaintienMaintien Systèmes/struc turesSystèmes/struc tures Court termeCourt terme CommentComment ObéissanceObéissance ContrôleContrôle n LEADERSHIP Innovation Développement Gens/confiance Long terme Quoi/pourquoi Engagement Pouvoir

32 Le leadership et la mobilisation Les fonctions du manager en regard de la mobilisation : n Optimiser les capacités de travail de son équipe n Donner du sens au travail n Faire progresser ses employés…être un coach n Inspirer confiance et assumer ses décisions n Être un liant entre les personnalités n Être le recours en cas de difficultés n Assumer le rôle dinterface entre son service et lentreprise

33 Les facteurs de succès n La communication : Des stratégies : vision, mission et grandes orientationsDes stratégies : vision, mission et grandes orientations Des résultatsDes résultats n La reconnaissance et le « feed- back »

34 Les formes de reconnaissance n Communication directe (oralement, par écrit, par des gestes) n Comportements (approuver, consulter, respecter…) n Symboles (activités sociales, aménagement de bureaux…) n Contenu et conditions de travail (plages de travail, promotions, programme de suggestions…) n Reconnaissance matérielle (billets, bons dachats, bons de repas…) n Rémunération (basée sur la performance individuelle et de groupe, primes de suggestion, subventions à lachat dactions…)

35 La direction La fonction de Direction correspond aux diverses activités quotidiennes et récurrentes du gestionnaire Outre la prise de décision qui est le lot quotidien des gestionnaires, la Direction inclut les activités de n Planification des ressources requises (matérielles, financières et humaines) n Recrutement et sélection n Gestion des ressources humaines n Mobilisation

36 La planification des ressources La planification des ressources est normalement revisitée au cycle de la planification opérationnelle par chacun des secteurs de lentreprise n Des ressources additionnelles sont-elles requises pour rencontrer les nouveaux objectifs de lentreprise ou les nouveaux plans élaborés ? Des ressources matériellesDes ressources matérielles Des ressources financièresDes ressources financières Des ressources humainesDes ressources humaines n Quelle est la situation actuelle et quels sont nos besoins ?

37 Gestion des ressources humaines Savoir choisir : n n Recrutement et sélection Savoir garder n n Doter : assignation optimale des ressources n n Gérer la rémunération n n Gérer la performance n n Collaborer à la gestion de carrière n n Planifier la relève n n Former et développer

38 Ressources humaines: recrutement et sélection Cette responsabilité qui incombe au gestionnaire dun secteur donné peut être facilitée par les services centralisés de RH (lorsquils existent) n Le recrutement: trouver et attirer les ressources ayant les qualités recherchées pour les postes à combler: Recrutement interne (affichages)Recrutement interne (affichages) Recrutement externe (journaux, internet, associations professionnelles, chasseurs de tête…)Recrutement externe (journaux, internet, associations professionnelles, chasseurs de tête…)

39 Ressources humaines: recrutement et sélection n Recrutement interne: + Moins cher Candidat déjà connu Effet positif sur ressources+ Moins cher Candidat déjà connu Effet positif sur ressources - Pourra créer des insatisfactions Affectera le travail du non choisi Moins de nouvelles idées - Pourra créer des insatisfactions Affectera le travail du non choisi Moins de nouvelles idées n Recrutement externe: + Apporte nouvelles visions Candidat d expérience Informations sur concurrence+ Apporte nouvelles visions Candidat d expérience Informations sur concurrence - Démarche plus coûteuse Intégration laborieuse - Démarche plus coûteuse Intégration laborieuse

40 Ressources humaines: recrutement et sélection n La sélection: Analyse des C.V.Analyse des C.V. TestsTests EntrevuesEntrevues Vérifications des référencesVérifications des références Évaluation comparative des candidatsÉvaluation comparative des candidats

41 Lentrevue :les objectifs n n Obtenir plus de détails sur le candidat et confirmer lexactitude du CV n n Évaluer les connaissances et les compétences du candidat n n Évaluer son potentiel soit ses aptitudes et son attitude n n Évaluer la capacité dintégration du candidat à léquipe existante

42 Lentrevue : les pré requis Idéalement avoir procédé à une présélection afin de sassurer de rencontrer des candidats a priori compétentsIdéalement avoir procédé à une présélection afin de sassurer de rencontrer des candidats a priori compétents Bien identifier les éléments à évaluer par lentrevueBien identifier les éléments à évaluer par lentrevue Avoir préparé un scénario dentrevue et élaboré des mises en situationsAvoir préparé un scénario dentrevue et élaboré des mises en situations Avoir élaboré une grille de comparaison des différents éléments recherchésAvoir élaboré une grille de comparaison des différents éléments recherchés Sassurer dêtre au moins 2 personnes à évaluer le candidat pendant lentrevueSassurer dêtre au moins 2 personnes à évaluer le candidat pendant lentrevue

43 Lentrevue : le déroulement Donner la parole très tôt au candidat afin de mesurer sa rapidité dadaptationDonner la parole très tôt au candidat afin de mesurer sa rapidité dadaptation Reporter toute question du candidat à la fin de lentrevueReporter toute question du candidat à la fin de lentrevue Ne pas parler à la place du candidat.Ne pas parler à la place du candidat. Poser des questions ouvertes.Poser des questions ouvertes. Écouter les réponses ( trop souvent les gens consacrent tous leurs efforts à la formulation des questions, alors que l'objectif est de bien saisir la portée des réponses des candidats).Écouter les réponses ( trop souvent les gens consacrent tous leurs efforts à la formulation des questions, alors que l'objectif est de bien saisir la portée des réponses des candidats).

44 4 interrogations fondamentales –Pourquoi avoir appliquer pour ce poste ? Pourquoi choisir notre organisation ? –Que pouvez-vous faire pour nous ? Quelles sont vos qualités, vos connaissances utiles pour nous et qui vous distinguent des autres candidats ? –Quel genre d'individu êtes vous ? Les employés vont-ils être capable de travailler avec vous? –Pouvons-nous rémunérer adéquatement ? Quelles sont vos attentes salariales ?

45 La sélection SAVOIR CHOISIR : n Mesurer les connaissances n Mesurer le potentiel n Mesurer le dynamisme n Mesurer laisance sociale n La diversité des personnes est une règle dor n Lindividu doit maintenant pouvoir sadapter à toutes les situation; il doit savoir sadapter aux changements n La matrice de décision est un outil pouvant faciliter un choix difficile

46 Chez Microsoft « La meilleure chose que nous pouvons faire pour nos compétiteurs, cest de mal recruter. Si jengage des bozos, ça va nous faire mal parce que ça prend beaucoup de temps à sen débarrasser. Ils infiltrent lorganisation et commencent eux-même à engager dautres personnes de moindre qualité.» Bill Gates Bill Gates

47 Gérer la performance : Évaluation des ressources n n Définir les responsabilités et établir les objectifs à rencontrer n n Mesurer les résultats dans latteinte des objectifs n n Communiquer les forces et les faiblesses n n Élaborer un programme damélioration n n Récompenser en conséquences Lhomme a un besoin intrinsèque de savoir ce que lon attend de lui et jusquà quel point il a su répondre aux attentes………

48 Gérer la performance : Évaluation des ressources Loutil : LEVALUATION DE LA PERFORMANCE n n via un processus clair, formalisé et respecté (1 ou 2 fois par année) n n via des objectifs et comportements attendus définis à lavance n n Via la définition de COMPÉTENCES CLÉ dans un climat de confiance et de partenariat

49 Les facteurs considérés dans lévaluation du rendement n L'effort n Les habiletés, les connaissances n La compétence n Des qualités personnelles requises n Lattitude et les comportements n Les résultats Latteinte des objectifsLatteinte des objectifs La satisfaction des compétences cléLa satisfaction des compétences clé

50 Les qualités recherchées n Confiance en soi n Dynamisme – Créativité n Autonomie – Responsabilisation n Flexibilité – Ouverture au changement n Écoute n Esprit déquipe – Collaboration n Empathie – Aisance sociale n Aptitudes au réseautage et relations interpersonnelles n Intégrité et transparence

51 Les dérailleurs de carrière Les obstacles à lascension n Sentiment exagéré de son importance n Immaturité émotive n Recherche lattention à tout prix n Paranoïa n Syndrome de limposteur n Attitude négative n Falsification des faits n Cynisme et colère trop prompte n Manque de sens politique n Obsession du pouvoir

52 Compétences recherchées pour les gestionnaires n Habiletés à diriger (i.e à faire exécuter le travail) n Sens de la clientèle n Sens du contrôle n Habiletés à motiver, à mobiliser n Relations interpersonnelles

53 Compétences recherchées pour les gestionnaires n Lentreprise valorise maintenant la flexibilité : Le gestionnaire « opérateur » doit devenir « entrepreneur »Le gestionnaire « opérateur » doit devenir « entrepreneur » Le gestionnaire « administratif » doit devenir « coach »Le gestionnaire « administratif » doit devenir « coach » Le gestionnaire « senior » doit devenir « animateur » et « meneur dhommes »Le gestionnaire « senior » doit devenir « animateur » et « meneur dhommes »

54 Autres nouvelles tendances dans la recherche de dirigeants n Mesurer lintelligence émotionnelle: Recherche de candidats capables Recherche de candidats capables de percevoir leurs propres émotions et de les contrôlerde percevoir leurs propres émotions et de les contrôler De détecter les émotions des autres et dentretenir des relations harmonieuses avec leurs pairsDe détecter les émotions des autres et dentretenir des relations harmonieuses avec leurs pairs n Utiliser les tests psychologiques pour vérifier le potentiel réel de lindividu

55 Former et développer : Le perfectionnement n Déterminer les besoins pour les différents paliers de lentreprise n Développer des programmes internes ou en partenariat avec lexterne n Transmettre les programmes n Évaluer les résultats Nouvelle tendance pour les grandes entreprises: les universités corporatives Nouvelle tendance pour les grandes entreprises: les universités corporatives

56 Autres approches pour améliorer le rendement n Les mutations ou la rotation des postes n Lélargissement des tâches n Lenrichissement des tâches n La promotion interne

57 Les cheminements de carrière Les cheminements de carrière On parle de mouvements : LATERAUX, VERTICAUX et EN PROFONDEUR Les modèles sont influencés par les transformations majeures dans les structures des organisations: Fusions, restructurations, ré ingénieries, impartition….

58 Les cheminements de carrière ModèleLINÉAIRESPIRALIQUEEXPERTTRANSITOIRE MobilitéVERTICALE HORIZONTALE - VERTICALE en profondeur Faible VERTICALE HORIZONTALE Caractéris -tiques Même domaine Même entreprise Série de mvmts verticaux ou pa r pallier Responsabilités accrues Changements de fonctions et domaines Multiples compétences, connaissances et expéri. Développmt dhabiletés génériques et transférables Un seul domaine Consécration de lexpertise et de compétences spécifiques Professionnalisati on Changements fréquents: domaines et fonctions Mode contr4actuel Aucune responsabilité à long terme Motivation Besoin de pouvoir ou de réussite sociale Risques limités Besoin de créativité Défi de soi Stabilité Valorisation par la profondeur Indépendance, flexibilité Autonomie, Satisfaction personnelle

59 Prochaine séance Séance 11 : n Lire le chapitre 10 : « La progression par le changement » n Remise du travail déquipe


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