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Cours ADM - 111 Cours 4 Le contrôle. Plan de la session Actualité Retour sur lexercice du Pestel, Analyse sectorielle (Porter)- Air Canada Contrôle –Tableaux.

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1 Cours ADM Cours 4 Le contrôle

2 Plan de la session Actualité Retour sur lexercice du Pestel, Analyse sectorielle (Porter)- Air Canada Contrôle –Tableaux de bord –« Balanced score card » Glo-Bus

3 Les strates de lenvironnement Lorganisation Groupes stratégiques Marchés Industrie Macro-environnement Champ sectoriel

4 Le modèle des 5 forces de la concurrence Entrants potentiels Clients / Distributeurs Produits de substitution Intensité concurrentiell e Pouvoir de négociation des Fournisseurs Fournisseurs Menace des produits ou services substituables Pouvoir de négociation des clients Menace des entrants potentiels Source : M.E. Porter, Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982.

5 Principes dadministration Bloc 4 Diriger (Culture, valeurs, GRH) (1 cours) Bloc 5 Intégration des fonctions et la simulation Glo-Bus (1 cours) Examen Final Bloc 6 Simulation Glo-Bus (3 cours)

6 Contrôle Mobiliser

7 Définition Le contrôle consiste à vérifier que les choses se réalisent telles que prévues selon le plan et les valeurs de l'entreprise Le contrôle permet dévaluer latteinte des objectifs quantitatifs Le contrôle joue un rôle POSITIF dans le processus de gestion et est la clé dune productivité organisationnelle soutenue Le contrôle permet déviter des surprises désagréables à long terme

8 Le processus de contrôle (5 étapes) 1.Identifier les rendements critiques pour l'entreprise, les éléments à contrôler 2.Établir les critères et normes de rendement ainsi que la façon de mesurer ces rendements 3.Mesurer le rendement 4.Comparer les résultats obtenus aux standards établis 5.Corriger, s'il y a lieu, ce qu'il faut améliorer

9 QUOI MESURER ? Nos ressources humaines –La productivité –La créativité Nos ressources financières –Rentabilité / ratios –Contrôle budgétaire Nos ressources matérielles –Contrôle de production –Contrôle de qualité

10 Quoi mesurer ? Productivité Attitude Budgets Ratios IntrantsTransfo. Extrants

11 Comment mesurer Observation Budgets et rapports comptables Données financières et Ratios Mesures du marché et valeur ajoutée Réseaux temps-événements (Gantt et PERT) Tableaux de bords Systèmes intégrés de gestion Gestion par exception Autocontrôle

12 Les principaux ratios financiers Utilisés pour fixer les objectifs et mesurer les résultats attendus Permettant détablir des comparaisons dans le temps et des comparaisons avec les concurrents du secteur dactivité Ratio de liquidité : Actif à court terme / Passif à court terme Chiffre daffaires / Investissement total Ratio dendettement : Total des dettes / Total de lactif Ratios de gestion: Rotation des stocks : chiffre daff./stocks Fonds de roulement: chiffre daff./Actif-passif

13 Les principaux ratios Ratio de rentabilité : Bénéfices nets après impôts / ventes (BNR) Bénéfices nets après impôts / Actif total (ROI) Bénéfices nets après impôts / Capitaux propres (ROE) Bénéfices avant impôts, intérêts et amortissements (BIIA)

14 Les mesures du marché Le taux de croissance de lentreprise (chiffre daffaires) Le taux de croissance du profit net Les parts de marché Le bénéfice par action Le taux de croissance de laction

15 Concept de valeur ajoutée Cest lélément qui apporte une différentiation et qui génère une plus grande valeur pour lentreprise Sera utilisée comme mesure qualitative dans lévaluation des ressources humaines et de production Sera utilisée comme mesure fondamentale du retour sur le capital EVA = Economic value added

16 Valeur ajoutée - EVA Comment laugmenter: Faire plus de profit sans utiliser plus de capital i.e couper dans les coûts Utiliser moins de capital pour faire la même chose et réinvestir ou payer des dividendes… Investir le capital dans des projets à un taux de rendement élevé

17 Les tableaux de bord Outil permettant détablir des indicateurs de mesure de performance au moment de la planification et ensuite de les mesurer à des périodes préétablies –Doit être synthétique –Doit être évolutif –Ne résout pas les dysfonctionnement mais témoigne de leur existence De quelle information ai-je vraiment besoin pour être rassuré sur létat de fonctionnement de mon unité Quel indicateur me permet dobtenir cette information

18 Idée du tableau de bord dentreprise Avertir lors de situations indésirables Informer sur les ressources disponibles Fournir des données

19 Utilisation du tableau de bord dentreprise Donner une vue densemble permettre daller dans les détails Percevoir les tendances et les exceptions Information structurée et organisée Information sélective ou sélectionnée

20 Indicateurs de performance Mesure de la performance de l entreprise Les indicateurs financiers ne suffisent plus Nécessité d une présentation équilibrée des indicateurs financiers et opérationnels

21 Les tableaux de bord (Balanced scorecard) Les axes dintervention : La perspective financière : les objectifs de croissance et de profitabilité à atteindre pour les actionnaires La perspective du « client »: les éléments de différentiation que je veux offrir à mes clients pour atteindre ces objectifs La perspective interne: les processus que je dois améliorer pour satisfaire aux éléments de différentiation La perspective dapprentissage et de croissance : comment je peux amener les gens et la technologie à lamélioration de ces processus

22 Les tableaux de bord - des indicateurs - Perspective financière : –Accroître le chiffre daffaires –Accroître nos profits –Réduire nos coûts Perspective client –nombre de clients –Nombre de produits/client ou $/client –Nombre de visites/client/période –Nombre de plaintes/client –Taux satisfaction client (via sondage)

23 Les tableaux de bord - des indicateurs - Perspective interne – processus –Nbre produits défectueux, nbre retour de marchandise –Nbre de ruptures de stock –Nbre de nouveaux produits/année –Délais de production, dapprovisionnement –Délais dattente, de temps réponse –Nbre heures avec client /nbre heure total Perspective interne – apprentissage –Nbre jours formation/année/personne, nbre cours/personne –Nbre communiqués technique/mois, –Taux de roulement de personnel, taux dabsentéisme –Nbre dheures expert/nbre heures ouvrables

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26 Les indicateurs peuvent représenter une mesure de… Quantité: nombre volume taux Qualité: valeur ( élevé, moyen, faible) Montant Temps: délais et fréquences Combinaison Signe de confirmation (oui/non)

27 Taux de satisfaction de la clientèle Délai de livraison Taux de roulement des employés Marge bénéficiaire Ratio dendettement Etc… Quelques exemples dindicateurs… Les indicateurs de performance peuvent varier dun secteur dactivité à un autre, dune entreprise à une autre. Ce sont en fait les préoccupations des gestionnaires que les indicateurs de performance doivent éclairer. Les indicateurs doivent être pertinents, précis, faisables et conviviales

28 Quand mesurer Les contrôles proactifs:Les contrôles proactifs: –Il s donnent les orientations voulues –Ils assurent la disponibilité et la qualité des intrants Les contrôles continusLes contrôles continus –Ils veillent à lexécution des interventions dans le cadre des flux de travail opérationnel Les contrôles rétroactifs:Les contrôles rétroactifs: –Ils garantissent que les résultats finaux respecteront la norme La fréquence : viser efficacité et simplicité

29 GLO-BUS: Développer des stratégies gagnantes Une simulation en ligne Un aperçu

30 GLO-BUS, cest quoi? Cest une simulation en ligne où vous dirigez une compagnie qui fabrique et vend des caméras digitales. Elle est en concurrence avec dautres entreprises dirigées par dautres équipes de la classe. Votre entreprise opère à léchelle mondiale: la fabrication se fait à Taiwan et vos marchés sont lAmérique du Nord, lAmérique latine, lEurope- Afrique, et lAsie. Vous avez 8 segments de marché: 4 segments géographiques et chacun peut couvrir le bas de gamme et le haut de gamme.

31 Couple produits-marchés Siège social à Taiwan (production et expédition) Produits Marché géographique Modèle de base Modèle de luxe Amérique Nord Europe-Afrique Asie pacifique Amérique Latine

32 GLO-BUS, cest quoi? Son modèle est basé sur la réalité de lindustrie des caméras digitales. Les opérations de la compagnie sont calquées sur celles dune entreprise qui développe et produit des caméras digitales dans ses usine et qui impartit, au besoin, une partie de sa fabrication chez certains manufacturiers spécialisés. Les relations causes-effets et revenus-coûts-profits se font à partir de la réalité des affaires et des principes économiques. Ceci vous permet de prendre des décisions logiques et rationnelles comme dans la réalité.

33 GLO-BUS, cest quoi? Lobjectif dune simulation est de vous faire comprendre comment une vraie entreprise fonctionne dans des marchés concurrentiels réels en vous faisant vivre toutes les facettes des opérations dune entreprise, tester vos idées et obtenir un feedback rapide sur le résultat de vos décisions. Votre défi est délaborer et dexécuter des stratégies gagnantes qui, malgré celles de vos concurrents, vous permettront dobtenir de bons résultats financiers qui feront croître la valeur de votre entreprise pour vos actionnaires.

34 Comment ça fonctionne? GLO-BUS fonctionne en ligne, avec tout ordinateur possédant Internet, Explorer et Excel (2000, XP ou la version 2003). (Ajustement./, à faire) Vous pouvez utiliser différents ordinateurs dune décision à lautre. GLO-BUS transfère automatiquement vos données sur lordinateur que vous utilisez, en dedans dune couple de minutes pour les connections les plus lentes. Vos données sont sauvegardées sur le serveur lorsque vous les sauvez à la fermeture. La dernière décision enregistrée avant la fin de léchéancier est celle qui est utilisée pour générer les résultats.

35 Comment ça fonctionne? Toutes les entreprises débutent avec les mêmes données: ventes, parts de marché équivalentes, revenus, profits,coûts, qualité des caméras, etc. Chacune des périodes de décisions représente une année. Votre compagnie existe depuis 5 ans. Vous êtes les managers à partir de lan 6. Elle vend environ caméras bas de gamme et caméras haut de gamme. Les revenus de lan passé étaient de $205 millions et les profits nets de $20 millions, soit $2.00 par action. Elle est en bonne condition financière, elle performe bien et elle possède une bonne notoriété auprès des usagers.

36 Comment ça fonctionne? Vous et vos co-gestionnaires prendront dorénavant les décisions qui simposent: Design, performance, nombre de modèles de caméras (10 décisions), opérations, production et conditions salariales (15 décisions) Prix et marketing (15 décisions) Financement (4 décisions). De plus, vous aurez à examiner les données comptables, les rapports de lindustrie, les frais dimportation, les taux de change et le maintien de la satisfaction des actionnaires..

37 Vous avez plusieurs options de stratégies Les managers ont un vaste choix de stratégies concernant leurs positions sur les marchés et pour obtenir de bonnes performances. La programmation ne favorise aucune stratégie plus quune autre. – Vous pouvez avoir des stratégies orientées sur: Coûts bas/prix bas Caméras haut de gamme (qualité et performance) Meilleure qualité prix. –Ou bien tenter dêtre le leader du marché pour: le bas de gamme, le haut de gamme, ou les deux. –Vous pouvez viser une ou deux régions ou tenter un équilibre géographique. –Ou encore avoir les même stratégies partout ou les différencier pour chacune des régions.

38 Couple produits-marchés Siège social à Taiwan (production et expédition) Produits Marché géographique Modèle de base Modèle de luxe Amérique Nord Europe-Afrique Asie pacifique Amérique Latine

39 Avoir une stratégie….cest important! Comment concurrencer ? Stratégie de domination par les coûts Stratégie de différentiation pour le client Stratégie de focalisation

40 Stratégies Porter Large 1.Leadership de coûts 2.Differentiation Cible stratégique Marché 3A.Focus/coûts3B. Focus/différenciation Étroit/Niche Faible coût Avantage stratégique Unique/ Différentiation

41 Les stratégies génériques de Porter Leadership de coûts– Offrir des produits substituables au moindre coût Differentiation – Distinguer les produits et services de façon à pouvoir vendre à un prix supérieur Focus – Suivre une ou lautre des stratégies dans une ligne étroite de marché (niche)

42 Aucune stratégie nest la meilleure Une approche concurrentielle bien établie et bien exécutée peut réussir en autant quelle nest pas obnubilée par les stratégies des compétiteurs ou trop pareille à celle de plusieurs autres concurrents, ce qui dilue son efficacité. En dautres mots, les stratégies qui donnent les meilleures performances dépendent des stratégies quutilisent les concurrents.

43 Variables qui déterminent les ventes et parts de marché Prix Performance/qualité, (taux P/Q) Nombre de promotions trimestrielles Longueur des promotions en nombre de semaines Escomptes promotionnelles Publicité Nombre de modèles de caméras Dimension du réseau de ventes Durée de la garantie Support technique fourni aux clients

44 Un effort pour concurrencer vos rivaux est cruciale Toutes les différences dans les ventes et les parts de marché sont attribuables à des différences concernant les prix, le taux P/Q, la publicité, les garanties, les promotions, et ainsi de suite. Donc, le défi pour chaque compagnie est darticuler région par région des stratégies meilleures que celles des concurrents (prix, P/Q, publicité, modèles, garanties, promotion, etc) pour obtenir les résultats de ventes et de parts de marché désirés.

45 Une bataille de stratégies À chaque année, on vous fournira des rapports (« Competitive Intelligence reports ») vous informant de certaines actions entreprises par vos rivaux. Avec ces informations, vous serez plus en mesure danticiper ce que vos concurrents sapprêtent à faire et de vous préparer en conséquence. Comme dans les sports, chaque équipe étudie ses adversaires et développe ce quil faut faire pour contrer leurs stratégies et améliorer ses propres performances.

46 La clé du succès pour vos parts de marché, dépasser vos concurrents Flairer les changements du marché et des concurrents, voir venir les manœuvres de vos rivaux et sassurer que les clients potentiels voudront vos caméras et pourront les obtenir. Ne pas oublier que vos rivaux poursuivent des objectifs similaires. Le facteur décisif concernant vos ventes et parts de marché dans le bas et haut de gamme, région par région: votre capacité de développer de meilleures stratégies que vos rivaux.

47 Sur quoi la performance est-elle évaluée Le conseil dadministration et les détenteurs dactions ont 5 objectifs de performance pour la compagnie: 1.Réaliser une croissance des bénéfices par action (EPS) dau moins 8% jusquà lannée 10 puis dau moins 4% par la suite. 2.Maintenir un rendement sur lavoir des actionnaires, ROE, de 15% ou plus par année (ROE, Return on equity : Net income/Shareholders Equity). 3.Maintenir une cote de crédit de B+ ou mieux. 4.Maintenir une notoriété (image rating) de 70 ou plus (associée à la performance, à la qualité et aux parts de marché dans les 4 régions). 5.Réaliser une croissance moyenne de la valeur de laction de 7% jusquà lan 10, puis de 5% par an par la suite

48 Pondération –EPS (earning per share) 20% –ROE (return on equity) 20% –Cote de crédit 20% –Notoriété 20% –Valeur de laction 20%

49 Les 2 standards de lévaluation 2 standards sont utilisés pour calculer la performance de votre compagnie: –Réalisation des attentes des actionnaires et du conseil dadministration par rapport aux 5 objectifs annuels. –Votre performance par rapport à la meilleure compagnie de lindustrie (Comment votre compagnie se situe par rapport aux autres pour les 5 objectifs poursuivis?) Voir le manuel du participant et le HELP des pages 1, 2 et 3 du GLO-BUS Statistical Review pour plus dinformation.

50 Lévaluation de vos co-équipiers À la fin de lexercice, on vous demandera de compléter un questionnaire de 12 questions pour évaluez votre performance et celle de vos co-équipiers. Elle est complétée en ligne et peut-être revue jusquà léchéance spécifiée. Lévaluation est confidentielle et nest accessible quau professeur.

51 Linscription se fait en 5 étapes 1.Obtenez de votre professeur votre code denregistrement individuel ( par ex.: 669-ARO-A). Celui-ci vous permet daccéder à la base de données pour votre groupe spécifique ainsi quà la compagnie que lon vous a assignée. Chaque co-équipier doit senregistrer sinon il ne pourra pas avoir accès aux diverses évaluations. *Ayez aussi en main votre adresse de courriel 2.Allez à 3.Cliquez sur le bouton Student Registration et entrez votre code denregistrement tel quassigné par votre professeur. 4.Indiquez que vous vous inscrivez par code prépayé (35$CAN).

52 Linscription se fait en 5 étapes 5.Complétez votre enregistrement personnel (adresse de courriel, mot de passe, etc) ainsi que votre numéro de code obtenu de la Biblairie Une fois inscrit, vous avez accès à toutes les données de votre compagnie via le GLO-BUS Web site. Votre Corporate Lobby page web vous donne accès à toutes les opérations de votre compagnie. Cela à partir de tout ordinateur.

53 1.Sur votre bureau, allez dans Démarrer/Paramètres/ Panneau de configuration 2.Cliquez sur Options régionales et linguistiques/Options régionales/ Personnaliser/ et dans la boite Symbole décimal 3.Enlevez la, et remplacez-là par un. 4.Pesez sur Appliquer, pesez sur OK et fermez. 5.Dans EXCELL, vous retrouverez le point plutôt que la virgule quand vous taperez des nombres. NOTE: signal « Unrelated Excell Workbook Deleted » pressez OK Ajustement à faire avant de procéder

54 La page du « Corporate Lobby » La page « Corporate Lobby » vous donne accès à: –Menu principal pour voir et imprimer vos résultats et prendre vos décisions. –Le « Players Guide » –La cédule des décisions –Aux 2 quizs à remplir –À lévaluation finale à faire de vos co-équipiers –Aux procédures pour les décisions De plus, vous y trouvez les taux de change, les taux dintérêt, les principales échéances, vos messages et les activités de vos co-équipiers sur le site. Ne pas oublier les ajustements,/.Vous avez accès de tout ordinateur connecté à Internet sil est équipé dExplorer et dExcel. Ne pas oublier les ajustements,/.

55 La page du « Corporate Lobby »

56 Créer un nom de compagnie Votre équipe doit décider du nom de votre compagnie. Elle doit commencer par la lettre de lalphabet qui vous a été assignée. Le nom peut contenir jusquà 20 caractères. Pour nommer votre compagnie, cliquez sur le lien qui se trouve dans le haut du « Corporate Lobby » et entrez votre nom de compagnie dans les espaces fournis. Le nom de toutes les compagnies devient publique et apparaît dans le « GLO-BUS Statistical Review »; vous devez choisir un nom dont vous êtes fiers et qui reflète limage que vous voulez projeter auprès de vos clients et vos actionnaires. Évitez les accents sur les lettres

57 Quelques procédures Voir le lien « Decision Schedule » de votre page web « Corporate Lobby » pour les dates et heures déchéance de vos décisions. Les heures sont incontournables puisque les résultats sont calculés automatiquement à partir de lheure indiquée. Nattendez pas à la dernière minute. Les résultats seront disponibles une heure après léchéance. Vous serez informé par courriel lorsque les résultats seront prêts. Vous pourrez alors entrer les décisions pour lannée suivante.

58 Autres informations Tous les co-équipiers peuvent accéder aux derniers résultats et décisions de tout PC ayant accès au web. Votre page « Corporate Lobby » vous indique la dernière date où un de vos co-équipiers a enregistré des décisions et si certains dentre eux sont actuellement en ligne. Vous pouvez tous être en ligne en même temps. Vous pouvez utiliser un système de messagerie instantanée pour vous échanger des informations. Si un co-manager enregistre de nouvelles données, vous serez informé la prochaine fois que vous tenterez denregistrer vous- même. Vous aurez alors le choix de: –a) remplacer les décisions déjà enregistrées par les vôtres ou –b) dimporter les nouvelles décisions, ce qui effacera les vôtres. RAPPEL: les dernières décisions sauvées avant léchéance sont celles qui serviront à produire les résultats.

59 Pour réussir … Suivez les procédures suggérées. Voir tous les liens sur votre page « Corporate Lobby » Utilisez la pratique pour vous habituer au menu et aux diverses fonctions de la simulation. Faites plein usage de la section Help/More Info de chaque page de décisionselles vous informent des différents facteurs pouvant vous aider à prendre les meilleures décisions. Faites aussi usage du Help/More Info de la section « Company Operating Reports », du « GLO-BUS Statistical Review », et du « Competitive Intelligence Reports ». On vous y informe de détails essentiels sur ce que les chiffres signifient, comment ils sont calculés et comment utiliser ces informations à votre avantage.

60 Pour réussir … –Les étudiants qui essaient de jouer le système se tirent la plupart du temps dans le pied. –Ce nest pas le temps dêtre aventurier ou de jouer à un jeu vidéo en essayant de trouver les limites de la simulation en prenant des décisions loufoques.

61 La simulation GLO-BUS et ses critères dévaluation

62 Lentreprise en contexte Actionnaires ou sociétaires Président Bailleurs de fonds Institutions financières Clients Gouvernement Organisme de législation et de contrôle Distributeurs Concurrents

63 Évaluation de la simulation Actionnaires ou sociétaires Président Concurrents

64 Lentreprise en contexte Actionnaires ou sociétaires Président 1.EPS (Earning per share) ou PPA= Profits nets/nombre dactions (8% <10 et 4% après) 2.ROE ou RSI (Retour sur investissement)= Profits nets/avoir des actionnaires (18%) 3.Cote de crédit de B+ OU PLUS 4.Croissance du prix de laction de 8% <10 et 4% après 5.Atteindre un « image rating » de 70 ou + Comment se calculent ces 5 variables?

65 Votre entreprise à lan 5 Elle vend environ caméras bas de gamme et caméras haut de gamme. Les revenus de lan passé étaient de $205,507 millions et les profits nets de $20 millions, soit $2.00 par action. 10 millions dactions en circulation Prix de laction: 30$ –8% par an jusquà lan 10 et 4% par la suite

66 Létat des revenus et dépenses (000) Revenus Dépenses – Coûts de production – Coûts de livraison - Coûts de marketing - Frais dadministration = Profits nets avant impôts – Impôts = Profits nets A

67 Bilan (000)05 Actifs à court terme53239 Actifs à long terme Actifs totaux Passif à court terme30209 Dette à long terme36000 Avoir des actionnaires Passifs totaux166209

68 1.EPS (earnings per share) = Profits nets/ # actions en circulation = 20 millions / 10 millions = $2.00 Objectif: 8% par an jusquà lan 10 et 4% par la suite

69 ROE (RSI) (return on equity) Profits nets/ Avoir des actionnaires = 20 millions / 100 millions = 20% Objectifs: 18% ou + par an

70 Lentreprise en contexte 3- Cote de crédit Actionnaires ou sociétaires Président $ Analystes dagences indépendantes de crédit Institutions financières

71 Lentreprise en contexte 3- Cote de crédit Président $ Cote de crédit Varie entre A+ et C- Si vous baissez sous C+ = SOUS SURVEILLANCE Analystes dagences indépendantes de crédit Institutions financières Basée sur 4 facteurs 1.Ratio dette / avoir des actionnaires (annualisé) 2.Profit annuel/ paiement en intérêts 3.% de la marge de crédit utilisée (% - est mieux) 4.Nbre dannées requis pour rembourser la dette = Montant de prêts / fond de roulement libéré

72 1- EPS 2- ROE 3- Cote de crédit Dividendes par action + % des 5 objectifs des actionnaires atteints = 4- Prix de l action Montant versé aux actionnaires / nbre dactions 4- Prix de l action

73 Prix/qualité (P/Q) RATING Parts de marché = 5- IMAGE RATING Évaluation par la World Digital Camera Federation (.5 à 5 étoiles) Note: Croissance prévue de 8-10% (Ans 6-10) et de 4-6% (Ans 11-15) 5- Image Rating Moyenne 2.5

74 11 facteurs Prix Performance/qualité (P/Q) Nombre de promotions trimestrielles Longueur des promotions en nombre de semaines Escompte promotionnelles Publicité Nombre de modèles de caméras Dimension du réseau de ventes Durée de la garantie Support techniques fourni au clients Effets de réputation de marque (carry over) auprès des clients et vendeurs Parts de marché

75 Lentreprise en contexte Actionnaires ou sociétaires Président 1.EPS (Earning per share) ou PPA= Profits nets/nombre dactions (8% <10 et 4% apr`s) 2.ROE ou RSI (Retour sur investissement)= Profits nets/avoir des actionnaires (18%) 3.Croissance du prix de laction de 8% <10 et 4% après 4.Cote de crédit de B+ OU PLUS 5.Atteindre un « image rating » de 70 ou + Rencontrer les objectifs de performance (an 6 à 15)= 20 points À chaque fois que vous excédez = points supplémentaires pour chaque tranche de dépassement de 5% (max 24 points)

76 Évaluation de la simulation Actionnaires ou sociétaires Président Concurrents Évaluation comparative face à la performance de chaque entreprises de lindustrie (sur la même base 5 critères) 20 points

77 % des ventes / régions géographiques A: –Amérique du nord 40% –Europe-Afrique 30% –Asie-Pacifique 20% –Amérique Latine 10% B: –Amérique du nord 10% –Europe-Afrique 40% –Asie-Pacifique 30% –Amérique Latine 20% C: –Amérique du nord 20% –Europe-Afrique 10% –Asie-Pacifique 40% –Amérique Latine 30% B: –Amérique du nord 30% –Europe-Afrique 20% –Asie-Pacifique 10% –Amérique Latine 40%

78 Quelle est votre stratégie?

79 79 Merci de votre attention !


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