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GRH 342Séance 02 1 Évaluation et formation GRH 342 Session Automne 2008 Séance 2: Importance stratégique et planification du rendement.

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1 GRH 342Séance 02 1 Évaluation et formation GRH 342 Session Automne 2008 Séance 2: Importance stratégique et planification du rendement.

2 GRH 342Séance 02 2 Plan du contenu 1. Importance et conditions de succès (texte de Sylvie St-Onge) 2. Lier la stratégie aux opérations (Barrette et Bérard) 3. Lapproche des «Balanced Scorecards»

3 GRH 342Séance 02 3 «Mesurer le rendement au travail : importance et conditions de succès.» Une synthèse du texte de Sylvie St-Onge (2007), Gérer les performances au travail p. 225 à 248

4 GRH 342Séance 02 4 Pourquoi cest important ? 1. Un levier de développement stratégique Révision des normes de rendement Éliminer causes de non-compétitivité Orienter les efforts vers ce qui compte vraiment 2. Une source davantage concurrentiel Firmes pourvues de SGP sont + rentables 3. Un levier de mobilisation Incite les cadres à mieux assumer leurs fonctions et permet aux employés de connaître ce quon attend deux.

5 GRH 342Séance 02 5 Lalignement de la GRE sur le tableau de bord de la PO Comprendre limportance des relations entre la vision des dirigeants, la mesure du rendement organisationnel et la mesure du rendement individuel. Analogie avec le tableau de bord Liens avec lapproche des «Balanced Scorecards»

6 GRH 342Séance 02 6 Une gestion efficace du rendement des employés : préalables clés. En plus darrimer la gestion du rendement des employés à un système de gestion de la performance organisationnelle, il faut… 1. Des outils (formulaires, méthodes et critères) pertinents, valides et pratiques 2. Des cadres capables de jouer le rôle de facilitateurs : voir tableau des comportements adéquats et inadéquats, p Un contexte adéquat : rôle des dirigeants.

7 GRH 342Séance 02 7 Conclusion Voir liste plus complète de préalables clés dans le tableau de la p. 261.

8 GRH 342Séance 02 8 «Gestion de la performance : lier la stratégie aux opérations.» Synthèse de l'article de J. Barrette et J. Bérard (2007), Gérer la performance au travail, pages 7 à 23.

9 GRH 342Séance 02 9 Introduction Besoin urgent de mobiliser les individus et les équipes à l'atteinte des objectifs organisationnels. Plutôt que d'implanter de véritables systèmes de gestion de la performance, nombreux sont les gestionnaires qui se contentent de mettre en place de simples processus d'évaluation du rendement. Ce texte vise à présenter un modèle intégré de GP

10 GRH 342Séance Une multitude de pratiques de gestion. Si le mandat est donné d'améliorer le système de GP, il faut s'attaquer à beaucoup plus qu'à l'évaluation du rendement, puisque l'expérience nous apprend que de telles mesures n'apportent généralement que des changements mineurs et ne modifient pas la performance organisationnelle de façon notable. Il faut penser «système» plutôt que processus et y associer une multitude de pratiques.

11 GRH 342Séance Des pratiques intégrées, cohérentes et complémentaires. Les pratiques associées à la GP doivent faire partie d'un tout cohérent. Le processus de GP doit obligatoirement intégrer les éléments fondamentaux de la stratégie organisationnelle (voir schéma 1, p. 14) Ces pratiques doivent être complémentaires avec les autres pratiques de GRH.

12 GRH 342Séance Intégration stratégique La GP commence au niveau stratégique…donc, la première étape doit être la clarification des éléments stratégiques et leur communication à tous. Pour une véritable intégration stratégique, il faut traduire les objectifs stratégiques en un ensemble de mesures primaires (niveau organisationnel), secondaires (mesures de la contribution des unités) et tertiaires (mesures de la contribution des individus ou des équipes). (voir schéma 2, p. 16)

13 GRH 342Séance Mesurer la mise en œuvre de la stratégie. Les indicateurs financiers sont importants, mais ne permettent pas d'établir de liens entre les opérations et la stratégie. Les indicateurs financiers ont peu d'influence sur le travail des superviseurs et des employés. Il faut des mesures plus significatives.

14 GRH 342Séance Mesurer lexécution de la stratégie. Pour que la performance organisationnelle puisse être améliorée, le système doit pouvoir fournir des renseignements sur les éléments qui conditionnent le succès de l'organisation. On nomme ces éléments les facteurs clés de succès. Ces facteurs doivent être choisis avec soin, se traduire en mesures pertinentes, se définir en objectifs opérationnels et pouvoir être associés au rendement individuel.

15 GRH 342Séance a. Choisir avec soin les facteurs clés. La stratégie peut se réduire à quelques facteurs clés qui, lorsquexécutés avec excellence, permettent à l'organisation d'obtenir et de conserver un avantage concurrentiel. Ces facteurs clés doivent être spécifiques à l'organisation ( v.g. la fidélisation de la clientèle)

16 GRH 342Séance b. Se traduire en mesures pertinentes. Les facteurs clés ne sont d'aucune utilité si ils ne sont pas associés à des mesures opérationnelles de performance organisationnelle. ( ex. comment savoir si la clientèle est fidèle ?) La création de mesures implique l'identification pour chaque facteur clé d'indicateurs concrets permettant d'évaluer en cours d'année la performance de l'organisation ou de l'unité. Ces mesures sont habituellement non financières.

17 GRH 342Séance c. Pouvoir se définir en objectifs opérationnels. Les superviseurs et les employés doivent être capables de faire le lien entre les facteurs clés de succès et les objectifs de leur unité de travail ainsi que leurs propres objectifs. Chaque unité doit donc définir ses objectifs en fonction des facteurs clés de succès et utiliser les mesures secondaires de performance comme jalons pour choisir les mesures d'évaluation de sa propre performance.

18 GRH 342Séance d. Faire le lien au niveau individuel Dans la plupart des cas, les systèmes de gestion de la performance sont déficients parce qu'ils mesurent le rendement des individus à partir de dimensions personnelles (ex. initiative) ou de résultats étroits dérivés, le plus souvent, d'une description de tâches plutôt que des facteurs clés de succès. Si l'on ne peut associer un objectif individuel…à un facteur clé de succès, on peut parier que cet objectif est de peu d'utilité.

19 GRH 342Séance Conclusion. L'implantation d'un système de gestion de la performance peut être conçue comme une suite logique d'étapes dont la première est la clarification et la communication de la mission, de la vision, de la stratégie et des facteurs clés de succès. En plus, il faut que les personnes qui travaillent à la réalisation de ces objectifs soient compétentes et motivées.

20 GRH 342Séance Le concept des «Balanced Scorecards» Origine: Kaplan & Norton (HBSP 1996 et 2001) Définition: Système de mesures de performance réunissant des indicateurs financiers et non- financiers pour donner une image de la valeur « réelle » de lentreprise

21 GRH 342Séance Balanced Scorecard: Concept Stratégie Finance Clients Innovation et apprentissage (personnel) Processus internes Quelle performance financière devons nous réaliser pour satisfaire nos actionnaires? Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, dans quels processus devons-nous exceller? Que devons-nous apporter aux clients pour réaliser notre stratégie? Comment devons-nous développer, motiver et respon- sabiliser notre personnel afin de réaliser notre stratégie?

22 GRH 342Séance Balanced Scorecard? ? ? ? ? ? ? ?

23 GRH 342Séance What is a BSC? When you can measure what you are speaking about, and express it in numbers, you know something about it; but when you cannot measure it, when you cannot express it in numbers, your knowledge is of a meager and unsatisfactory kind Lord Kelvin, Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted Albert Einstein

24 GRH 342Séance What is a BSC? What gets measured and rewarded gets done. « On the folly of rewarding A, while hoping for B», Academy of Management Executive, 1996, Steve Kerr

25 GRH 342Séance What is a BSC? Assists organizations with: effective organizational performance measurement implementing strategy

26 GRH 342Séance What is a BSC? Definition A carefully selected set of measures derived from an organizations strategy. The measures selected for the scorecard represent a tool for leaders to use in communicating to employees and external stakeholders the outcomes and performance drivers by which the organization will achieve its mission and strategic objectives. Paul Niven, 2002

27 GRH 342Séance What is a BSC? The balanced scorecard consist of three things: Communication Tool Strategic Management System Measurement System Balanced Scorecard

28 GRH 342Séance What is a BSC? The Four Quadrants Customer n What is the value propositions for serving them? Operational excellence Product leadership Customer intimacy Process perspective n How do our processes fulfill the value of propositions for our customers? Process n How do our processes provide or link to value for our customers

29 GRH 342Séance What is a BSC? The Four Quadrants Learning & Growth n Enabler of the other three perspectives n Need to fill the gaps between desired state and current state n Includes employee skills employee satisfaction availability of information alignment Financial n Is the strategy execution, as indicated by the other three perspectives producing the desired financial outcomes?

30 GRH 342Séance What is the BSC? Measurement System Lagging indicators – Financial measures are lagging indicators because they report the outcomes of actions taken in the previous year Leading indicators – Customer, process, and innovation and growth measures are drivers of future economic performance, which is why they are lead indicators

31 GRH 342Séance Public/Non Profit vs. Private Sector Public and/or non profit BSCs differ from for profit BSCs because: Mission, not financial goes at the top of the framework The customer may be donors vary (ie., donors and recipients) Caution about unintended linkages

32 GRH 342Séance What is the BSC? Objectives of the BSC Objections – What I do is not measurable! Outcomes vs outputs – Results will be used to punish (or reward?) – What is our mission? – The public wont understand negative results – This is a fad – Is there a burning platform for change (management commitment over time)?

33 GRH 342Séance BSC Development Questions Mission Customer Who do we define as our customer? How do we create value for our customer? Internal Process To satisfy customers while meeting budgetary constraints, at what business processes must we excel? How do we enable ourselves to grow and change, meeting ongoing customer needs Employee Learning and Growth Financial How do we add value for customers while controlling costs ? Strategy

34 GRH 342Séance Making the BSC a Strategic Tool The ability to execute strategy is more important than the quality of the strategy itself managers (E&Y research, 1998) In the 1980s Fewer than 10% of the strategies were successfully implemented (Corporate Strategies under Fire, Fortune) In an estimated 70% of the cases the real problem isnt bad strategy, but bad execution (Why CEOs Fail, Fortune 1999)

35 GRH 342Séance Who Uses the BSC? AT&T Canada Chemical Bank CIGNA City of Charlotte, NC Duke Childrens Hospital Fannie Mae FMC Corp. GTE Halliburton Mobil Oil Nova Scotia Power Sears Shell Oil State of Washington United Parcel Service Univ. of Calif. U.S. Dept. of Energy U.S. Dept. of Transportation United Way of New England

36 GRH 342Séance Why financial measures are not enough? Tangible book values represented 62% of company market values in 1982 Ten years later it had dropped to 38% By 2000 it is estimated to be 10% The opportunities for creating value have shifted from managing tangible assets (more readily measured by traditional financial measures of inventory & property) to managing knowledge-based strategies

37 GRH 342Séance Operating Strategy Organizations need a language for communicating strategy as well as processes and systems that help them to implement strategy and gain feedback about how well the strategy is working. The BSC process helps strategy to become everyones everyday job.

38 GRH 342Séance Four BSC Companies – Before and After Before Using BSC Mobil: last among peers in profits (13% below average), $500M in upgrades needed CIGNA: lost $275M, worst performer in industry Brown and Root: in the red Chemical (Chase) Bank: No profits After Using BSC Mobil: #1 in profits (56% above industry average) CIGNA: Top quartile performer Brown and Root: 1st in its niche in growth and profitability Chemical (Chase) Bank: 19x as successful

39 GRH 342Séance BSC Works Same resources Same products and facilities Same employees Same customers The use of the BSC was the difference to which the CEOs attributed success

40 GRH 342Séance Why Use the BSC Approach? WHY? Two words Focus Alignment

41 GRH 342Séance Why the BSC Works? Strategy becomes the central organizational agenda Creates incredible focus Mobilizes employees to behave in ways that create linkages and common decision templates

42 GRH 342Séance How to Ensure the Alignment and Focus Create a strategy map - a generic architecture for describing the strategy Strategy is a step in a continuum Choose to perform activities differently from competitors (competitive advantage) so as to provide a unique value proposition What is yours?

43 GRH 342Séance Architecture of a Strategy Map Financial Customer Internal Processes Learning and Growth Build the Franchise Increase Customer Value Achieve Operational Excellence Be a Good Corporate Citizen

44 GRH 342Séance Mission Why we exist Core Values What we believe in Vision What we want to be Strategy Our game plan Personal Objectives What I need to do Strategic Outcomes Strategic Shareholders Delighted Customers Effective Processes Motivated and Prepared Workforce Translating the Mission into Desired Outcomes Balanced Scorecard Implementation and focus Strategic Initiatives What we need to do

45 GRH 342Séance Barriers to Implementing Strategy Vision Barrier Only 5% of the workforce understands the strategy People Barrier Only 25% of the managers have incentives linked to strategy Management Barriers 85% of executive teams spend less than one hour per month discussing strategy Resource Barrier 60% of organizations dont link budgets Barriers to Strategy Execution Only 10% of organizations execute their strategy

46 GRH 342Séance HR Measures for a BSC Successful BSCs typically have: Cascading goals and measures Top down driven measures – measures defined and set at the top Bottom-up and reconciled targets 3-4 of scorecards proven manageable (e.g., corporate, division, department) Effective as a basis for group or team incentives Linkage to individual performance is essential (must sort out base pay from incentive pay and link individual performance to BSC

47 GRH 342Séance HR Measures for a BSC Linkages to the HR Process Base pay market driven with internal equity calibrations Merit matrix probably needs to be even more limited Base pay positioning impacts leveraging and first dollar design or threshold calibrations

48 GRH 342Séance HR Measures for a BSC Company/organization success impacts all scorecards Fail-safe measures usually wise Team-based rewards are where line- of-sight is assured Individual contribution impacts reward magnitude - but may be a scorecard or use of extant performance system with linked objectives and measures

49 GRH 342Séance HR Measures for a BSC Improve relationship with constituents

50 GRH 342Séance HR Measures for a BSC Innovation Find new and better ways to achieve our mission

51 GRH 342Séance HR Measures for a BSC Process Realize efficiencies in key areas

52 GRH 342Séance HR Measures for a BSC Financial Meet overall financial targets

53 GRH 342Séance Références Kaplan, R.S. and Norton, D.P.(1996) The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press. Kaplan, R.S. and Norton, D.P.(2001) The Strategy Focused Organization, Harvard Business School Press. Niven, Paul R.(2002) Balanced Scorecard, Step by Step, John Wiley and Sons.


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