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Cours ADM - 111 Cours 4 La planification stratégique.

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1 Cours ADM Cours 4 La planification stratégique

2 Principes dadministration Bloc 1 Management, Entreprises et gestionnaires (2 cours) Bloc 2 Prise de décision (1 cour) Bloc 3 Planifier, contrôler er organiser (Approche et pratique de cas) (3 cours) Intra

3 Principes dadministration Bloc 4 Diriger (Culture, valeurs, GRH) (1 cours) Bloc 5 Intégration des fonctions et la simulation Glo-Bus (1 cours) Examen Final Bloc 6 Simulation Glo-Bus (3 cours)

4 Globus Gr Mars (PM- 16H00-20H00) plutôt que le 31 Mars (1001&1003) et le 06 Avril plutôt que le 07 Avril de 12h00-16h00 (1001&1003)

5 Plan de la session Retour sur la prise de décision en groupe Planification –Quest-ce que cest? –Le processus Comment en faire? –Stratégies corporatives Gestion de portefeuille Les stratégies de croissance Tactiques stratégiques –Fusions-acquisition –Alliances stratégiques –Stratégies daffaires Pestel Analyse sectorielle –Les stratégies génériques (Porter) Différenciation Leadership de coût –Stratégies fonctionnelles

6 La décision en groupe Exercice : « La tempête »

7 Avantages Désavantages 1. Plus de connaissances1. Pression sociale 2. Perspectives différentes 2. Minorité domine 3. Meilleure compréhension3. Perte de temps 4. Augmente lacceptation4. Déplacement du but Avantages et désavantages de la prise de décision en groupe

8 c'est répondre aux : La planification, c'est répondre aux : Quoi faire? Comment le faire? Quand le faire? Où le faire?

9 Le processus de planification MISSION OBJECTIFS STRATÉGIES TACTIQUES CONTRÔLES FORCES et FAIBLESSESENTREPRISE MENACES et OPPORTUNITÉSENVIRONNEMENT ENJEUX

10 Étapes clés du processus de planification stratégique Définir la mission, la vision et les valeurs corporatives Définir les stratégies daffaires Stratégies fonctionnelles Marketing, RH OpÉrations Finance SIG Définir la stratégie corporative Fixer le objectifs et buts corporatifs

11 La stratégie dentreprise Elle donne une direction, une orientation Elle concentre les efforts : elle favorise la coordination des activités Elle définit lorganisation : la distingue de toute autre organisation Elle est source de cohérence : elle empêche les membres de lorganisation de ségarer Elle exprime les fondements sur lesquels sera réalisée la planification opérationnelle ou les plans tactiques

12 Étapes clés du processus de planification stratégique Définir la mission, la vision et les valeurs corporatives Définir les stratégies daffaires Stratégies fonctionnelles Marketing, RH OpÉrations Finance SIG Définir la stratégie corporative Fixer le objectifs et buts corporatifs

13 Planification et Direction générale Élaborer une vision : ce que lentreprise veut devenir à moyen/long terme –Mobilisatrice et inspirante –Positive et accessible –Partagée par une équipe qui doit la soutenir Définir une mission : ce que lentreprise veut accomplir à court/moyen terme –Elle précise lessence de ses services –Elle établit un ensemble de lignes directrices qui guideront les stratégies –Elle précise le genre dorganisation économique et humaine quelle désire être Source: Conférence internationale, Alvin Toffler, Groupe Innovation, 1994

14 MISSION La raison dêtre ou la mission d'une entreprise constitue la raison fondamentale de son existence. Lénoncé de mission est, en général, une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison afin qu'elle constitue un repère stable dans le changement quotidien (durable). Il importe de souligner quil n'existe pas de bon ou de mauvais énoncé de mission, mais plutôt des énoncés qui ont un effet de mobilisation, d'inspiration ou qui laissent les gens indifférents. En principe, une mission devrait intégrer les éléments de réponse aux questions fondamentales suivantes: Pourquoi l'entreprise existe-t-elle? Quelle est sa raison d'être?

15 Exemples de mission Ambulance Saint-Jean : Notre mission est de permettre aux Canadiens d'améliorer leur santé, leur sécurité et leur qualité de vie par la prestation de programmes de formation et de services communautaires. CGI : La mission de CGI est de fournir à ses clients des services professionnels de la plus haute qualité, compétence et objectivité, afin de pleinement satisfaire leurs objectifs en informatique, processus d'affaires et gestion. SNC Lavalin : SNC-Lavalin réalise sa mission grâce au savoir-faire de ses employés, en contribuant au succès de ses clients, à qui elle offre des services à valeur ajoutée, et en investissant constamment dans lamélioration de ses compétences techniques et de gestion. SNC-Lavalin sengage à produire un rendement supérieur, au bénéfice de ses actionnaires.

16 Vision Une vision est une image de lavenir que les gestionnaires cherchent à créer. Elle est décrite au présent, comme si elle se produisait maintenant. De nature plus concrète, la vision donne forme et direction à lavenir de l'entreprise. En comparaison avec la mission, qui elle représente le pourquoi de l'existence de l'entreprise, la vision décrit davantage ce que lentreprise voudrait être. Formulée adéquatement, elle devrait représenter un défi pour les parties prenantes, tout en suscitant leur intérêt et leur enthousiasme. En résumé, la vision devrait répondre à la question suivante : Comment voit-on notre organisation dans cinq ans, ou encore dix ans?

17 Exemples de vision : CGI : « La vision de CGI est dêtre un leader de classe mondiale du secteur des TI et de la gestion des processus daffaires, qui contribue à la croissance et au succès de ses clients. » Compact Computers : « Être le principal fournisseur dordinateurs personnels et de serveurs dordinateurs personnels dans tous les marchés. » Disneyland : « Être lendroit sur terre où lon est le plus heureux

18 Les avantages pour une organisation davoir une vision La majorité des organisations ont une vision de leurs succès futurs, mais rares sont celles qui prennent le temps de la partager. En partageant sa vision, l'organisation permettra aux cadres et aux employés de : Connaître la situation future vers laquelle ils doivent travailler ; Ajuster leurs façons de travailler en conséquence de cette situation future.

19 Un peu de vocabulaire… TermeDéfinitionUn Exemple Personnel MissionPropos fondamental de lorganisation, en rapport avec les valeurs et les attentes des parties prenantes Être en forme Vision ou intention stratégiqueÉtat futur souhaité : laspiration de lorganisation Courir le Marathon de Paris ButDéclaration générale dintentionPerdre du poids et renforcer les muscles ObjectifQuantification (si possible) ou intention plus précise Perdre 5 kilos dici au premier septembre et courir le Marathon dès lan prochain Compétences fondamentalesRessources, procédés et aptitudes qui permettent dobtenir un avantage concurrentiel La proximité dun centre de remise en forme, le soutient de la famille et des amis, lexpérience réussie dun régime StratégiesOrientation à long termeFaire partie dun club de course de fond, sentraîner régulièrement, participer à des marathons locaux, respecter un régime approprié

20 Étapes clés du processus de planification stratégique Définir la mission, la vision et les valeurs corporatives Définir les stratégies daffaires Stratégies fonctionnelles Marketing, RH OpÉrations Finance SIG Définir la stratégie corporative Fixer le objectifs et buts corporatifs

21 Les objectifs Préciser les résultats à atteindre: La part de marché souhaitée Le taux de croissance visé Le % de profit escompté Le rendement des investissements

22 Étapes clés du processus de planification stratégique Définir la mission, la vision et les valeurs corporatives Définir les stratégies daffaires Stratégies fonctionnelles Marketing, RH OpÉrations Finance SIG Définir la stratégie corporative Fixer le objectifs et buts corporatifs

23 Lentreprise multi-activités Activités Siège Divisions

24 Les stratégies corporatives Stratégies de croissance, de maintien ou de retrait Stratégies sur les gammes de produits, les marchés visés et les couples produits/marchés Manœuvres stratégiques : alliances, acquisitions, impartition…..

25 Stratégies de croissance (Ansoff, 1981) Marché Nouveau Actuel Produit Actuel Pénétration 1 Extension 2 Développement de gamme 3 Diversification Combinaison produits/marchés 4 Marché Nouveau Actuel Produit Actuel Pénétration 1 Extension 2 Développement de gamme 3 Diversification Combinaison produits/marchés 4 Nouveau

26 Intégration horizontale et verticale Horizontale: situation dans laquelle une entreprise contrôle, sur un territoire donné, plusieurs unités de production ou de distribution de même nature qui fabriquent ou distribuent des produits identiques ou similaires Verticale: situation dans laquelle une entreprise contrôle les différentes phases d'un processus de production. –Par exemple, Quebecor, qui publie des quotidiens, des hebdomadaires, des magazines, est également présente dans le secteur de l'imprimerie et dans celui de la distribution (Messageries Dynamiques)

27 Diversification Diversification reliée: Les AOL-Time Warner, Vivendi Universal, Bertelsmann et autres énormes conglomérats qui dominent, à l'échelle internationale, les divers secteurs de l'information et du divertissement, constituent la meilleure illustration de ce type d'intégration. Ils sont présents tout autant dans la production que dans la distribution de produits culturels, dans les domaines du disque, du cinéma, du livre comme du journalisme.

28 Diversification non-reliée (Type conglomérat) Power Corporation est un exemple de ce type de conglomérat: – Filiale Gesca (presse écrite), le groupe est un acteur important des médias. –Secteur des services financiers (assurance-vie et fonds de placement). –À l'échelle internationale, sa participation dans Pargesa Holding lui accorde une présence importante dans quelques grandes entreprises européennes du domaine des communications, mais également de la production industrielle, de l'énergie et des services financiers.

29 Palich, Cardinal et Miller, 2000 Étudie 55 études sur la relation diversification et performance Modèle curvilinéaire –« La performance augmente à mesure que les firmes évoluent dune stratégie dactivités simples à de la diversification reliée, mais la performance diminue lorsque les firmes vont de la diversification reliée à de la diversification non reliée » Simple Reliée Non reliée

30 La matrice BCG Élevée Faible Élevée Faible étoilesDilemmes Vaches à lait Poids morts CROISSANCE DU MARCHÉ PART DE MARCHÉ RELATIVE

31 Quels sont les produits qui sont rentables? Part de marché (profitabilité) Élevée Faible Attrait du marché (Potentiel de croissance) Faible Élevée ? $ Chien Investir Maintien Investir sélectivement (en fonction de lanalyse de la concurrence) Désinvestir

32 Étapes clés du processus de planification stratégique Définir la mission, la vision et les valeurs corporatives Définir les stratégies daffaires Stratégies fonctionnelles Marketing, RH OpÉrations Finance SIG Définir la stratégie corporative Fixer le objectifs et buts corporatifs

33 Les strates de lenvironnement Lorganisation Groupes stratégiques Marchés Industrie Macro-environnement Champ sectoriel

34 Les menaces et opportunités Évaluer lenvironnement global i.e. prendre en considération les diverses tendances (PESTEL) Politiques Économiques Sociales et démographiques Technologiques Écologiques Légales Évaluer lenvironnement sectoriel par lanalyse concurrentielle (Porter)

35 Le modèle PESTEL PPolitique S Stabilité gouvernementale P Politique fiscale R Régulation du commerce extérieur P Protection sociale ÉÉconomique Cc ycles économiques ÉÉ volution du PNB TT aux dintérêt PP olitique monétaire IIn flation C Chômage R Revenu disponible SSocioculturel D Démographie D Distribution des revenus M Mobilité sociale C Changements de modes de vie A Attitude par rapport au loisir et au travail C Consumérisme N Niveau déducation

36 Pestel Légal Lois sur les monopoles Droit du travail Législation sur la santé Normes de sécurité Technologique Dépenses publiques de R&D Investissements privés et publics sur la technologie Nouvelles découvertes, nouveaux développements Vitesse des transferts technologiques Taux dobsolescence Écologique Lois sur la protection de lenvironnement Retraitement des déchets Consommation dénergie

37 Analyse concurrentielle (selon Porter) Évaluation des forces de la concurrence èLa menace de nouveaux arrivants èLe pouvoir des clients èLe pouvoir des fournisseurs èLes produits substituts èLa lutte entre les concurrents actuels

38 ANALYSE STRUCTURELLE DUNE INDUSTRIE Nouveaux entrants MENACES Concurrents Intensité de la rivalité Concurrents Intensité de la rivalité MENACES Substituts PouvoirPouvoir PouvoirPouvoir Acheteurs Fournisseurs BARRIÈRES À L ENTRÉE Économies d échelle Image de narque Besoins en capitaux Accès au réseau de distribution Politique gouvernementale, etc. DÉTERMINANTS DE LA RIVALITÉ Croissance Coûts fixes Surcapacité Différenciation Concentration Diversité des concurrents, etc POUVOIR DES FOURNISSEURS Coûts de conversion Concentration Importance quantité pour foun. Effets sur coût/ différenciation Menace d Intégration, etc. POUVOIR DES ACHETEURS Coûts de conversion Concentration Importance de la quantité achetée Effets sur coût/ différenciation Menace d Intégration Sensibilité au pric, etc.

39 Le modèle des 5 forces de la concurrence Entrants potentiels Clients / Distributeurs Produits de substitution Intensité concurrentiell e Pouvoir de négociation des Fournisseurs Fournisseurs Menace des produits ou services substituables Pouvoir de négociation des clients Menace des entrants potentiels Source : M.E. Porter, Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982.

40 Exercice Pestel et analyse de secteur Air Canada Par équipe Glo-Bus

41 Lanalyse SWOT Analyse interne de lorganisation Actions à mener Forces Faiblesses Opportunités Menaces Analyse externe de lenvironnement Capacité stratégique Facteurs clefs de succès Ce que lon sait faire Ce quil faut faire

42 Forces, faiblesses et enjeux Suite à lidentification des menaces et opportunités, il faut procéder au diagnostic interne: Évaluer sa capacité concurrentielle Identifier les éléments de différentiation ou de valeur ajouté du processus de livraison/fabrication (produits ou services) Mesurer ses compétences En conclure les principaux enjeux et défis

43 Les stratégies daffaires Comment concurrencer ? Stratégie de domination par les coûts Stratégie de différentiation pour le client Stratégie de focalisation

44 Les stratégies génériques de Porter Leadership de coûts– Offrir des produits substituables au moindre coût Differentiation – Distinguer les produits et services de façon à pouvoir vendre à un prix supérieur Focus – Suivre une ou lautre des stratégies dans une ligne étroite de marché (niche)

45 Étapes clés du processus de planification stratégique Définir la mission, la vision et les valeurs corporatives Définir les stratégies des unités daffaires stratégiques Stratégies fonctionnelles Marketing, RH Opérations Finance SIG Définir la stratégie corporative Fixer le objectifs et buts corporatifs

46 Les stratégies fonctionnelles Ce sont dabord les stratégies reliés aux fonctions de lentreprise Stratégies de communication de gestion financière de contrôle de recherche et développement Ce sont également les stratégies de gestion internes de lentreprise –structures organisationnelles –délégation du pouvoir –culture –valeurs –encadrement des comportements Elles ont pour objectif principal doptimiser la gestion dentreprise et de transformer les compétences distinctes en avantages concurrentiels Elles sont complémentaires ou sous-jacentes aux stratégies daffaires Elles sont trop souvent oubliées… Il est essentiel de les revoir en période de changement

47 SAQ Stratégies fonctionnelles

48 La semaine prochaine Livre fin du chapitre 5 (planification), Chap.9 (Contrôle) p Recueil de textes Débute le cours avec Cas Venmar et invitée S.Bergeron


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