Plan la séance 2 AM Planification du projet

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1 Plan la séance 2 AM Planification du projet
Chapitre 5 - Éléments de planification Chapitre 6 - Programmation des activités

2 Chapitre 5 Éléments de planification
Définir clairement l’objectif du projet Développer la structure du projet Développer un diagramme de réseau Planifier le système d’information Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 1 1 1 1 1 1 1 1 1

3 Exemple de projet Athènes a été choisie comme ville hôte des olympiques de 2004 en 1997, mais le projet n’a pas débuté avant 2000 suite à un avertissement du Comité International Olympique Un coût additionnel de 1,2$ milliards s’est ajouté au projet à cause de délais dans la construction et la nécessité d’accroître la sécurité À 100 jours de l’ouverture des jeux il était évident que plusieurs projets de constructions seraient terminés seulement quelques jours avant les jeux L’équipe du projet olympique a du travailler selon un échéancier très serré. Un diagramme de réseau est très utile dans ces circonstances pour visualiser la hiérarchie du projet Avec ces outils, un gestionnaire de projet peut aider les responsables des différentes tâches de respecter leurs échéanciers respectifs, assurant ainsi les objectifs du projet Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 Exemple de projet Lufthansa est la première compagnie aérienne à offrir un accès internet haut débit en vol, permettant aux passagers d’affaires d’être plus productifs et aux pilotes d’avoir accès à des prévisions météo plus précises Des tests ont été réalisés en collaboration avec plusieurs grandes corporations : Seimens, BASF, Software AG et Boehringer Ingleheim Cette phase préliminaire a porté fruit : l’installation s’est faite à compter de janvier 2004 et le réseau Flynet a été disponible au printemps 2004 Source : Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

5 Objectif du projet La planification est une partie essentielle de la gestion de projet Essentiellement, le plan est une feuille de route La première étape est de définir l’objectif du projet Cet objectif doit être clair, réalisable, spécifique et mesurable L'objectif est habituellement défini en termes d’envergure, d’échéancier et de coût Donnez un exemple d’objectif pour un projet urbain Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 5 5 4 5 4 5 4 4 4

6 Structure du projet (WBS)
La deuxième étape consiste à déterminer les éléments de travail, les activités, qui doivent être réalisés pour atteindre l’objectif Il est donc impératif de développer une liste exhaustive de ces activités Le « work breakdown structure » (WBS) représente les activités, les sous activités et les tâches précises sous forme hiérarchique Source : Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 7 7 7 5 5 6 5 5 5

7 Matrice des responsabilités
Représentation sous forme de tableau des personnes responsables des activités, sous activités et tâches (RACI) – Voir ci-contre Des codes peuvent être utilisés pour préciser la nature de la responsabilité, p. ex. « P » pour responsable principal, « S » pour rôle de soutien, « A » pour l’autorisation, etc. Assurez-vous de bien indiquer en légende la signification des codes utilisés Source : Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

8 Définition des activités
Une activité est un ensemble de tâches qui consomme du temps et souvent, mais pas toujours, des efforts des participants P. ex. pour la construction d’un prototype de méga colonne urbaine : Créer le design Choisir les matériaux Acheter les matériaux Construire la colonne Chaque activité devra être raffinée en un certain nombre de tâches spécifiques Il est primordial que toutes les activités et les tâches soient répertoriées Courtoisie Ville de Montréal Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 8 8 8 6 6 8 6 6 6

9 Développer un diagramme réseau
Lorsque toutes les activités sont définies, on les représente graphiquement dans un diagramme réseau Dans les années 1950, on a développé deux techniques (voir la vidéo ci-contre) : PERT (Program Evaluation & Review Technique - Technique d’ordonnancement des tâches et contrôle des programmes) CPM (Critical Path Method – Cheminement critique) Vidéo (27 min.) Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 10 10 10 7 7 9 7 7 7

10 Diagramme de Gantt Les techniques de planification de réseau sont souvent comparées au diagramme de Gantt, plus simple Liste d’activités dans la colonne de gauche du tableau Échelle temporelle au bas du tableau Si une activité est retardée, l’impact sur les autres activités n’est pas évident Possibilité de montrer les interrelations avec des flèches Exemple de diagramme de GANTT  (très simple) réalisé avec Excel Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 11 11 11 8 8 10 8 8 8

11 Principes des réseaux : Représentation des activités
Tâches peuvent être représentées par : Des boîtes appelées « pavés » (Activity In Box - AIB) aussi connue sous le nom de (Activity On Node - AON) Des flèches, appelées « arcs orientés », liant des cercles ou nœuds (Activity On Arrow – AOA) Activités factices (dummy) Représentation circulaire (loops) Représentation en échelle (laddering) Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 16 16 10 16 10 12 10 10 10

12 Représentation par des pavés (AIB)
Un pavé pour chaque activité Description inscrite dans le pavé Numéro d’activité unique à chaque pavé Le réseau représente la préséance de certaines activités sur d’autres Certaines activités peuvent être réalisée concurremment Description 1 2 Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 17 17 17 11 11 13 11 11 11

13 Représentation par des flèches (AOA)
Une flèche pour chaque activité Description inscrite au dessus de la flèche La queue de la flèche représente le début et la pointe représente la fin de l’activité Les activités sont liées par des cercles, ou nœuds (events) Un nœud représente la fin d’une ou plusieurs activités et le début d’une ou de plusieurs autres Numéro d’activité unique à chaque noeud 1 2 Description Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 18 18 12 18 12 14 12 12 12

14 Activités factices Utilisées avec la technique de représentation par des flèches Ne consomment aucun temps Représentées par une ligne pointillée Nécessaire pour l’identification UNIQUE de chaque activité 1 3 B Description 2 A Description C Description Représentation Unique A et B 1 2 A Description B Description INTERDIT Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 20 20 20 14 14 16 14 14 14

15 Représentation circulaire
Interdite PCQ décrit une répétition perpétuelle des activités (relation illogique) Description Description 1 2 Description 3 Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 21 21 21 15 15 17 15 15 15

16 Représentation en échelle
Utilisée pour des projets dont les activités se répètent et dans un enchaînement précis, chacune des activités étant tributaire d’un seul spécialiste P. ex., un projet de rénovation pour trois pièces nécessitant du plâtrage, de la peinture et du vernissage de plancher : Un plâtrier Un peintre Un vernisseur Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 22 22 16 22 16 18 16 16 16

17 Représentation sans échelle
Gaspillage de ressources Plâtre A 1 Début projet Peint. Vernis Fin 4 7 B 2 5 8 C 3 6 9 Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

18 Représentation avec échelle
Utilisation efficace des ressources Plâtre A 1 Peint. Vernis 2 4 B 3 5 7 C 6 8 9 Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

19 Développer le diagramme réseau
Questions pour chaque activité : Quelle(s) activité(s) doit(vent) être terminée(s) avant que l’activité puisse débuter? Quelle(s) activité(s) peut(vent) être réalisée(s) concurremment avec l’activité? Quelle(s) activité(s) ne peut(vent)débuter avant que l’activité soit terminée? Enchaînement de gauche à droite (certaines flèches peuvent être dirigées de droite à gauche pour éviter d’obtenir un réseau trop long La représentation graphique ne respecte pas une échelle temporelle Le niveau de détail peut varier pour avoir une version du réseau qui permet de visualiser le projet sur une seule page La représentation par pavés est plus commune dans les logiciels de gestion de projet Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

20 Planifier un système d’information
Système faisant appel aux TI qui permet d’entrer des données, de les traiter et de produire des informations utiles pour le gestionnaire et autres intervenants du projet La méthodologie SDLC (systems development life cycle ) est fréquemment utilisée pour planifier, réaliser et contrôler les projets TI : Définition du problème Analyse du système Design du système Développement du système Test du système Implantation du système Validation du système Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

21 Logiciel de gestion de projet
Permet à l’équipe de gestion de planifier et contrôler un projet de façon interactive Quelques fonctionnalités courantes : Création de listes de tâches et des interrelations Utilisation d’une variété d’échelles temporelles (heures, jours, etc.) Tient compte des contraintes (p. ex. une tâche doit commencer avant une date précise) Gestion des ressources humaines et matérielles Détection des tâches conflictuelles Contrôle budgétaire Comparaison des coûts réels et budgétés Génération d’une variété de rapports et de graphiques Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

22 Chapitre 6 Programmation des activités
Estimer la durée de chaque activité Estimer la date de début et le temps nécessaire à la réalisation du projet Calculer le temps optimiste, réaliste et pessimiste de début et de fin pour chaque activité Calculer la date la plus tardive à laquelle chaque activité doit débuter et se terminer pour respecter la date de complétion du projet Déterminer les marges positive et négatives Identifier le cheminement critique (le plus long) d’activités (à distinguer de la méthode CPM) Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 1 1 1 1 1 1 1 1 1

23 Un projet réel Hyperlien
À l’occasion du recensement de 2006, Statistique Canada a pour la première fois offert aux canadiens de compléter leur formulaire en ligne sur un site Web Cette nouvelle façon de procéder a connu un succès imprévu Statistique Canada n’a pas prévu une capacité de traitement suffisante pour répondre à la demande La date d’échéance du 16 mai a donc du être reportée pour permettre à tous les canadiens de s’inscrire Des tests et un sondage préliminaire auraient permis d’éviter ces délais Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 3 3 3 3 3 4 3 3 3

24 Un projet réel Hyperlien
Lorsque la sonde spatiale Genesis est revenue sur terre en septembre 2004, le parachute d’atterrissage ne s’est pas déployé et le véhicule de 264M$ tombait vers a terre a une vitesse de plus de 300 km/h Les données de recherche auraient pu être complètement perdues n’eut été du plan de contingence qui avait été planifié Ce plan prévoyait entre autres des procédures pour désamorcer les charges explosives qui devait déployer le parachute, ce qui a permis d’éviter la destruction des échantillons Malgré tout, puisque la capsule a été endommagée, les échantillons ont été contaminés par le sol terrestre Les leçons apprises permettront de développer d’autres plans de contingences pour les missions futures Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 5 5 4 5 4 5 4 4 4

25 Estimation de la durée des activités
La durée d’une activité (temps estimé ou TE) est le temps requis à sa complétion PLUS le temps d’attente qui y est associé Consulter la personne responsable de la réalisation (engagement) Tient compte des ressources dédiées à cette activité Doit être réaliste et non surestimée Description 1 2 3 5 Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 7 7 7 5 5 6 5 5 5

26 Dates de début et de fin du projet
À partir de la date de début, il est facile de calculer la date de fin du projet en tenant compte du cheminement critique Inversement, si la planification fait état d’une date spécifique pour la complétion du projet, il est facile de déterminer la date de début en tenant compte du cheminement critique Les contrats avec des intervenants externes font quelquefois état d’une date de complétion à compter de la signature du contrat Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 8 8 6 8 6 7 6 6 6

27 Calcul des prévisions Date de début au plus tôt (Earliest Start - ES ou DTO) Date de fin au plus tôt (Earliest Finish - EF ou FTO) FTO = DTO + temps de complétion estimé Date de début au plus tard (Latest Start - LS ou DTA) Date de fin au plus tard (Latest Finish - LF ou FTA) DTA = FTA - temps de complétion estimé La date de début au plus tôt (DTO) d’une activité doit être la même ou plus tardive que la plus tardive des dates de fin les plus hâtives (FTO) de toutes les activités qui mènent à cette activité La date de fin au plus tard (FTA) d’une activité doit être la même ou plus hâtive que la plus hâtive des dates de début les plus tardives (DTA) de toutes les activités qui partent de cette activité Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 10 10 7 10 7 8 7 7 7

28 Marge totale Temps libre disponible pour le cheminement des tâches
Marge totale = FTA – FTO OU DTA - DTO Si la marge totale est positive, elle représente le retard maximum possible pour l’ensemble des activités de ce cheminement Si la marge totale est négative, elle représente le temps qui doit être récupéré par toutes les activités de ce cheminement (aberration – se produit seulement si un temps trop court a été alloué pour le projet) La marge totale du cheminement critique est de zéro Voir l’exemple page suivante Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

29 Marge totale POUR LA TÂCHE 3 : FTA – FTO = 11 - 5 = 6
2 3 4 5 6 7 13 11 9 10 DTO FTO DTA FTA # TE POUR LA TÂCHE 3 : FTA – FTO = = 6 DTA – DTO = 10 – 4 = 6

30 Cheminement critique Cheminement le plus long du réseau
La marge totale du cheminement critique est de zéro Dans l’exemple de la diapo précédente, le cheminement critique regroupe les activités Les cheminements non critiques ont une marge totale positive Dans l’exemple de la diapo précédente, le cheminement non critique regroupe les activités 2-3, dont la marge totale est de 6 Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 18 18 12 18 12 15 12 12 12

31 Marge libre Retard que peut subir une activité sans retarder le début d’une autre activité Est égale à la différence entre les marges totale d’activités qui entrent (précèdent) dans une activité Cette valeur est toujours positive Ainsi dans l’exemple précédent, les activités 3 et 6 entrent dans l’activité 7 La marge libre de l’activité 3 est de 6 [(11 - 5) - ( )] L’activité 3 peut être retardée de 6 jours sans retarder le projet Dans cet exemple, marge totale = marge libre PCQ il y a seulement deux cheminements Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 20 20 14 20 14 17 14 14 14

32 Marge libre Marge totale activité 3 = 4 Marge totale activité 5 = 6
7 3 2 11 13 4 5 9 11 5 1 9 2 8 11 10 11 11 13 8 3 8 11 Marge totale activité 3 = 4 Marge totale activité 5 = 6 Marge libre activité 5 = 6 – 4 = 2

33 Planifier un système d’information
Quelques problèmes communs qui peuvent retarder un projet de TI : Manque à identifier toutes les attentes et exigences des usagers Défaut dans la conception logique Croissance continuelle dans l’envergure du projet Modifications fréquentes au devis Sous-estimation de la courbe d’apprentissage d’un nouveau logiciel Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 21 21 15 21 15 18 15 15 15

34 Logiciel de gestion de projet
Permet de programmer les fonctions discutées dans ce chapitre La durée des activités peut être estimée de différentes façons Le temps de réalisation du projet peut être déterminé selon un nombre de jours ou des dates précises Pour chaque activité, peut calculer : DT0, FTO, DTA, FTA, marge totale, marge libre et cheminement critique À la séance 2 PM le professeur fera la démonstration du logiciel Microsoft Project Les étudiants pourront ensuite utiliser ce logiciel pour commencer à monter leur projet pendant l’atelier qui suivra Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 22 22 16 22 16 19 16 16 16