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FACTEURS DE RÉORGANISATION DU TRAVAIL

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Présentation au sujet: "FACTEURS DE RÉORGANISATION DU TRAVAIL"— Transcription de la présentation:

1 FACTEURS DE RÉORGANISATION DU TRAVAIL
Environnement économique, technologique, culturel et social Mission et objectifs de l'organisation Participation Compétitivité Performance Rentabilité financière Satisfaction des clients Satisfaction des travailleurs Démocratisation Autonomie Travail intéressant Réorganisation du travail

2 SOURCES DE CHANGEMENTS
ÉCONOMIQUES : - Mondialisation - Accroissement de la concurrence - De production de masse à économie du savoir POLITIQUES : - Déréglementation des marchés - Diminution des structures de contrôle TECHNOLOGIQUES : - NTIC et l’inforoute (internet) - Échanges de données - Système de Gestion intégrée (ERP) - Gestion des savoirs (organisation apprenante) SOCIALES : - Diversification de la main-d’œuvre - Déclin des traditions et de la hiérarchie - Croissance de l’autonomie Rondeau, 1999

3 CHANGEMENT DE PARADIGME
Centrée sur le management Employés spécialisés et isolés Plusieurs descriptions de tâches Information peu diffusée Plusieurs niveaux hiérarchiques Focus sur la fonction (silos) Buts individuels Impression de structure Résolution de problèmes Engagement haute direction Amélioration continue Contrôle du management Politiques et procédures Centrée sur le client Employés polyvalents Peu de catégories d ’emplois Information partagée Peu de niveaux hiérarchiques Focus sur l ’ensemble Buts communs Impression de chaos Accent sur la mission Engagement des travailleurs Amélioration continue Auto-contrôle Principes et des valeurs

4 CHANGEMENTS MAJEURS Downsizing (mise à pied massive, vente de divisions) Aplatissement organisationnel (moins de niveaux) Restructuration, reconfiguration, impartition Fusion, acquisition, alliance, maillage, diversification Réforme de la vision, de la culture, des normes et valeurs Adoption TIC (bureautique, commerce électronique) Système intégré de gestion (SAP, ERP) Réingénierie de processus Ingénierie simultanée Six sigma, ISO, Qualité totale, TPM, Kaisen, Kanban Nouvelles formes d ’organisation du travail (ESA)

5 Nouvelles formes d’organisation du travail
Moyens de production éphémères Co-entreprises Équipes de R & D Construction Production Télé. Nike, DELL Bombardier Lacasse Amazon.com Flexibilité externe Organisation réseau Organisation virtuelle Impartition Bureaucraties Modernes Intolérance à l ’incertitude Contrôle Autonomie Tolérance à l ’incertitude Télétravail Organisation allégée Organisation en équipes Saturn Mittel La Doré Toyota IBM Pâtes et Papiers Flexibilité interne Moyens de production durables Audet et Roy, 2000

6 RAISON D’ÊTRE (Wageman 1997)
Accroître la performance en donnant l’autorité à ceux qui sont les plus près du client de prendre les décisions requises pour répondre à ses demandes. Accroître l’apprentissage organisationnel et l’adaptabilité grâce à une latitude suffisamment grande pour expérimenter des stratégies uniques et adaptées aux situations. Accroître l’engagement organisationnel grâce à la participation à des décisions significatives.

7 DÉFINITION DE LA GESTION PARTICIPATIVE
C'est une forme de gestion qui favorise l'intégration à la structure organisationnelle de mécanismes permettant aux employés d'influencer les systèmes qui les encadrent, de même que les décisions qui les concernent. Mario Roy, 1990

8 FORMES DE GESTION PARTICIPATIVE
Participation à la gestion Participation aux résultats Accroissement de l'autonomie Enrichissement des tâches Redesign des tâches Équipes semi-autonomes Accroissement de la concertation Diffusion de l'information Plan de suggestions Enquête feed-back Comité d ’amélioration continue Cercles de qualité Comités de QVT Comités de concertation Comités transversaux et multi-niveaux Partage des profits et des gains Participation à la propriété Actionnariat Coopératives Mario Roy, 1997

9 DÉFINITION D’UNE ÉQUIPE SEMI-AUTONOME
Un mode d’organisation du travail où des employés sont collectivement responsables, en permanence, d’une séquence complète de travail dans un processus de production d’un bien ou d’un service destiné à des clients internes ou externes. Les équipes sont imputables de leurs résultats et les membres assument des fonctions de gestion,en plus d’accomplir leurs tâches de production Mario Roy (1999)

10 Consultatives Coordination De projets ESA Madeleine Audet 2000

11 CONTINUUM D’AUTONOMIE DÉCISIONNELLE
Niveau d'autonomie Faible Élevé Équipe traditionnelle Groupe d'amélioration Groupe de projet Équipe semi-autonome Exécute Recommande Décide ponctuellement Décide en permanence

12 ADAPTATIONS REQUISES La mise en place de groupes semi-autonomes implique habituellement : - la révision des processus de travail sur les plans techniques et humains; - un investissement important en soutien et en formation de la main-d'œuvre sur une longue période de temps (quelques années); - la redéfinition de plusieurs rôles; - des changements dans les mécanismes décisionnels, la diffusion de l'information, l'entretien, la mesure de la performance, la rémunération et le contrôle de la qualité.

13 COORDINATION INTERNE DES ÉQUIPES
SEMI-AUTONOMES Rôle du superviseur disparaît Rôle de gestionnaire de frontières apparaît Chef d’équipe syndiqué et/ou nommé par ses pairs Répartition des responsabilités entre les membres

14 PROGRESSIONS DES RESPONSABILITÉS
Dimensions opérationnelles Décisions salariales Mesures disciplinaires des membres de l'équipe Évaluation de rendement des membres de l'équipe Modification et perfectionnement du produit Budgétisation Conception des installations Achat de matériel Choix du chef de l'équipe Établissement du calendrier des congés Équipes multifonctionnelles Recrutement des membres de l'équipe Contact avec les clients de l'extérieur Gestion des fournisseurs Amélioration continue Responsabilité liée à la sécurité Responsabilité liée à la qualité Établissement du calendrier de production Entretien général des équipements et des lieux Formation entre employés Gestion du fonctionnement interne de l'équipe Niveau Niveau Niveau 3 Niveau Niveau 5 Responsabilité/Pouvoir Mario Roy, (1997), inspiré de Richard S. Wellins, William C. Byham et Jeanne M. Wilson. Empowered Teams : Creating self-directed work groups that improve quality, productivity and participation. Jossey-Bass Inc. Pub. San Francisco, 1991

15 PHASE DE DÉVELOPPEMENT
Autogestion Cohésion Dépendance Confusion Démarrage

16 Stades de développement (Tuckman et Jensen, 1977)
Performing Performance Norming Normative Storming Turbulence Forming Formation Adjourning Clôture

17 FIRO - B x x x Inclusion Contrôle Affection Dedans Dehors En Haut
En Bas De Près De loin

18 Modèle normatif de l ’efficacité des groupes
Ressources matérielles Suffisamment de ressources matérielles pour accomplir la tâche correctement et à temps Contexte Organisationnel Système de récompense Système de formation Système d ’information Critères d ’efficacité du processus Niveau d’effort fourni Niveau de connais- sance et d ’habileté Stratégies appropriées de performance Efficacité du groupe Output acceptable pour ceux à qui il est destiné Capacité à travailler encore ensemble dans le futur Besoins des membres satisfaits Design du Groupe Structure de la tâche Composition du groupe Normes de performance du groupe Synergie du groupe Réduction des pertes de processus Créer des gains sy- nergique Hackman, 1995

19 PROGRESSION DU RÔLE DE SUPERVISEUR
(Letize et Donovan 1990) Leader, Formateur Expert Facilitateur, Coach S S S Ressource, Conseiller Audit,Tampon S

20 SUR LE RÔLE DU SUPERVISEUR
IMPACT DU TRANSFERT SUR LE RÔLE DU SUPERVISEUR (Walton-Schlesinger) Nouvelles disponibilités du superviseur Besoin de supervision Autorité du superviseur Niveau d’autonomie de l’équipe Équipe traditionnelle Équipe Semi-autonome Temps

21 HABILETÉS DE COACHING (Wageman, 1997)
Fournir des signaux qui favorisent le travail d’équipe (récompenses pour solution de problèmes, passer du temps en équipe plutôt qu’individuellement) Accroître le répertoire d’habiletés à travailler en équipes Ne pas nommer de responsables pour gérer l’équipe, ni diriger l’équipe Ne pas intervenir de façon à réduire l’autorité de l’équipe sur son travail.

22 ÉVOLUTION DU TRANSFERT D’AUTORITÉ
Exécute Dialogue Participe Gère Autorité de l'équipe 6-9 mois mois ,5 an ans ? ans Autorité de la supervision Dirige Coach Anime Facilite Niveau Niveau Niveau Niveau 4

23 ÉQUIPE Coordination Technologie Procédé Santé et Qualité Sécurité
Autres... Clientèle Autres services

24 CONDITIONS DE SUCCÈS (Wageman, 1997)
Une orientation claire et engageante (mission) Une vraie tâche à réaliser en équipe Un système de récompense collectif pour reconnaître l’excellence de l ’équipe Les ressources matérielles requises L’autorité de prendre de véritables décisions Des buts d’équipe qui sont congruents avec les objectifs de l’organisation Des normes d’équipes qui favorisent la réflexion stratégique

25 PROCESSUS DE CHANGEMENT SUSCITÉ PAR L’INTRODUCTION DES ESA
FACTEURS À CONSIDÉRER Engagement dir. Implication synd. Histoire org. Concurrence Ampleur et rythme Analyse tech. et soc. Réorganisation Frontières Flexibilité Suivi Cohérence Incitatifs Procédés Résistances Ressources Mobilisation des acteurs Étude de faisabilité Plan de réorganisation Support à l'implantation Information Communication Implication du personnel Formation Feed-back Structure aplatie Équipe support Réflexion prél. Recherche d'info. Comité directeur Participation déc. Comités de réorg. Comités de travail STRATÉGIES ET MOYENS UTILISÉS

26 OBSTACLES À LA RÉUSSITE

27 IMPACT DES ÉQUIPES SEMI-AUTONOMES
SUR LES ENTREPRISES G.E., G.M., PROCTOR AND GAMBLE, XEROX, GENERAL MILLS, DUPONT, HONEYWELL, FEDERAL EXPRESS, EASTMAN KODAK, UNION CARBIDE, TEXAS INSTRUMENTS, SAAB, SHERWIN WILLIAMS, CHRYSLER, ETC... Gains de productivité, réduction des rejets, réduction du temps de cycle et de réponse au client, amélioration du climat de travail, baisse d'absentéisme, réduction de la bureaucratie, etc… mais plus de frais de formation

28 SUR LES EMPLOYÉS (les +)
IMPACTS DES ESA SUR LES EMPLOYÉS (les +) Perception positive des processus de groupe Perception positive de l'environnement organisationnelle Plus performants, autonomes et engagés Moins stressés Emplois plus riches, variés et satisfaisants Impacts positifs en santé et sécurité du travail

29 SUR LES EMPLOYÉS (les -)
IMPACTS DES ESA SUR LES EMPLOYÉS (les -) Augmentation du taux de roulement et de l'absentéisme Désaccords sérieux sur la définition des rôles Pas de distinctions significatives sur la satisfaction et la motivation au travail dans certaines études Augmentation de la charge de travail Craintes et stress additionnels associés au processus de prise de décision en groupe Impact neutre ou négatif sur la santé au travail

30 INVENTAIRE DES EXPÉRIENCES CONNUES AU QUÉBEC
Taille des entreprises de l'échantillon: 10 ont moins de 200 employés 10 ont entre 200 et 500 employés 14 ont plus de 500 employés Syndicalisation: 24 sur 34. Secteurs: Pâtes et papiers(7), machinerie et assemblage (7), aéronautique (5), alimentation (3), vêtement (3), métaux non-ferreux (3), électronique (3), matériaux (2), Mines (1) Répondants: 19 membres des DRH, 8 directeurs d'opérations, 7 représentants syndicaux 8

31 CLASSIFICATION DES AIRES DÉCISIONNELLES
Opérations courantes et tâches (8) Organisation et encadrement (10) Alignement stratégique (6) 9

32 Niveau 1: Opérations courantes et tâches
AIRES DE DÉCISIONS Niveau 1: Opérations courantes et tâches 1. Le ménage des lieux de travail % 2. Le fonctionnement interne de l ’équipe 79.4% 3. L ’entretien de base des équipements 75.9% 4. L ’assignation du travail des membres % 5. La qualité des produits % 6. Les contacts avec les fournisseurs (outils) % 7. La formation sur le tas des employés 55.9% 8. L ’amélioration des méthodes de travail 52.9% 10

33 Niveau 2: Organisation et encadrement
AIRES DE DÉCISIONS Niveau 2: Organisation et encadrement 9. Le choix du chef d’équipe ou du leader 45.0% 10. La gestion des absences au travail % 11. L'achat de matériel et la gestion des stock 41,2% 12. Les contacts avec les clients externes 36,7% 13. L'établissement du calendrier des congés 35.3% 14. La santé et la sécurité du travail 32,4% 15. L'aménagement des systèmes de production 29,4% 16. Le recrutement des membres de l'équipe 26,5% 17. Les horaires de travail 20,6% 18. L'établissement du calendrier de production 20,0% 11

34 Niveau 3: Alignement stratégique
AIRES DE DÉCISIONS Niveau 3: Alignement stratégique 19. La budgétisation de l'unité ou du service 17,6% 20. La modification ou l'amélioration du produit 14,7% 21. L'évaluation du rendement des membres 11,8% 22. Les mesures disciplinaires des membres 8,8% 23. Les décisions salariales ,0% 24. Les choix stratégiques de l'unité 0,0% 12

35 RECENSION D’ÉCRITS CONCLUSION
Mode d’organisation supérieur lorsque la flexibilité et l’interdépendance de la main-d’œuvre est nécessaire dans la réalisation d’un travail complexe. Phénomène en émergence. Défis reliés au transfert de responsabilités. Changement dans les rapports de pouvoir dans l’ensemble de l’organisation. Nécessité de la recherche pour générer des connaissances pratiques.

36 Sites internet utiles sur les équipes de travail
7527/PD.html


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