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05/06/20141 ADM 111 SÉANCE 5 LE CONTRÔLE chapitre 9.

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1 05/06/20141 ADM 111 SÉANCE 5 LE CONTRÔLE chapitre 9

2 05/06/20142 Contrôle Mobiliser

3 05/06/20143 Définition n Le contrôle consiste à vérifier que les choses se réalisent telles que prévues selon le plan et les valeurs de l'entreprise n Le contrôle permet dévaluer latteinte des objectifs quantitatifs n Le contrôle joue un rôle POSITIF dans le processus de gestion et est la clé dune productivité organisationnelle soutenue n Le contrôle permet déviter des surprises désagréables à long terme

4 05/06/20144 Le processus de contrôle n Identifier les rendements critiques pour l'entreprise, les éléments à contrôler n Établir les critères et normes de rendement ainsi que la façon de mesurer ces rendements n Mesurer le rendement n Comparer les résultats obtenus aux standards établis n Corriger, s'il y a lieu, ce qu'il faut améliorer

5 05/06/20145 QUOI MESURER ? n Nos ressources humaines –La productivité –La créativité n Nos ressources financières –Rentabilité / ratios –Contrôle budgétaire n Nos ressources matérielles –Contrôle de production –Contrôle de qualité

6 05/06/20146 Quoi mesurer ? Productivité Attitude Budgets Ratios IntrantsTransfo. Extrants

7 05/06/20147 Comment mesurer n Observation n Budgets et rapports comptables n Données financières et Ratios n Mesures du marché et valeur ajoutée n Réseaux temps-événements (Gantt et PERT) n Tableaux de bords n Systèmes intégrés de gestion n Gestion par exception n Autocontrôle

8 05/06/20148 Données financières Volets financiers contribuant à lévaluation du rendement: n Les liquidités : i.e la nécessité davoir en main largent nécessaire pour payer les factures n Leffet de levier: la capacité dobtenir des rendements du capital supérieurs au coût de lendettement n La gestion de lactif : la capacité dutiliser les ressources avec efficience et de réduire le plus possible les frais dexploitation n La rentabilité : la capacité de toucher des bénéfices supérieurs aux coûts

9 05/06/20149 Les principaux ratios (des exemples) Utilisés pour fixer les objectifs et mesurer les résultats attendus Permettant détablir des comparaisons dans le temps et des comparaisons avec les concurrents du secteur dactivité n Ratio de liquidité : Actif à court terme / Passif à court terme Chiffre daffaires / Investissement total n Ratio dendettement : Total des dettes / Total de lactif n Ratios de gestion: Rotation des stocks : chiffre daff./stocks Fonds de roulement: chiffre daff./Actif-passif

10 05/06/ Les principaux ratios n Ratio de rentabilité : Bénéfices nets après impôts / ventes (BNR) Bénéfices nets après impôts / Actif total (ROI) Bénéfices nets après impôts / Capitaux propres (ROE) Bénéfices avant impôts, intérêts et amortissements (BIIA)

11 05/06/ Les mesures du marché n Le taux de croissance de lentreprise (chiffre daffaires) n Le taux de croissance du profit net n Les parts de marché n Le bénéfice par action n Le taux de croissance de laction

12 05/06/ Lautocontrôle n Axé sur lengagement et la motivation n Basé sur la création dune culture commune et dun système de valeurs communes n Basé sur les nouvelles approches de gestion où on y privilégie la gestion dun processus en vue dune satisfaction du client (McKinsey) n Possible uniquement en présence dun fort sentiment dappartenance et de confiance n Exigeant une équité totale et sincère n Possible en présence dune vision commune et dun dialogue à tous les niveaux

13 05/06/ Les tableaux de bord Outil permettant détablir des indicateurs de mesure de performance au moment de la planification et ensuite de les mesurer à des périodes préétablies –Doit être synthétique –Doit être évolutif –Ne résout pas les dysfonctionnement mais témoigne de leur existence n De quelle information ai-je vraiment besoin pour être rassuré sur létat de fonctionnement de mon unité n Quel indicateur me permet dobtenir cette information

14 05/06/ Les tableaux de bord (Balanced scorecard) Les axes dintervention : n La perspective financière : les objectifs de croissance et de profitabilité à atteindre pour les actionnaires n La perspective du « client »: les éléments de différentiation que je veux offrir à mes clients pour atteindre ces objectifs n La perspective interne: les processus que je dois améliorer pour satisfaire aux éléments de différentiation n La perspective dapprentissage et de croissance : comment je peux amener les gens et la technologie à lamélioration de ces processus

15 05/06/ Les tableaux de bord - des indicateurs - n Perspective financière : –Accroître le chiffre daffaires –Accroître nos profits –Réduire nos coûts n Perspective client –nombre de clients –Nombre de produits/client ou $/client –Nombre de visites/client/période –Nombre de plaintes/client –Taux satisfaction client (via sondage)

16 05/06/ Les tableaux de bord - des indicateurs - n Perspective interne – processus –Nbre produits défectueux, nbre retour de marchandise –Nbre de ruptures de stock –Nbre de nouveaux produits/année –Délais de production, dapprovisionnement –Délais dattente, de temps réponse –Nbre heures avec client /nbre heure total n Perspective interne – apprentissage –Nbre jours formation/année/personne, nbre cours/personne –Nbre communiqués technique/mois, –Taux de roulement de personnel, taux dabsentéisme –Nbre dheures expert/nbre heures ouvrables

17 05/06/ Quand mesurer n Les contrôles proactifs: –Il s donnent les orientations voulues –Ils assurent la disponibilité et la qualité des intrants n Les contrôles continus –Ils veillent à lexécution des interventions dans le cadre des flux de travail opérationnel n Les contrôles rétroactifs: –Ils garantissent que les résultats finaux respecteront la norme La fréquence : viser efficacité et simplicité

18 05/06/ Corriger s'il y a lieu Cest la raison dêtre du contrôle Cest la justification dun contrôle Il faut donc évaluer la nature et lampleur du problème Il faut apporter le correctif adéquat

19 05/06/ Qui mesure n Idéalement tous, qualité totale n Chacun en fonction de ses responsabilités n Sens des responsabilités et de l'imputabilité à développer

20 05/06/ La semaine prochaine Séance 6 n Lire le chapitre 6, lOrganisation

21 05/06/ FIN

22 05/06/ GLO-BUS: Développer des stratégies gagnantes Une simulation en ligne La simulation

23 05/06/ GLO-BUS, cest quoi? n Cest une simulation en ligne où vous dirigez une compagnie qui fabrique et vend des caméras digitales. Elle est en concurrence avec dautres entreprises dirigées par dautres équipes de la classe. n Votre entreprise opère à léchelle mondiale: la fabrication se fait à Taiwan et vos marchés sont lAmérique du Nord, lAmérique latine, lEurope-Afrique, et lAsie.

24 05/06/ GLO-BUS, cest quoi? n Son modèle est basé sur la réalité de lindustrie des caméras digitales. n Les opérations de la compagnie sont calquées sur celles dune entreprise qui développe et produit des caméras digitales dans ses usine et qui impartit, au besoin, une partie de sa fabrication chez certains manufacturiers spécialisés. n Les relations causes-effets et revenus-coûts- profits se font à partir de la réalité des affaires et des principes économiques. n Ceci vous permet de prendre des décisions logiques et rationnelles comme dans la réalité.

25 05/06/ GLO-BUS, cest quoi? n Lobjectif dune simulation est de vous faire comprendre comment une vraie entreprise fonctionne dans des marchés concurrentiels réels en vous faisant vivre toutes les facettes des opérations dune entreprise, tester vos idées et obtenir un feedback rapide sur le résultat de vos décisions. n Votre défi est délaborer et dexécuter des stratégies gagnantes qui, malgré celles de vos concurrents, vous permettront dobtenir de bons résultats financiers qui feront croître la valeur de votre entreprise pour vos actionnaires.

26 05/06/ Comment ça fonctionne? n GLO-BUS fonctionne en ligne, avec tout ordinateur possédant Internet, Explorer et Excel (2000, XP ou la version 2003). (Ajustement./, à faire) n Vous pouvez utiliser différents ordinateurs dune décision à lautre. n GLO-BUS transfère automatiquement vos données sur lordinateur que vous utilisez, en dedans dune couple de minutes pour les connections les plus lentes. Vos données sont sauvegardées sur le serveur lorsque vous les sauvez à la fermeture. n La dernière décision enregistrée avant la fin de léchéancier est celle qui est utilisée pour générer les résultats.

27 05/06/ Comment ça fonctionne? Vous et vos co-gestionnaires prendront dorénavant les décisions qui simposent: n Design, performance, nombre de modèles de caméras (10 décisions), opérations, production et compensations salariales (15 décisions) n Prix et marketing (15 décisions) n Financement (4 décisions). De plus, vous aurez à examiner les données comptables, les rapports de lindustrie, les frais dimportation, les taux de change et le maintien de la satisfaction des actionnaires..

28 05/06/ Linscription se fait en 5 étapes 1. Obtenez de votre professeur votre code denregistrement individuel ( par ex.: 669-ARO-A). Celui-ci vous permet daccéder à la base de données pour votre groupe spécifique ainsi quà la compagnie que lon vous a assignée. Chaque co-équipier doit senregistrer sinon il ne pourra pas avoir accès aux diverses évaluations. *Ayez aussi en main votre adresse de courriel 2. Allez à 3. Cliquez sur le bouton Student Registration et entrez votre code denregistrement tel quassigné par votre professeur. 4. Indiquez que vous vous inscrivez par code prépayé (35$CAN).

29 05/06/ Linscription se fait en 5 étapes 5. Complétez votre enregistrement personnel (adresse de courriel, mot de passe, etc) ainsi que votre numéro de code obtenu de la Biblairie Une fois inscrit, vous avez accès à toutes les données de votre compagnie via le GLO-BUS Web site. Votre Corporate Lobby page web vous donne accès à toutes les opérations de votre compagnie. Cela à partir de tout ordinateur.


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