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FACTEURS DE RÉORGANISATION DU TRAVAIL Environnement économique, technologique, culturel et social Mission et objectifs de l'organisation Participation.

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1 FACTEURS DE RÉORGANISATION DU TRAVAIL Environnement économique, technologique, culturel et social Mission et objectifs de l'organisation Participation Compétitivité Réorganisation du travail Performance Rentabilité financière Satisfaction des clients Satisfaction des travailleurs Démocratisation Autonomie Travail intéressant

2 SOURCES DE CHANGEMENTS ÉCONOMIQUES :- Mondialisation - Accroissement de la concurrence - De production de masse à économie du savoir POLITIQUES :- Déréglementation des marchés - Diminution des structures de contrôle TECHNOLOGIQUES :- NTIC et linforoute (internet) - Échanges de données - Système de Gestion intégrée (ERP) - Gestion des savoirs (organisation apprenante) SOCIALES :- Diversification de la main-dœuvre - Déclin des traditions et de la hiérarchie - Croissance de lautonomie Rondeau, 1999

3 CHANGEMENT DE PARADIGME Centrée sur le management Employés spécialisés et isolés Plusieurs descriptions de tâches Information peu diffusée Plusieurs niveaux hiérarchiques Focus sur la fonction (silos) Buts individuels Impression de structure Résolution de problèmes Engagement haute direction Amélioration continue Contrôle du management Politiques et procédures Centrée sur le client Employés polyvalents Peu de catégories d emplois Information partagée Peu de niveaux hiérarchiques Focus sur l ensemble Buts communs Impression de chaos Accent sur la mission Engagement des travailleurs Amélioration continue Auto-contrôle Principes et des valeurs

4 CHANGEMENTS MAJEURS Downsizing (mise à pied massive, vente de divisions) Aplatissement organisationnel (moins de niveaux) Restructuration, reconfiguration, impartition Fusion, acquisition, alliance, maillage, diversification Réforme de la vision, de la culture, des normes et valeurs Adoption TIC (bureautique, commerce électronique) Système intégré de gestion (SAP, ERP) Réingénierie de processus Ingénierie simultanée Six sigma, ISO, Qualité totale, TPM, Kaisen, Kanban Nouvelles formes d organisation du travail (ESA)

5 Nouvelles formes dorganisation du travail Moyens de production éphémères Moyens de production durables Organisation réseau Organisation allégée Impartition Télétravail Tolérance à l incertitude Intolérance à l incertitude Flexibilité interne Flexibilité externe Contrôle Autonomie Audet et Roy, 2000 Nike, DELL Bombardier Lacasse Amazon.com Co-entreprises Équipes de R & D Construction Production Télé. Toyota IBM Pâtes et Papiers Saturn Mittel La Doré Bureaucraties Modernes Organisation en équipes Organisation virtuelle

6 RAISON DÊTRE (Wageman 1997) Accroître lengagement organisationnel grâce à la participation à des décisions significatives. Accroître la performance en donnant lautorité à ceux qui sont les plus près du client de prendre les décisions requises pour répondre à ses demandes. Accroître lapprentissage organisationnel et ladaptabilité grâce à une latitude suffisamment grande pour expérimenter des stratégies uniques et adaptées aux situations.

7 DÉFINITION DE LA GESTION PARTICIPATIVE C'est une forme de gestion qui favorise l'intégration à la structure organisationnelle de mécanismes permettant aux employés d'influencer les systèmes qui les encadrent, de même que les décisions qui les concernent. Mario Roy, 1990

8 FORMES DE GESTION PARTICIPATIVE Mario Roy, 1997 Participation à la gestion Accroissement de l'autonomie Enrichissement des tâches Redesign des tâches Équipes semi-autonomes Accroissement de la concertation Diffusion de l'information Plan de suggestions Enquête feed-back Comité d amélioration continue Cercles de qualité Comités de QVT Comités de concertation Comités transversaux et multi-niveaux Participation aux résultats Partage des profits et des gains Participation à la propriété Actionnariat Coopératives

9 Un mode dorganisation du travail où des employés sont collectivement responsables, en permanence, dune séquence complète de travail dans un processus de production dun bien ou dun service destiné à des clients internes ou externes. Les équipes sont imputables de leurs résultats et les membres assument des fonctions de gestion,en plus daccomplir leurs tâches de production Mario Roy (1999) DÉFINITION DUNE ÉQUIPE SEMI-AUTONOME

10 ConsultativesCoordination De projetsESA Madeleine Audet 2000

11 CONTINUUM DAUTONOMIE DÉCISIONNELLE Faible Niveau d'autonomie Élevé Équipe traditionnelle Exécute Groupe d'amélioration Recommande Groupe de projet Décide ponctuellement Équipe semi-autonome Décide en permanence

12 La mise en place de groupes semi-autonomes implique habituellement : - la révision des processus de travail sur les plans techniques et humains; - un investissement important en soutien et en formation de la main-d'œuvre sur une longue période de temps (quelques années); - la redéfinition de plusieurs rôles; - des changements dans les mécanismes décisionnels, la diffusion de l'information, l'entretien, la mesure de la performance, la rémunération et le contrôle de la qualité. ADAPTATIONS REQUISES

13 COORDINATION INTERNE DES ÉQUIPES SEMI-AUTONOMES Rôle du superviseur disparaît Rôle de gestionnaire de frontières apparaît Chef déquipe syndiqué et/ou nommé par ses pairs Répartition des responsabilités entre les membres

14 Décisions salariales Mesures disciplinaires des membres de l'équipe Évaluation de rendement des membres de l'équipe Modification et perfectionnement du produit Budgétisation Conception des installations Achat de matériel Choix du chef de l'équipe Établissement du calendrier des congés Équipes multifonctionnelles Recrutement des membres de l'équipe Contact avec les clients de l'extérieur Gestion des fournisseurs Amélioration continue Responsabilité liée à la qualité Établissement du calendrier de production Entretien général des équipements et des lieux Formation entre employés Gestion du fonctionnement interne de l'équipe Responsabilité/Pouvoir PROGRESSIONS DES RESPONSABILITÉS Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 Mario Roy, (1997), inspiré de Richard S. Wellins, William C. Byham et Jeanne M. Wilson. Empowered Teams : Creating self-directed work groups that improve quality, productivity and participation. Jossey-Bass Inc. Pub. San Francisco, 1991 Responsabilité liée à la sécurité Dimensions opérationnelles

15 PHASE DE DÉVELOPPEMENT Démarrage Confusion Dépendance Cohésion Autogestion

16 Stades de développement (Tuckman et Jensen, 1977) Forming Formation Norming Normative Performing Performance Adjourning Clôture Storming Turbulence

17 FIRO - B x x x Inclusion ContrôleAffection Dedans Dehors En Haut En Bas De Près De loin

18 Modèle normatif de l efficacité des groupes Contexte Organisationnel Système de récompense Système de formation Système d information Design du Groupe Structure de la tâche Composition du groupe Normes de performance du groupe Synergie du groupe Réduction des pertes de processus Créer des gains sy- nergique Critères d efficacité du processus Niveau deffort fourni Niveau de connais- sance et d habileté Stratégies appropriées de performance Efficacité du groupe Output acceptable pour ceux à qui il est destiné Capacité à travailler encore ensemble dans le futur Besoins des membres satisfaits Ressources matérielles Suffisamment de ressources matérielles pour accomplir la tâche correctement et à temps Hackman, 1995

19 Leader, Formateur Expert Facilitateur, Coach Audit,Tampon Ressource, Conseiller PROGRESSION DU RÔLE DE SUPERVISEUR (Letize et Donovan 1990) S S S S

20 IMPACT DU TRANSFERT SUR LE RÔLE DU SUPERVISEUR Nouvelles disponibilités du superviseur Autorité du superviseur Niveau dautonomie de léquipe Équipe traditionnelle Équipe Semi-autonome Temps Besoin de supervision (Walton-Schlesinger)

21 HABILETÉS DE COACHING (Wageman, 1997) Fournir des signaux qui favorisent le travail déquipe (récompenses pour solution de problèmes, passer du temps en équipe plutôt quindividuellement) Accroître le répertoire dhabiletés à travailler en équipes Ne pas nommer de responsables pour gérer léquipe, ni diriger léquipe Ne pas intervenir de façon à réduire lautorité de léquipe sur son travail.

22 Autorité de la supervision Autorité de l'équipe Exécute Dialogue Participe Gère Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 ÉVOLUTION DU TRANSFERT DAUTORITÉ Dirige Coach Anime Facilite 6-9 mois 6-9 mois 1 - 1,5 an ans 2 - ? ans

23 Santé et Sécurité ÉQUIPE Coordination Procédé Clientèle Qualité Technologie Autres services Autres...

24 CONDITIONS DE SUCCÈS (Wageman, 1997) Une orientation claire et engageante (mission) Une vraie tâche à réaliser en équipe Un système de récompense collectif pour reconnaître lexcellence de l équipe Les ressources matérielles requises Lautorité de prendre de véritables décisions Des buts déquipe qui sont congruents avec les objectifs de lorganisation Des normes déquipes qui favorisent la réflexion stratégique

25 PROCESSUS DE CHANGEMENT SUSCITÉ PAR LINTRODUCTION DES ESA FACTEURS À CONSIDÉRER STRATÉGIES ET MOYENS UTILISÉS Mobilisation des acteurs Étude de faisabilité Plan de réorganisation Support à l'implantation Engagement dir. Implication synd. Histoire org. Concurrence Réflexion prél. Recherche d'info. Comité directeur Procédés Résistances Ressources Information Communication Implication du personnel Ampleur et rythme Analyse tech. et soc. Réorganisation Frontières Participation déc. Comités de réorg. Comités de travail Flexibilité Suivi Cohérence Incitatifs Formation Feed-back Structure aplatie Équipe support

26 OBSTACLES À LA RÉUSSITE

27 IMPACT DES ÉQUIPES SEMI-AUTONOMES SUR LES ENTREPRISES G.E., G.M., PROCTOR AND GAMBLE, XEROX, GENERAL MILLS, DUPONT, HONEYWELL, FEDERAL EXPRESS, EASTMAN KODAK, UNION CARBIDE, TEXAS INSTRUMENTS, SAAB, SHERWIN WILLIAMS, CHRYSLER, ETC... Gains de productivité, réduction des rejets, réduction du temps de cycle et de réponse au client, amélioration du climat de travail, baisse d'absentéisme, réduction de la bureaucratie, etc… mais plus de frais de formation

28 IMPACTS DES ESA SUR LES EMPLOYÉS (les +) Perception positive des processus de groupe Perception positive de l'environnement organisationnelle Plus performants, autonomes et engagés Moins stressés Emplois plus riches, variés et satisfaisants Impacts positifs en santé et sécurité du travail

29 IMPACTS DES ESA SUR LES EMPLOYÉS (les -) Augmentation du taux de roulement et de l'absentéisme Désaccords sérieux sur la définition des rôles Pas de distinctions significatives sur la satisfaction et la motivation au travail dans certaines études Augmentation de la charge de travail Craintes et stress additionnels associés au processus de prise de décision en groupe Impact neutre ou négatif sur la santé au travail

30 INVENTAIRE DES EXPÉRIENCES CONNUES AU QUÉBEC Taille des entreprises de l'échantillon: –10 ont moins de 200 employés –10 ont entre 200 et 500 employés –14 ont plus de 500 employés Syndicalisation: 24 sur 34. Secteurs: Pâtes et papiers(7), machinerie et assemblage (7), aéronautique (5), alimentation (3), vêtement (3), métaux non-ferreux (3), électronique (3), matériaux (2), Mines (1) Répondants: 19 membres des DRH, 8 directeurs d'opérations, 7 représentants syndicaux

31 CLASSIFICATION DES AIRES DÉCISIONNELLES –Opérations courantes et tâches (8) –Organisation et encadrement (10) –Alignement stratégique (6)

32 AIRES DE DÉCISIONS Niveau 1: Opérations courantes et tâches 1. Le ménage des lieux de travail92.6% 2. Le fonctionnement interne de l équipe79.4% 3. L entretien de base des équipements75.9% 4. L assignation du travail des membres 70.6% 5. La qualité des produits67.6% 6. Les contacts avec les fournisseurs (outils) 60.6% 7. La formation sur le tas des employés55.9% 8. L amélioration des méthodes de travail52.9%

33 AIRES DE DÉCISIONS Niveau 2: Organisation et encadrement 9. Le choix du chef déquipe ou du leader45.0% 10. La gestion des absences au travail 44.1% 11. L'achat de matériel et la gestion des stock41,2% 12. Les contacts avec les clients externes 36,7% 13. L'établissement du calendrier des congés35.3% 14. La santé et la sécurité du travail32,4% 15. L'aménagement des systèmes de production29,4% 16. Le recrutement des membres de l'équipe26,5% 17. Les horaires de travail20,6% 18. L'établissement du calendrier de production20,0%

34 AIRES DE DÉCISIONS Niveau 3: Alignement stratégique 19. La budgétisation de l'unité ou du service17,6% 20. La modification ou l'amélioration du produit14,7% 21. L'évaluation du rendement des membres11,8% 22. Les mesures disciplinaires des membres 8,8% 23. Les décisions salariales 0,0% 24. Les choix stratégiques de l'unité 0,0%

35 RECENSION DÉCRITS CONCLUSION Mode dorganisation supérieur lorsque la flexibilité et linterdépendance de la main-dœuvre est nécessaire dans la réalisation dun travail complexe. Phénomène en émergence. Défis reliés au transfert de responsabilités. Changement dans les rapports de pouvoir dans lensemble de lorganisation. Nécessité de la recherche pour générer des connaissances pratiques.

36 Sites internet utiles sur les équipes de travail /PD.html


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