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05/06/20141 Séance 6 L'organisation. 05/06/20142 Le processus de management Mobiliser.

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1 05/06/20141 Séance 6 L'organisation

2 05/06/20142 Le processus de management Mobiliser

3 05/06/20143 L'organisation, définition n Agencement des ressources humaines d'une entreprise en vue d'en réaliser le plus efficacement possible la mission et les plans.

4 05/06/20144 Une structure – une configuration organisationnelle Cest une forme permettant de présenter n les parties de lorganisation n linterdépendance entre ces parties n lorganisation du pouvoir Cest la somme des moyens utilisés pour diviser le travail en tâches distinctes pour ensuite mieux les coordonner

5 05/06/20145 Les configurations organisationnelles Les éléments de la structure Idéologie Sommet Ligne Hiérar chique Centre opérationnel Techno structure Support Logistique

6 05/06/20146 Les 6 parties de lorganisation Les éléments de la structure: n le sommet stratégique : les orientations, la gestion de lenvironnement n un centre opérationnel : le cœur de lentreprise, la réalisation des activités n la ligne hiérarchique : les règles dautorité entre le sommet et les opérations n le support administratif (la technostructure) : les règles, les méthodes, les contrôles… n le support administratif (la technostructure) : les règles, les méthodes, les contrôles… n le support logistique : les services complémentaires divers n lidéologie : ce qui distingue lentreprise, la CULTURE

7 05/06/20147 Les configurations organisationnelles Les mécanismes de coordination Les mécanismes de coordination Ajustement mutuelSupervision directe

8 05/06/20148 Les configurations organisationnelles Les mécanismes de coordination Les mécanismes de coordination La standardisation Des processusDes résultatsDu savoirDes valeurs

9 05/06/20149 Les 6 mécanismes de coordination n Lajustement mutuel : la communication informelle n La supervision directe n La supervision directe n La standardisation des procédés : les processus, les standards, les instructions opérationnelles n La standardisation des résultats : les contrôles, les identificateurs de performance n La standardisation des qualifications : les compétences techniques requises, des exigences académiques n La standardisation des valeurs : la culture, les attitudes recherchées

10 05/06/ n Le sommet stratégique conserve le contrôle sur les décisions n La coordination est réalisée par supervision directe n Il y a un besoin excessif de vision stratégique Lorganisation entrepreneuriale (ou structure simple)

11 05/06/ n la technostructure exerce une force en faveur de la standardisation des procédés n Elle recherche un besoin defficacité maximale en raison de tâches plutôt routinière n Elle favorise une décentralisation horizontale limitée Lorganisation mécaniste

12 05/06/ n Le pouvoir provient du centre opérationnel n Les activités nécessitent des qualifications pointues n Il y a coordination par la standardisation du savoir n Elle favorise une décentralisation verticale et horizontale du pouvoir au centre opérationnel Lorganisation professionnelle

13 05/06/ n Le pouvoir provient de la ligne hiérarchique n Il y a une recherche dautonomie dans chacun des domaines dactivité n Elle favorise une décentralisation verticale limitée n La standardisation provient des résultats Lorganisation divisionnalisée

14 05/06/ n Le support logistique exerce une force en faveur de la collaboration n ellepermet une réaction rapide aux besoins dinnovation sophistiqués et pressants n Elle favorise le mécanisme dajustement mutuel au centre opérationnel n Elle favoris une décentralisation horizontale et verticale sélective Lorganisation innovatrice (adhocratie)

15 05/06/ n Lidéologie devient le catalyseur n Cest la standardisation des valeurs et des croyances qui prévaut n Cest le stade ultime de la décentralisation des pouvoirs Lorganisation missionnaire

16 05/06/ Les configurations organisationnelles n Ces formes de configurations sont rarement trouvées à létat pur; on assiste souvent à un mélange de 2 ou 3 configurations où le type prédominant variera dans le temps. n Lessentiel pour lentreprise est dailleurs déviter de rechercher une forme optimale ou toute configuration figée afin de conserver sa capacité dadaptation stratégique. n Il faut par contre comprendre que le contexte peut également influencer la structure favorisée : –Lâge et la taille de lentreprise –La dépendance à lenvironnement externe (pouvoir externe et contexte concurrentiel) –Les systèmes techniques requis au secteur dactivité –Le type de regroupement favorisé dans lorganisation du travail (marché, produit, fonctions…)

17 05/06/ L'organigramme Cest une représentation schématique des lignes dautorité n les lignes ne peuvent pas représenter toutes les relations, seulement les relations principales d'autorité n Permet de repérer les postes clés n Permet de mettre sur un même niveau les fonctions équivalentes n Permet dutiliser des titres similaires pour un même niveau n Permet de penser aux courants(circulation de l'information)

18 05/06/ L'organigramme n C'est une photo dans le temps n Il est évolutif n Il doit être cohérent avec les objectifs et stratégies de l'organisation

19 05/06/ Le processus d'organisation Identifier et classifier les activités Regrouper les activités Identifier les responsables de groupe et l'autorité qui leur sera nécessaire Intégrer horizontalement et verticalement Définir les tâches de chacun Départementalisation Décentralisation (délégation d'autorité) Courants Responsabilités

20 05/06/ En d'autres mots... n Identifier et classifier les activités selon les objectifs poursuivis n Regrouper les activités selon les priorités recherchées (processus clients, produits, marchés, …) n Placer les regroupements aux niveaux appropriés selon leur importance et l'autorité que l'on veut leurs accorder n S'assurer que les informations pourront bien circuler n Définir les tâches en fonction des ressources disponibles

21 05/06/ Des structures souples permettant la flexibilité, ouvertes à lexpérimentation et à lapprentissage, réactives et adaptatives, avec vitesse de réaction et dexécution et facilitant la communication »réduction du nombre de niveaux hiérarchiques »ou aplatissement des structures et règles de subordination larges »plus grande répartition de linfluence en matière de décisions basées davantage sur lexpertise que là priori hiérarchique »valorisation de lautocontrôle, de lautodiscipline et du fonctionnement participatif »apprentissage et formation continue »leadership sans contrôle et par communication »leadership dexpertise et de contenu »tolérance pour lambiguïté Les nouvelles tendances

22 05/06/ La structure divisionnalisée : formule selon laquelle chaque division peut gérer la totalité de toutes les activités nécessaires au développement, la fabrication et la vente de biens ou services elle permet daccroître lautonomie aux niveaux intermédiaireselle permet daccroître lautonomie aux niveaux intermédiaires elle facilite la décentralisation et la responsabilisationelle facilite la décentralisation et la responsabilisation elle facilite la gestion en cas de diversificationelle facilite la gestion en cas de diversification elle permet un contrôle des coûts pour chaque segmentelle permet un contrôle des coûts pour chaque segment elle permet une stratégie et un raisonnement adapté à chaque segmentelle permet une stratégie et un raisonnement adapté à chaque segment Elle facilite les synergies autour dun processus complet et vers des objectifs plus tangiblesElle facilite les synergies autour dun processus complet et vers des objectifs plus tangibles Les regroupements types : les régions, les marchés, les produits ou domaines daffaires, la clientèle, les canaux de distribution….. Les configurations les plus fréquentes La structure divisionnalisée

23 05/06/ Le défi : comment dégager les synergies et les cohérences entre les divisions Son mécanisme de coordination : standardisation par les résultats Ses atouts et ses limitations : meilleure évaluation face à la concurrencemeilleure évaluation face à la concurrence meilleure capacité de réaction face aux changements de lenvironnementmeilleure capacité de réaction face aux changements de lenvironnement plus grande cohérence à lintérieur dune divisionplus grande cohérence à lintérieur dune division maismais ne facilite pas les échanges de connaissancesne facilite pas les échanges de connaissances limite les économies déchellelimite les économies déchelle peut augmenter la complexité de gestion si les interdépendances sont trop élevéespeut augmenter la complexité de gestion si les interdépendances sont trop élevées nécessite des unités partagés pour certains services de supportnécessite des unités partagés pour certains services de support la structure divisionnalisée

24 05/06/ La structure fonctionnelle: regroupement des employés à partir des compétences ou domaines de spécialisation Les avantages: –Économies déchelle par une optimisation de lassignation des ressources aux différents dossiers –Répartition des tâches en fonction des meilleures expertises –Résolution plus rapide des problèmes techniques en raison du regroupement de tous les experts sous une même entité –Formation et perfectionnement et progression de carrière facilitée Plus adaptée à la petite ou moyenne entreprise peu diversifiée Sa plus grande difficulté : Absence de vision intégrée du résultat attendu et donc difficulté de coordination Les configurations les plus fréquentes: la structure fonctionnelle

25 05/06/ La structure matricielle par projet : structure à la base fonctionnelle mais doù sera dégagée la réalisation des programmes, des projets spéciaux ou le développement de produits – structure à 2 dimensions »Chaque projet fait appel à des équipes inter fonctionnelles »Les employés appartiennent formellement à 2 groupes et relèvent donc de 2 supérieurs Les avantages : »Facilite la complémentarité des objectifs »Maximise lajustement mutuel et la coopération entre les fonctions »Améliore lefficacité de livraison et de la résolution de problèmes Mais elle refuse tout approche politique »les règles du jeu doivent être comprises et acceptées (lemployé doit savoir tolérer lambiguïté) »les objectifs et résultats doivent tenir compte des compromis Les configurations les plus fréquentes: la structure matricielle (par projet)

26 05/06/ Structure matricielle

27 05/06/ La structure par projets : structure complémentaire »elle permet le concept matriciel mais de façon temporelle »elle sapplique à certains domaines à caractère non répétitif »elle favorise les succès techniques à des coûts contrôlés »elle maximise la recherche de synergie »elle favorise la communication, la coopération et lajustement mutuel »elle oblige à lauto organisation Chaque projet doit correspondre »à un besoin unique »à un moment donné »pour une durée limitée et souvent sera réintégré aux activités régulières après sa première mise en application Les configurations en émergence: la structure par projets

28 05/06/ Autres tendances complémentaires : n Lentreprise intelligente ou apprenante –Où tout est axé autour des experts et de la gestion de la connaissance n Lentreprise virtuelle –qui maximise lutilisation des technologies dans toutes ses relations internes et externes n Le « holding » –Forme stratégique et financière qui le plus souvent chapeaute une grappe de petites entreprises opérationnelles

29 05/06/ Des approches de gestion et dorganisation n La décentralisation : délégation plus grande des responsabilités aux directions opérationnelles délégation plus grande des responsabilités aux directions opérationnelles en réduisant le nombre dapprobations nécessaires (peu importe la structure) en réduisant le nombre dapprobations nécessaires (peu importe la structure) n Lallègement des structures : Il y a 3 principales façons dalléger les structures : Il y a 3 principales façons dalléger les structures :

30 05/06/ Des approches de gestion lallègement des structures Les coupures deffectifs : n Coupures distribuées à travers lentreprise au prorata des effectifs actuels… n Tendance totalement dépassée, prouvée très néfaste à long terme n Réalisée sans profonde analyse, ses conséquences sont souvent: – perte des meilleurs éléments, les plus dynamiques, les plus connaissants – conservation des dinosaures n Il est facile den arriver à une anorexie organique : –les tâches nont pas changées, ni le comment… –le surcroît de travail incombe à ceux qui restent… –cest lexode des derniers bons éléments…. n Il faudra se retourner vers les consultants; cest alors larrivée de nouveaux problèmes..

31 05/06/ Des approches de gestion lallègement des structures Laplatissement depuis le sommet : n Quel est lencadrement strictement nécessaire ? n Qui sont les animateurs qui favorisent le transfert des connaissances ? n Qui sont les contrôleurs qui alourdissent les processus et napportent aucune valeur ajoutée ? n Il sagit également souvent dune coupure deffectifs mais déjà mieux réfléchie et souvent nécessaire en cas de crise.

32 05/06/ Des approches de gestion lallègement des structures La promotion, le regroupement depuis la base : Dans le but daugmenter le rendement et obtenir les résultats à moindre coût: n Il faut analyser toutes les activités et éliminer celles sans valeur ajoutée n Il faut regrouper certains secteurs, accroître des responsabilités et peut-être couper certains contrôles (et contrôleurs) inutiles n Il faut favoriser: – un certain développement des ressources (épanouissement et valorisation) – une migration du gestionnaire au métier de « coach » – un investissement dans la culture organisationnelle qui permet aux valeurs partagées de prendre le relais sur la hiérarchie –et surtout un nouveau concept de « Ré ingénierie » i.e repenser nos façons de faire…..

33 05/06/ Des approches de gestion Les centres de profit interne n convertir les centres de coûts en centres de profits n rendre les services disponibles à lexterne pour des revenus supplémentaires n transformer les cadres administratifs en entrepreneurs pour quils rentabilisent leurs activités

34 05/06/ Des approches de gestion La sous-traitance n confier à une autre entreprise les tâches ou processus napportant aucune valeur ajoutée n se concentrer sur ce quon fait de mieux – permet souvent daméliorer la qualité – et surtout les délais (time to market) Les défis : Les défis : n bien analyser les répercutions des activités imparties sur le reste de lentreprise n accepter la perte de contrôle sur ces activités n négocier le contrat à la satisfaction des 2 partis afin de sassurer dune satisfaction à long terme n sassurer de clauses de sorties en cas de problèmes majeurs ou de résultats non atteints

35 05/06/ Des approches de gestion n Les équipes de projets : –briser les structures hiérarchiques traditionnelles en instaurant un volet matriciel de réalisations par projets –mettre en commun les ressources pour atteindre des résultats précis, de qualité supérieure, dans des délais restreints –sortir les individus de leur routine en les regroupant pour un objectif commun très valorisé par la Direction –responsabiliser les employés par un encadrement réduit et beaucoup de latitude –maximiser la mise en commun des valeurs

36 05/06/ Les prochains cours Pour la séance 7: n Révision des notes pour lIntra Et pour la séance 8 n Simulation Glo-bus : Avoir lu votre manuel du participant


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